Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên là một vấn đề rât quan trọng, thông qua đó các trưởng phòng ban, xưởng và nhân viên thấy được kết quả thực hiện công việc của mình, thấy được các mức hoàn thành từng chỉ tiêu công việc để định hướng cho công việc trong thời gian tới.
Cho đến nay, vấn đề việc tuyển chọn đúng người và giữ chân nhân tài đang trở nên vô cùng khó khăn với các tổ chức và doanh nghiệp. Nhưng nếu việc chiêu hiền có thể thực hiện thông qua tuyển dụng thì việc đãi sĩ lại nằm trong chính nội bộ doanh nghiệp. Thêm vào nữa, chưa bao giờ nhu cầu đạo tạo nhân viên để tăng cường nhân lực cho doanh nghiệp lại được đề cao như hiện nay. Một thực tế là, khi tuyển các học sinh giỏi ra trường cũng phải mất ít nhất là 6 tháng tới 1 năm mới quen được công việc. Chính vì thế, các doanh nghiệp, công ty phải mất một thời gian đào tạo lại. Nhưng khi làm việc một thời gian, nhân viên lại xin chuyển đi nơi khác vì cảm thấy công việc không hấp dẫn. Điều đó đôi khi cũng còn do các doanh nghiệp chưa tạo ra được động lực làm việc cho người lao động, nhất là đối với nhân lực cao cấp. Yếu tố con người bao giờ cũng là vấn đề quyết định. Các nhà quản lý cần phải có sự đãi ngộ thỏa đáng đối với người lao động.
Muốn điều hành tốt bộ máy sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng một
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp và có khả năng. Những doanh nghiệp thành công, phần lớn đều biết cách thu hút và giữ chân người tài.
Đôi khi một nhân viên dứt áo ra đi không phải vì điều kiện công tác tồi mà vì họ thấy một cơ hội tốt hơn ở nơi khác. Các đối thủ cạnh tranh có thể tìm ra một điểm nào đó không ổn trong cơ cấu của công ty bạn và đưa ra những lời chào mời hấp dẫn. Hàng loạt các lời mời hấp dẫn mà đối thủ đưa ra là: thăng tiến ở vị trí cao hơn, cơ hội đào tạo ở nước ngoài, lương bổng và các chế độ khác tốt hơn… Một nhân viên chủ chốt nếu không được nhìn nhận sự đóng góp, không được đánh giá đúng năng lực hoặc ý kiến của họ đưa ra, không được lắng nghe thì cũng rất dễ ngã lòng trước những lời chào mời khác. Nếu người đó không cảm nhận được sự tin tưởng và hy vọng của cấp trên đối với mình thì càng muốn nói lời chia tay. Chính sách không rõ ràng cũng là một nguyên nhân khiến nhân viên chủ chốt không hứng khởi tiếp tục công việc tại công ty. Liệu họ có ở lại không khi cảm thấy không hài lòng về hiện tại, lo lắng về tương lai? Những lý do khác làm cho nhân viên không muốn tiếp tục công việc với công ty có thể là: không thích phong cách của sếp trực tiếp, không hòa đồng được với môi trường văn hóa công ty hoặc không còn hứng thú với công việc. Tình cảm, quan hệ giữa mọi người trong công ty, giữa cấp trên và cấp dưới là một mối ràng buộc, đặc biệt là đối với người châu Á thường hay coi trọng tình cảm. Trong những trường hợp mối quan hệ lỏng lẻo, nhân viên sẽ dứt áo ra đi dễ dàng hơn nếu có một tác động nhỏ từ bên ngoài, hoặc từ những nguyên nhân phát sinh trong công ty, công việc… Đối với lãnh đạo cao nhất, không thể tự mình giữ chân tất cả nhân viên mà thực hiện theo từng bậc hình tháp qua việc đánh giá năng lực của cấp dưới. Người lãnh đạo cấp dưới sẽ đánh giá và giữ chân những nhân viên giỏi thuộc quyền.
