2.5.1 Kết quả đạt đư c
- Để phù hợp với tình hình, nhiệm vụ mới Công ty cổ phần Y học Rạng Đông đã từng bước hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.
- Bên cạnh đó công ty cũng đã tập trung cho dự án nhà máy sản xuất thuốc theo tiêu chuẩn GMP. Công ty đã tiến hành thành lập Ban dự án chuyên theo dõi và thực hành những công việc xây dựng nhà máy.
- Đã đầu tư cho việc đổi mới công nghệ.
Đã thu được kết quả khá cao trong công tác quản lý, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Công ty đã hoàn thiện và ban hành Quy chế tuyển dụng lao động và đưa vào sử dụng từ năm 2004 với chủ trương thực hiện dân chủ trong tuyển chọn và sử dụng lao động.
- Công ty cổ phần y học Rạng Đông có quyền tự chủ trong điều hành sản xuất kinh doanh và quyền tự chủ trong đầu tư phát triển. Đây là cơ hội để công ty mở rộng quy mô, tự khẳng định mình trong sự phát triển chung của ngành và của đất nước
- Thông qua các cơ chế tài chính, kể cả việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu nguồn nội lực của công ty không ngừng được tăng cường tạo điều kiện cho việc tự đầu tư vào các hoạt động sản xuất kinh doanh
- Sự can thiệp của Chính phủ vào thị trường lao động ngày càng rõ nét hơn và hiệu quả hơn.
2.5.2 Nh ng hạn chế, tồn tại
- Trình độ người lao động trong toàn công ty còn thấp.
- Do tư tưởng tự ti, sợ bị thay đổi việc làm và xu thế tự thỏa mãn nên có một bộ phận người lao động trong công ty không muốn hoặc từ chối khi được cử đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
- Trong quá trình lao động, tác phong của người lao động còn mang tính nhỏ lẻ, bộc phát.
- Mặc dù đã áp dụng Quy chế tuyển dụng nhưng trong công tác này công ty vẫn còn nhiều thiếu sót trong việc lựa chọn và sử dụng nhân tài mới bước đầu thực hiện công việc khai hóa tuyển dụng lao đông.
- Người lao động trong công ty được đào tạo từ nhiều trường khác nhau vì vậy trình độ của người lao động chưa thực sự đồng đều.
- Công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ chưa thực sự được quan tâm
- Công ty chưa có những chính sách hợp lý về thu hút lao
- Vẫn còn có nơi, có đơn vị chưa thực hiện tốt quy định về lao động
- Đội ngũ cán bộ trực tiếp thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn mỏng.
- Chính sách lương thưởng
Người quản lý nhân sự gặp phải điều này rất nhiều nhất là những doanh nghiệp có mặt bằng lương thấp và ngay cả công ty có mặt bằng lương cao hơn. Nguyên nhân có thể do người quản lý nhân sự đánh giá về kinh nghiệm, trình độ của nhân viên thiếu chính xác cũng như những kỹ năng của cán bộ nhân viên đã được nâng cao nhưng chưa được ghi nhận, việc phân tích và xác định mức lương thiếu chính xác cho nhân viên, vì thế người quản lý nhân sự cần đưa ra được mức lương hợp lý và phải tạo ra được sự công bằng giữa các nhân viên. Đôi khi cách thức điều hành của người quản lý thiếu tính nhất quán, đồng bộ, thiếu sự linh hoạt trong việc xác định mức lương cho nhân viên, cũng có thể do một sức ép nào đó mà người quản lý nhân sự không thể xác định được mức lương, giá trị công sức của người lao động.
- Sự luân chuyển lao động gia tăng
Đôi khi chất lượng nhân lực đi xuống, làm giảm năng suất lao động, dần dần lao động cũ thôi việc dẫn đến việc tuyển dụng liên tục, làm mất cân bằng nhân sự trong hệ thống.
Người quản lý nhân sự giỏi sẽ xác định liệu đã có sự công bằng, nhất quán, chính xác trong việc trả lương cho nhân viên hay chưa, xác định được lợi ích cũng như chi phí của người lao động, thời gian họ được nghỉ phép, sự hài lòng với công việc của nhân viên, nhân viên nghiêm chỉnh chấp hành những quy tắc đã đề ra hay không?
- Cân bằng những mối quan hệ phức tạp
Đó là mối quan hệ giữa người lao động với nhau, mối quan hệ giữa người sử dụng lao động và người lao động, thông thường mối quan hệ này rất phức tạp, vì thế việc cân bằng nó sẽ rất khó khăn. Vì vậy người quản lý nhân sự phải có nghệ thuật xử lý một cách khôn ngoan, thực tế không phải người quản lý nhân sự nào cũng biết cách giải quyết hài hòa những vấn đề mắc phải, một số thiếu những kỹ năng trong đàm phán, thuyết phục nhân viên trong việc hòa giải các mâu thuẫn nội bộ.
