2.4.1 Các nhân tố bên trong
Đội ngũ lãnh đạo
Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông có đội ngũ lãnh đạo tâm huyết, có tầm nhìn, kinh nghiệm làm việc lâu năm để truyền nguồn cảm hứng cho nhân viên cấp dưới và có sức ảnh hưởng đến công tác QTNNL.
Đồng thời đội ngũ lãnh đạo hiểu rõ nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Công ty, nắm bắt những vấn đề nhân sự từ đó có định hướng tìm kiếm, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu của Công ty
Mục tiêu của Công ty ảnh hưởng đến các hoạt động QTNNL. Mỗi phòng ban, xưởng sản xuất phải dựa vào mục tiêu chung để đề ra mục tiêu cụ thể của mình. Mục tiêu của Công ty là luôn làm đúng theo yêu cầu của khách hàng, chú trọng đầu tư hệ thống trang thiết bị, cơ sở vật chất theo tiêu chuẩn 5 sao. Đi đôi với đó là việc đầu tư cho nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực của Công ty cả về số lượng và chất lượng để đảm bảo khách hàng sẽ được thăm, khám, chuẩn đoán và điều trị trực tiếp bởi các y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao, có uy tín trong ngành y Việt Nam.
Chiến lược phát triển kinh doanh
Bên cạnh việc khẳng định chất lượng dịch vụ, một trong những chiến lược của Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông là luôn quan tâm tới khách hàng nhằm hướng tới mục tiêu đáp ứng yêu cầu của khách hàng và theo đuổi những khách hàng thích hợp nhất cho dịch vụ. Công ty cũng tiến hành đánh giá mức độ thỏa mãn của khách hàng để xác định yêu cầu, mong muốn về dịch vụ ngay từ lần đầu sử dụng dịch vụ. Công ty còn hướng tới đào tạo đội ngũ nhân viên để nâng cao trình độ quản lý con người, máy móc thiết bị nhằm tăng hiệu quả công việc.
Văn hóa tổ chức
Mục tiêu của văn hóa tổ chức là xây dựng phong cách làm việc năng động, hợp tác, tin cậy gắn bó tạo nên sự thành công của Công ty. Với những nét riêng biệt, Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông xây dựng văn hóa Công ty mà ở đó văn hóa thể hiện trong phong các làm việc, tác phong của nhân viên. Văn hóa của Công ty thể hiện qua sự thấu hiểu lẫn nhau, hành động với trách nhiệm và thái độ tích cực hợp tác, hướng đến khách hàng, sự thành công và hài lòng của khách hàng về dịch vụ chính là sự thành công của Công ty.
Tài chính
Công ty có nguồn tài chính tương đối ổn định, do tình hình sản xuất kinh doanh của các năm qua luôn ổn định, đạt doanh thu và lợi nhuận tương đối tốt trong điều kiện kinh tế cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
2.4.2 Các nhân tố bên ngoài
Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế
Mức tăng trưởng kinh tế, lạm phát của môi trường bên ngoài chi phối mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và công tác QTNNL nói riêng. Tình hình kinh tế thay đổi hằng năm, yêu cầu các Công ty phải có những điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách QTNNL của mình.
Tỷ lệ lạm phát, nhất là lạm phát cao có tác động đến nhiều mặt của đời sống xã hội, làm cho tăng giá cả, chi phí sản xuất kinh doanh và giảm khả năng cạnh tranh của các Công ty. Khi lạm phát cao, tiền lương tăng lên chỉ là danh nghĩa, không đủ bù đắp mức giá sinh hoạt đối với những người sống bằng thu nhập từ lương. Vì vậy Công ty phải có chính sách linh hoạt về tiền lương, phụ cấp, tạo môi trường làm việc thoải mái để thu hút và giữ chân nhân lực giỏi.
Tình hình chính trị- pháp luật ổn định giúp cho các Công ty yên tâm thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như công tác QTNNL. Hệ thống chính trị- pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi của nhân viên như đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm rủi ro...
Yếu tố dân số và lực lượng lao động
Việt Nam có nguồn nhân lực dồi dào với dân số cả nước gần 89 triệu dân. Trong đó số người trong độ tuổi lao động là 101.896 người. Tuy nhiên, đối với lĩnh vực y tế thì con số trong độ tuổi lao động không phải là nhiều, chưa kể đến số lượng y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản chiếm tỷ lệ rất thấp.
Yếu tố kỹ thuật - công nghệ
Để giúp bệnh nhân thăm, khám và phát hiện bệnh kịp thời điều trị thì yếu tố cần thiết phải có đó là hệ thống máy móc, trang thiết bị hiện đại tiên tiến. Vì vậy, Công ty không ngừng nhập máy móc thiết bị công nghệ mới và hiện đại nhằm mang đến cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất.