Trong bất kỳ trường hợp nào, hãy dành thời gian trao đổi và tìm hiểu tâm tư, nguyên vọng của những nhân viên chủ chốt, cố gắng thỏa mãn nhu cầu của họ một cách hợp lý nhất. Việc trả lương, thường cũng phải hợp lý theo “thị trường” chứ không thống nhất phải theo cơ chế nội bộ của công ty. Vì họ có thể dễ dàng ra đi theo những lời mời chào hấp dẫn từ bên ngoài. Hơn nữa, những nguyên tắc của công ty có thể đã lỗi thời
và không còn phù hợp với họ nữa. Cần xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên của mình, đặc biệt là những nhân viên chủ chốt. Duy trì quan hệ tốt bằng những việc có thể rất nhỏ nhặt như tặng quà sinh nhật, hỏi thăm chuyện gia đình, quan tâm lúc ốm đau… Quan tâm nhiều hơn đến nhân viên và cho họ thấy được tầm quan trọng của họ đối với công việc và công ty. Từ đó, có thể hình thành lòng trung thành, sự tin tưởng và phải biến chúng thành sự cam kết cộng tác. Tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để có thể cống hiến cho công ty, cũng như thỏa mãn được tính hiếu thắng và tự mãn của họ.
Tạo cơ hội để ứng viên có thể phát triển bản thân. Doanh nghiệp nên tạo điều kiện để nhân viên cảm thấy vui vẻ, nếu nhân viên có mong muốn nhận được sự đánh giá về khả năng làm việc của họ với nhiệm vụ được giao, nhân viên giỏi muốn được công nhận, muốn được trải nghiệm những thử thách trong công việc, thì công ty cần có những thử thách thú vị giành cho bộ phận quản lý, trao cho họ cơ hội được học tập có thể giúp cho họ phát triển sự nghiệp.
Giúp nhân viên công bằng về công việc và cuộc sống. Tạo điều kiện cho nhân viên có thể làm việc ở nhà hay có thể đưa con đến công ty trong một số ngày, thường xuyên tổ chức các sự kiện cho nhân viên vui giơi, giải trí giúp họ lấy lại sự cân bằng trong cuộc sống. Giúp nhân viên giữ sự cân bằng trong cuộc sống và công việc chính là cách thức hữu hiệu để giữ chân nhân tài.
Đoàn kết, gắn bó với nhau như một gia đình: Các công ty phải làm sao để nhân viên trẻ không nhảy việc. Công ty cần có chính sách dành cho nhân viên như chế độ nghỉ thai sản, lịch làm việc hợp lý, chế độ nghỉ phép. Ví dụ như việc được nghỉ vào chiều thứ 7, những người quản lý có thể về trước để nhân viên về theo.
Để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên tác giả đề xuất một số giải pháp thực hiện trong thời gian tới tại Công ty như sau:
Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của nhân viên cần chính xác và công bằng Trước khi đánh giá, trưởng các phòng ban cần trao đổi với nhân viên về nội dung, tiêu chí, các yếu tố, phạm vi đánh giá. Đối với từng nhóm công việc, từng vị trí công việc
chỉ tiêu nào là quan trọng phải chỉ rõ cho người lao động biết để họ dựa theo đó dành nhiều thời gian hoàn thành công việc, còn những chỉ tiêu nào không quan trọng thì họ ít quan tâm hơn. Dựa trên bảng đánh giá chung của Công ty từng bộ phận xây dựng các chỉ tiêu đánh giá sát với từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, bám sát với mục tiêu và chiến lược phát triển chung của Công ty, từ đó mỗi người lao động muốn hoàn thành tốt công việc chỉ cần dựa trên các chỉ tiêu đánh giá đó để phấn đấu.
Để đánh giá chính xác và công bằng kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên, thì bảng đánh giá cần có hai phần, phần thứ nhất là để người lao động tự đánh giá, phần thứ hai để cho người quản lý trực tiếp đánh giá lại dựa trên phần đánh giá của nhân viên.
Điều chỉnh và vạch ra phương hướng cho nhân viên sau khi đánh giá kết quả thực hiện công việc
Nếu khi đánh giá thấy chỉ tiêu nào người lao động đánh giá không đúng với thực tế kết quả thực hiện công việc của họ thì cần phải có sự thống nhất lại với người lao động về chỉ tiêu đó, chỉ ra những ưu điểm cũng như những tồn tại cần khắc phục chấn chỉnh trong công việc. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với tiểu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp kịp thời điều chỉnh, sửa chữa yếu điểm trong quá trình làm việc, động viên nhân viên thông qua điều khoản đánh giá. Người đánh giá phải công tâm, không thiên vị thì kết quả đánh giá mới chính xác và công bằng, qua đó người lao động thấy được sự công bằng trong công tác đánh giá.
Kết quả làm việc của mỗi nhân viên phải được lưu và tổng hợp trong hồ sơ để việc đánh giá được khách quan, nhằm phát hiện khả năng phát triển của từng người. Từ đó quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, bồi dưỡng đào tạo đúng đối tượng và kịp thời. Mặt khác khi đánh giá hiệu quả công việc cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến công việc, đề ra chỉ tiêu mới để nhân viên phấn đấu.
Hoàn thiện cơ hôi thăng tiến
B sách thăng tiến rõ ràng, tạo điều kiện cho người lao động nắm rõ điều kiện thăng tiến, có nhiều cơ hội thăng tiến, khuyến khích họ làm việc cống hiến hết sức mình cho mục tiêu phát triển chiến lược của Công ty.
Xây dựng chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực trẻ, năng động sáng tạo và cần thực hiện tốt quy hoạch bổ nhiệm cán bộ, đảm bảo có được đội ngũ kế thừa cũng như lựa chọn được cán bộ có đủ năng lực để thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới, tránh tình trạng khi thiếu hụt nhân sự mới bắt đầu làm. Xây dựng điều kiện thăng tiến rõ ràng cho từng nhóm công việc, từng vị trí công việc để người lao động dựa trên các tiêu chí đó phấn đấu cho công việc của mình. Tránh tình trạng người lao động không định hướng được mục tiêu phấn đấu của mình. Mạnh dạn đề bạt bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người lao động trẻ có năng lực chuyên môn tốt, tâm huyết, năng động và gắn bó lâu dài trong công việc. Hạn chế bổ nhiệm những lao động thiếu năng lực, thụ động trong công việc nhưng lại có mối quan hệ quen biết.
Dựa vào kết quả đánh giá hoàn thành công việc hàng tháng và qua sự phấn đấu của người lao động, nhà quản trị cần chọn và quy hoạch lớp cán bộ nguồn cho từng nhóm công việc, từng vị trí công việc, tạo môi trường thuận lợi cho họ phấn đấu. Trường hợp khi người quản lý của lao động đó được thăng chức, hoặc điều động sang vị trí khác hoặc quản lý kém hiệu quả thì bổ nhiệm ngay những cán bộ nguồn đó. Điều này sẽ làm cho những người lao động giỏi thấy có cơ hội thăng tiến của mình tại Công ty và là động lực để làm việc cho tất cả nhân viên phải tự phấn đấu hoàn thiện công việc một cách tốt nhất.
Qua đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực ở chương hai ta thấy Công ty chưa giúp người lao động hiểu và nắm rõ điều kiện thăng tiến, chính sách thăng tiến của Công ty chưa công bằng từ đó không có nhiều cơ hội thăng tiến tại Công ty. Vì vậy, việc xây dựng các tiêu chuẩn, điều kiện và chính sách có tính hệ thống về công tác thăng tiến là vấn đề cần phải thực hiện trong thời gian tới. Để hoàn thiện cơ hội thăng tiến trong thời gian tới tác giả đã đề xuất mẫu điều kiện, tiêu chuẩn đánh giá bằng bảng điểm cho công tác cơ hội thăng tiến áp dụng tại Công ty trong thời gian tới.
Khi cần bổ nhiệm cán bộ cho vị trí công việc nào đó thì thực hiện công tác đánh giá cán bộ đó xem có đủ các điều kiện để bổ nhiệm cho vị trí công việc mới. Trưởng bộ phận quản lý trực tiếp hoặc phó Giám đốc những cán bộ công nhân viên đó thực hiện việc đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm . . . theo mẫu điều kiện thăng tiến. Sau khi trưởng bộ phận/ phó Giám đốc đánh giá xong Giám đốc đánh giá lại từng ứng viên và tổng hợp kết quả nếu ứng viên nào đạt tổng thang điểm đánh giá cao nhất thì được cân nhắc bổ nhiệm, ngoài ra cần tham khảo ý kiến của các trưởng phòng ban khác và chủ tịch Công đoàn để cho công tác đánh giá đó được chính xác, công bằng. Nếu làm tốt điều này sẽ tạo được sự công bằng trong công tác thăng tiến, tạo động lực cho người lao động phấn đấu trong công việc và Công ty cũng lựa chọn được ứng viên tốt nhất cho vị trí cần bổ nhiệm.
Hoàn thiện lương bổng và các chính sách đãi ngộ. Hiện nay vấn đề lương, thưởng và các chính sách đãi ngộ tại Công ty là công bằng và người lao động được trả lương xứng đáng với những nỗ lực của mình. Nhưng chưa thực sự chưa thu hút người tài về làm việc nên cần có những chính sách riêng như phụ cấp, trợ cấp...tương xứng với khả năng và công sức của họ để họ yên tâm và gắn bó lâu dài với công việc. Theo kết quả bảng câu hỏi khảo sát cho thấy rằng họ chưa thể hoàn toàn sống nhờ thu nhập và thu nhập chưa đủ để chi phí các sinh hoạt cần thiết. Cho nên, Công ty cần quan tâm xem xét vấn đề này và tác giả đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống lương bổng và các chính sách đãi ngộ như sau:
Trả lương căn cứ vào hiệu quả công việc
Cần trả lương theo đúng tính chất mức độ của công việc đảm nhận và mức độ hoàn thành của người lao động. Phải đánh giá, phân hạng được giá trị của từng chức danh công việc thành các nhóm lương từ thấp đến cao. Việc đánh giá hiệu quả công việc cần được xem xét phân tích ở nhiều khía cạnh, dựa trên cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc để trả lương tương xứng. Phải làm cho nhân viên nhận thức được sự chênh lệch giữa yêu cầu về năng lực đối với họ và mức lương họ nhận để có động cơ phấn đấu. Cần duy trì tăng lương thưởng định kỳ bởi lẽ chẳng doanh nghiệp nào có
thê giữ vững ổn định nhân sự nêu đồng lương cứ ì ạch mãi, không đem lại động lực cho người lao động.
Bên cạnh, cũng cần có chính sách tăng lương thưởng cho nhân viên có thâm niên công tác, có nhiều đóng góp công sức nhằm động viên họ gắn bó lâu dài với Công ty.
Trả lương cạnh tranh so với thị trường lao động
Mức tiền lương cần thiêt lập trên cơ sở cạnh tranh, đảm bảo có thê thu hút và giữ chân người giỏi. Cần có cơ chê thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động, từ đó tùy điều kiện Công ty xây dựng chiên lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút có thê bằng hoặc cao hơn trên thị trường lao động. Thu nhập hiện tại của người lao động chưa đủ đê chi phí cho các sinh hoạt cần thiêt, cho nên ban Giám đốc Công ty cần phải có lộ trình xây dựng mức thang bảng lương phù hợp trả cho người lao động đủ đê trang trải cho các sinh hoạt cần thiêt, có như vậy người lao động mới yên tâm làm việc và cống hiên hêt sức mình cho mục tiêu phát triên của Công ty. Ngoài ra Công ty còn luân phiên tổ chức tăng ca đê người lao động có thêm thu nhập, cần quan tâm hơn nữa về vân đề trợ câp như tăng tiền phụ câp môi trường độc hại, nhà ở, đi lại.
3.2.6 Nhóm giải pháp về cải thiện điều kiện làm việc đầu tư c ở vật chất
Công ty luôn quan tâm đên điều kiện môi trường tại nơi làm việc và xây dựng môi trường làm việc thân thiện cũng là một cách cải thiện, tăng cường hiệu quả công việc.