- Khó tuyển được nhân sự có chuyên môn cao
Nguyên nhân chủ yếu là do có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động về trình độ và chuyên môn, bên cạnh đó còn do công ty không có chính sách linh hoạt trong việc tuyển dụng và thu hút nhân tài. Vì thế công ty cần có những chính sách thu hút và tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng cao. Tạo dựng mối quan hệ với những công ty chuyên môi giới trong truyển dụng, sự tiến cử trong nội bộ doanh nghiệp hoặc tận dụng những mối quan hệ từ chính nhân viên. Hơn nữa với mục tiêu của công ty là đem đến những dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa trên đội ngũ chuyên gia y tế, y bác sĩ có năng lực chuyên môn giỏi thì việc thu hút các giáo sư bác sỹ có tiếng trong ngành y lại càng phải được chú trọng, ưu tiên hàng đầu.
- Người lao động lẫn tránh những khóa đào tạo của công ty
Nguyên nhân có thể là do người lao động thiếu động cơ học tập hoặc việc đào tạo tại công ty chỉ là vấn đề về hình thức, công ty không nêu rõ về những lợi ích và có kế hoạch ứng dụng những kiến thức cho người lao động sau khi họ được đào tạo. Để khắc phục tình trạng này công ty cần phải xác định được mục đích của việc đào tạo, làm cho nhân viên hiểu được mục tiêu và những lợi ích của việc đào tạo này, phải có kế hoạch cũng như việc triển khai kế hoạch đào tạo bài bản.
- Người lao động quá thụ động
Nguyên nhân là do cấp trên nắm tất cả quyền điều hành, quản lý công việc, không phân quyền cho nhân viên để họ có thể tự xây dựng kế hoạch làm việc. Hoặc do thiếu thông tin và những hướng dẫn kịp thời trong công việc. Không có những chính sách về khuyến khích nhân viên chủ động làm việc. Không phân rõ về quyền hạn và trách nhiệm của người lao động vì vậy doanh nghiệp cần phải phân quyền, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể, có chính sách khuyến khích người lao động thực hiện kế hoạch đã đề ra, cho người lao động tự lập kế hoạch và có thực hiện kiểm tra về tiến độ làm việc. Khích lệ, động viên những người có sáng tạo, cải tiến trong công việc.
- Khó khăn khi tìm đội ngũ kế thừa
Việc tìm đội ngũ kế thừa thực sự là một vấn đề khó khăn cần phải giải quyết bởi vì số lượng các y bác sỹ có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm lâu năm trong công ty đa phần đã ở độ tuổi khá cao. Tìm được đội ngũ kế thừa những y bác sỹ này không phải là một việc dễ dàng, một sớm một chiều có thể tìm kiếm ngay được.
2.5.3 Nguyên nhân của nh ng hạn chế, tồn tại
2.5.3.1 Nguyên nhân chủ quan:
- Công ty vẫn phải sử dụng một khối lượng tương đối lớn những lao động của cơ chế cũ để lại.
- Hiện nay công ty chưa có chế độ tài chính cụ thể cho công tác đào tạo nguồn nhân lực
- Hàng năm công ty chưa xây dựng được kế hoạch tuyển dụng mới lao động
- Chính sách thu hút nguồn nhân lực của công ty không rõ ràng
- Việc tuyển dụng và sử dụng lao động chỉ tập trung ở những lao động có trình độ ngang bằng
2.5.3.2 Nguyên nhân khách quan
- Chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều vấn đề cần giải quyết như thể lực của nguồn nhân lực còn chậm phát triển.
- Nguồn cung cấp nguồn nhân lực cho công ty chưa xác định được.
- Nhà nước chưa có giải pháp hiệu quả trong việc phân luồng học sinh cơ sở và học sinh phổ thông trung học sang trung học chuyên nghiệp và học nghề.
- Những vị trí làm việc thuận lợi tại các công ty lớn, có nhiều ưu đãi nên cũng có những ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng nhân tài cho Công ty.
Kết luận chương 2
Trong chương hai, luận văn đã tập trung trình bày thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Y học Rạng Đông với những nội dung chính như sau:
- Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.
- Phân tích thực trạng về công tác hoạch định nguồn nhân lực, phân công bố trí công việc, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, công tác đánh giá thực hiện công việc, cơ hội thăng tiến, các chính sách tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi và môi trường, điều kiện làm việc, quan hệ lao động tại Công ty.
Tuy có nhiều điểm mạnh trong công tác QTNNL tại Công ty Rạng Đông, xong qua phân tích thực trạng trên cho thấy Công ty vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục và cần có những giải pháp để hoàn thiện công tác QTNNL.
Các nội dung đã phân tích, trình bày có tính chuẩn bị trong chương hai này là cơ sở để xây dựng và đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác QTNNL tại Công ty đến năm 2020 trong chương 3 của luận văn.
CHƯƠNG 3ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN Y HỌC RẠNG ĐÔNG
3.1 Định hướng phát triển của Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông 3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty 3.1.1 Mục tiêu phát triển của Công ty
Phấn đấu để đổi mới và xây dựng một tầm nhìn mới về cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe dựa trên đội ngũ chuyên gia y tế, y bác sĩ, nhân viên hỗ trợ và trang bị y tế hiện đại bậc nhất thế giới, với mục tiêu cung cấp dịch vụ chất lượng cao nhất, luôn tuân thủ các tiêu chuẩn y tế và được quản lý nghiêm ngặt.
3.1.2 Chiến lư c phát triển của Công ty
Trở thành chuỗi Bệnh viện - Khách sạn hàng đầu tại Việt Nam mang thương hiệu VietSing - Một thương hiệu chăm sóc sức khỏe toàn diện và hoàn hảo, dẫn đầu về chất lượng chuyên môn, có hệ thống trang thiết bị, cơ sở hạ tầng sánh ngang với các bệnh viện trong khu vực và quốc tế.
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Y Học Rạng Đông Học Rạng Đông
Trong thời đại của nền kinh tế trí thức, không phải các nguồn tài nguyên thiên nhiên mà nguồn lực con người mới là chìa khóa quyết định phát triển kinh tế. Các doanh nghiệp ở nước ta nói chung và ở công ty cổ phần Y Học Rạng Đông nói riêng ngày càng gặp khó khăn trong việc xây dựng đội ngũ chuyên gia và các nhân viên có trình độ, tay nghề để nâng cao chất lượng, năng suất lao động. Vì vậy, để phát triển theo xu hướng của thời đại, các doanh nghiệp cần có giải pháp phù hợp để thu hút nguồn nhân lực.
3.2.1 Nhóm giải pháp về lập kế hoạch nguồn nhân lực
Dự báo khối lượng công việc để thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn.
Căn cứ vào mục tiêu và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đến năm 2020. Từ đó, các phòng ban liên quan tiến hành phân tích và đánh giá về năng lực sản xuất, công suất máy móc thiết bị, khả năng thay đổi quy trình sản xuất của Công ty, biến động nhân lực trong Công ty, nhu cầu đơn đặt hàng của khách hàng, chiến lược của đối thủ
cạnh tranh... để dự báo khối lượng công việc cần bao nhiêu người, trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết để thực hiện mục tiêu, kế hoạch sản xuất kinh doanh đến năm 2020.
Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực đối với các chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
a. Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên tắc đơn giản: - Đầu tiên xác định xem hiện nay có bao nhiêu người trong mỗi công việc.
- Tiếp đến, mỗi công việc ước tính sẽ có bao nhiêu người sẽ ở lại chỗ chỗ cũ, bao nhiêu người sẽ chuyển sang công việc khác và bao nhiêu người sẽ rời bỏ công việc của mình và tổ chức đó.
b. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài
Trước sự phát triển của xã hội và sự phát triển của KHKT, trên thị trường xuất hiện nhiều loại ngành nghề mới với sự đòi hỏi về trình độ và chuyên môn cao, yêu cầu các doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc hậu và tụt hậu.
Chính trong sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động với tỷ lệ thất nghiệp ngày một tăng, làm cho mỗi người lao động phải biết tự đào tạo lại và đào tạo liên tục.
c. Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Xác định những quá trình phát triển dự kiến là giai đoạn thứ ba trong quản lý công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Đây là công việc rất quan trọng bởi nó quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đó nếu các yếu tố vận động mang tính quyết định không được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai có nguy cơ sẽ bị lệch lạc.
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai có khả năng làm biến đổi nhu cầu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung công việc
và năng lực mà công việc đòi hỏi, thậm chí tạo ra những công việc mới hoặc làm mất đi một số công việc cũ.
d. Xác định nhu cầu tương lai về công việc, năng lực và nguồn nhân lực
Đây là giai đoạn phân tích các yếu tố và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với công việc và nhu cầu biên chế, từ đó cho phép chỉ rõ nội dung của các công việc trong tương lai, với những năng lực mà những công việc này đòi hỏi cũng như số lượng biên chế cần thiết cho mỗi công việc.
Đây là giai đoạn phức tạp nhất trong các giai đoạn tạo nên kết cấu của hoạt động quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Việc thể hiện một yếu tố phát triển thành nhu cầu tương lai về biên chế, về năng lực không phải là điều đơn giản. Công việc này càng phức tạp hơn khi cần phải xem xét, phối kết hợp một số yếu tố tác động qua lại, thậm chí triệt tiêu nhau.
e. Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai.
Việc phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai là giai đoạn dễ thực hiện nhất trong quản lý dự báo công việc, năng lực và nguồn nhân lực. Giai đoạn này