Sự phát triển nhanh chóng khối lượng kiến thức mới và sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ đã đặt ra yêu cầu phải cập nhật kiến thức một cách thường xuyên cho CBCNV trong Công ty.
Ảnh hưởng của môi trường vi mô Khách hàng
Khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với Công ty, nó là yếu tố quyết định đến sự thành công của Công ty. Phần lớn khách hàng luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu. Vì vậy Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông cần phải nâng cao chất lượng dịch vụ hơn nữa nhằm thu hút khách hàng. Bên cạnh đó Công ty cần xây dựng hệ thống đào tạo lâu dài về kỹ năng giao tiếp, chăm sóc và phục vụ khách hàng cho đội ngũ y bác sỹ để có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất.
2.5 Đánh giá chung 2.5.1 Kết quả đạt đư c 2.5.1 Kết quả đạt đư c
- Để phù hợp với tình hình, nhiệm vụ mới Công ty cổ phần Y học Rạng Đông đã từng bước hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Bên cạnh đó công ty cũng đã tập trung cho dự án nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP. Công ty đã tiến hành thành lập Ban dự án chuyên theo dõi và thực hành những công việc xây dựng nhà máy.
- Đã đầu tư cho việc đổi mới công nghệ.
Đã thu được kết quả khá cao trong công tác quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Công ty đã hoàn thiện và ban hành Quy chế tuyển dụng lao động và đưa vào sử dụng từ năm 2004 với chủ trương thực hiện dân chủ trong tuyển chọn và sử dụng lao động.
- Công ty cổ phần y học Rạng Đông có quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển. Đây là cơ hội để công ty mở rộng quy mô, tự khẳng định mình trong sự phát triển chung của ngành và của đất nước
- Thông qua các cơ chế tài chính, kể cả việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu nguồn nội lực của công ty không ngừng được tăng cường tạo điều kiện cho việc tự đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh
- Sự can thiệp của Chính phủ vào thị trường lao động ngày càng rõ nét hơn và hiệu quả hơn.
2.5.2 Nh ng hạn chế, tồn tại
- Trình độ người lao động trong toàn công ty còn thấp.
- Do tư tưởng tự ti, sợ bị thay đổi việc làm và xu thế tự thỏa mãn nên có một bộ phận người lao động trong công ty không muốn hoặc từ chối khi được cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Trong quá trình lao động, tác phong của người lao động còn mang tính nhỏ lẻ, bộc phát.
- Mặc dù đã áp dụng Quy chế tuyển dụng nhưng trong công tác này công ty vẫn còn nhiều thiếu sót trong việc lựa chọn và sử dụng nhân tài mới bước đầu thực hiện công việc khai hóa tuyển dụng lao đông.
- Người lao động trong công ty được đào tạo từ nhiều trường khác nhau vì vậy trình độ của người lao động chưa thực sự đồng đều.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa thực sự được quan tâm
- Công ty chưa có những chính sách hợp lý về thu hút lao
- Vẫn còn có nơi, có đơn vị chưa thực hiện tốt quy định về lao động
- Đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn mỏng.
- Chính sách lương thưởng
Người quản lý nhân sự gặp phải điều này rất nhiều nhất là những doanh nghiệp có mặt bằng lương thấp và ngay cả công ty có mặt bằng lương cao hơn. Nguyên nhân có thể do người quản lý nhân sự đánh giá về kinh nghiệm, trình độ của nhân viên thiếu chính xác cũng như những kỹ năng của cán bộ nhân viên đã được nâng cao nhưng chưa được ghi nhận, việc phân tích và xác định mức lương thiếu chính xác cho nhân viên, vì thế người quản lý nhân sự cần đưa ra được mức lương hợp lý và phải tạo ra được sự công bằng giữa các nhân viên. Đôi khi cách thức điều hành của người quản lý thiếu tính nhất quán, đồng bộ, thiếu sự linh hoạt trong việc xác định mức lương cho nhân viên, cũng có thể do một sức ép nào đó mà người quản lý nhân sự không thể xác định được mức lương, giá trị công sức của người lao động.
- Sự luân chuyển lao động gia tăng
Đôi khi chất lượng nhân lực đi xuống, làm giảm năng suất lao động, dần dần lao động cũ thôi việc dẫn đến việc tuyển dụng liên tục, làm mất cân bằng nhân sự trong hệ thống.
Người quản lý nhân sự giỏi sẽ xác định liệu đã có sự công bằng, nhất quán, chính xác trong việc trả lương cho nhân viên hay chưa, xác định được lợi ích cũng như chi phí của người lao động, thời gian họ được nghỉ phép, sự hài lòng với công việc của nhân viên, nhân viên nghiêm chỉnh chấp hành những quy tắc đã đề ra hay không?
- Cân bằng những mối quan hệ phức tạp
Đó là mối quan hệ giữa người lao động với nhau, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, thông thường mối quan hệ này rất phức tạp, vì thế việc cân bằng nó sẽ rất khó khăn. Vì vậy người quản lý nhân sự phải có nghệ thuật xử lý một cách khôn ngoan, thực tế không phải người quản lý nhân sự nào cũng biết cách giải quyết hài hòa những vấn đề mắc phải, một số thiếu những kỹ năng trong đàm phán, thuyết phục nhân viên trong việc hòa giải các mâu thuẫn nội bộ.
- Khó tuyển được nhân sự có chuyên môn cao
Nguyên nhân chủ yếu là do có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động về trình độ và chuyên môn, bên cạnh đó còn do công ty không có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và thu hút nhân tài. Vì thế công ty cần có những chính sách thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao. Tạo dựng mối quan hệ với những công ty chuyên môi giới trong truyển dụng, sự tiến cử trong nội bộ doanh nghiệp hoặc tận dụng những mối quan hệ từ chính nhân viên. Hơn nữa với mục tiêu của công ty là đem đến những dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa trên đội ngũ chuyên gia y tế, y bác sĩ có năng lực chuyên môn giỏi thì việc thu hút các giáo sư bác sỹ có tiếng trong ngành y lại càng phải được chú trọng, ưu tiên hàng đầu.
- Người lao động lẫn tránh những khóa đào tạo của công ty
Nguyên nhân có thể là do người lao động thiếu động cơ học tập hoặc việc đào tạo tại công ty chỉ là vấn đề về hình thức, công ty không nêu rõ về những lợi ích và có kế hoạch ứng dụng những kiến thức cho người lao động sau khi họ được đào tạo. Để khắc phục tình trạng này công ty cần phải xác định được mục đích của việc đào tạo, làm cho nhân viên hiểu được mục tiêu và những lợi ích của việc đào tạo này, phải có kế hoạch cũng như việc triển khai kế hoạch đào tạo bài bản.
- Người lao động quá thụ động
Nguyên nhân là do cấp trên nắm tất cả quyền điều hành, quản lý công việc, không phân quyền cho nhân viên để họ có thể tự xây dựng kế hoạch làm việc. Hoặc do thiếu thông tin và những hướng dẫn kịp thời trong công việc. Không có những chính sách về khuyến khích nhân viên chủ động làm việc. Không phân rõ về quyền hạn và trách nhiệm của người lao động vì vậy doanh nghiệp cần phải phân quyền, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể, có chính sách khuyến khích người lao động thực hiện kế hoạch đã đề ra, cho người lao động tự lập kế hoạch và có thực hiện kiểm tra về tiến độ làm việc. Khích lệ, động viên những người có sáng tạo, cải tiến trong công việc.
- Khó khăn khi tìm đội ngũ kế thừa
Việc tìm đội ngũ kế thừa thực sự là một vấn đề khó khăn cần phải giải quyết bởi vì số lượng các y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm lâu năm trong công ty đa phần đã ở độ tuổi khá cao. Tìm được đội ngũ kế thừa những y bác sỹ này không phải là một việc dễ dàng, một sớm một chiều có thể tìm kiếm ngay được.
2.5.3 Nguyên nhân của nh ng hạn chế, tồn tại
2.5.3.1 Nguyên nhân chủ quan:
- Công ty vẫn phải sử dụng một khối lượng tương đối lớn những lao động của cơ chế cũ để lại.
- Hiện nay công ty chưa có chế độ tài chính cụ thể cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Hàng năm công ty chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng mới lao động
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực của công ty không rõ ràng
- Việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những lao động có trình độ ngang bằng
2.5.3.2 Nguyên nhân khách quan
- Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề cần giải quyết như thể lực của nguồn nhân lực còn chậm phát triển.
- Nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho công ty chưa xác định được.
- Nhà nước chưa có giải pháp hiệu quả trong việc phân luồng học sinh cơ sở và học sinh phổ thông trung học sang trung học chuyên nghiệp và học nghề.
- Những vị trí làm việc thuận lợi tại các công ty lớn, có nhiều ưu đãi nên cũng có những ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng nhân tài cho Công ty.
Kết luận chương 2
Trong chương hai, luận văn đã tập trung trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông với những nội dung chính như sau:
- Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
- Phân tích thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân công bố trí công việc, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, công tác đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến, các chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lao động tại Công ty.
Tuy có nhiều điểm mạnh trong công tác QTNNL tại Công ty Rạng Đông, xong qua phân tích thực trạng trên cho thấy Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục và cần có những giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL.
Các nội dung đã phân tích, trình bày có tính chuẩn bị trong chương hai này là cơ sở để xây dựng và đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC