nhân của một số ngân hàng trên thế giới và bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng tmcp Việt Nam.
1.3.1. Kinh nghiệm nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay KHCN của một số NHTM trên thế giới
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới, cuộc cách mạng của dịch vụ ngân hàng cho KHCN. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế giới lại chứng kiến một khối lượng lớn dân cư tiếp cận với các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2020, số lượng khách hàng cá nhân của ngân hàng sẽ tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm phát triển và nâng cao hiệu quả sản phẩm dịch vụ cho vay KHCN của một số ngân hàng trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của ngân hàng Citi Bank, ngân hàng BNP- Paribas, China Construction Bank:
Ngân hàng Citi Bank
Citi bank là một trong những ngân hàng lớn và lâu đời nhất trên thế giới. Với kế hoạch phát triển đa dạng, sản phẩm tốt và lượng khách hàng đông đảo, Citi bank trở thành một trong những ngân hàng thành công nhất hiện nay trên thị trường tài chính ngân hàng thế giới, là ngân hàng phát hành thẻ tín dụng lớn nhất thế giới. Kinh nghiệm của Citi bank trong phát triển dịch vụ KHCN là cung cấp cho khách hàng một hệ thống các dịch vụ thế chấp tài chính cá nhân, khoản vay cá nhân, thẻ tín dụng, tài khoản tiền gửi và đầu tư, dịch vụ bảo hiểm nhân thọ và quỹ quản lý. Đặc biệt, trong dịch vụ thẻ tín dụng, Citi bank nghiên cứu và phát triển một loại thẻ tín dụng liên kết với các ngành công nghiệp khác như : hàng không, bất động sản (Mortgage Minister
Credit Card – loại thẻ tín dụng với chương trình giải thưởng bóng đá đặc biệt) và golf (The Link Golf Card – loại thẻ tín dụng được thiết kế cho các tay chơi golf và trở thành loại thẻ chính thức của câu lạc bộ golf The Australian Golf Link)…
Để nắm bắt được tất cả các nhu cầu của khách hàng, Citi bank phân chia khách hàng thành những nhóm có thu nhập khác nhau, và chọn lựa khách hàng mục tiêu là các khách hàng thuộc tầng lớp có thu nhập trung và thượng lưu. Với việc xác định phân đoạn thị trường này, Citi bank thiết kế những gói sản phẩm trọn gói đáp ứng tất cả các nhu cầu của nhóm đối tượng khách hàng này từ tín dụng, bảo hiểm, thẻ, thanh toán... Đây là một yếu tố mấu chốt giúp cho ngân hàng thành công.
Ngoài ra, Citi bank luôn tạo ra cách tiếp cận đến khách hàng cá nhân rất khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Các sản phẩm mới được tạo ra trên cơ sở hiểu biết và nắm bắt rõ nhu cầu của khách hàng do đó các sản phẩm mà Citi bank thiết kế rất sáng tạo, linh hoạt và hoàn toàn phù hợp với nhu cầu khách hàng.
Citi bank nâng cao số lượng kênh phân phối tự động, phát triển hệ thống giao dịch trực tuyến để giúp cho khách hàng những điều kiện thuận lợi trong việc giao dịch với Citi bank như Phone banking, Internet banking, Contract center… Điều này đã mang lại khả năng cung cấp dịch vụ vượt trội mà không cần phải chi phí vốn quá lớn.
Citi bank tập trung vào việc nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.Các nhân viên được tập huấn kỹ năng phục vụ khách hàng chuyên nghiệp và bộ phận quản lý luôn được nhắc nhở phải cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tốt nhất có thể. Điều này tạo nên uy tín cho Citi bank đối với khách hàng.
Citi bank luôn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua chương trình marketing trực tiếp với rất nhiều ý tưởng sáng tạo như cung cấp cho thành viên những chuyến du lịch, trò giải trí đặc biệt và hàng loạt các sản phẩm dịch vụ độc đáo khác. Ngoài ra, Citi bank còn thực hiện những chương trình quảng cáo và chương trình tài trợ để nâng cao việc quảng bá hình ảnh và tạo dựng thương hiệu cho mình.
Citi bank hoạch định được chiến lược phát triển dịch vụ sản phẩm dịch vụ KHCN mang tầm dài hạn và luôn đề ra những lộ trình và cách thức để thực hiện một cách tốt nhất mục tiêu đã đề ra.
Citi bank có chương trình đào tạo nhân viên mới bằng cách cho họ thay đổi luân chuyển trong mọi phòng/ ban khác nhau trong thời gian đầu để cho nhân viên hiểu được cặn kẽ mọi hoạt động của ngân hàng, tiềm năng và nguy cơ của từng bộ phận cũng như của từng sản phẩm, từ đó, việc hợp tác giữa cá nhân, phòng/ ban sẽ được thực hiện trôi chảy hơn, kết quả là ngân hàng sẽ có những giao dịch với khách hàng tốt hơn.
Ngân hàng BNP Paribas – Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP (Banque Nationale de Paris) Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với hơn 8 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet.
Thông qua các chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì mối quan hệ của họ với các khách hàng cá nhân một cách chuyên nghiệp và độc lập.
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn, BNP Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có 3 nhóm cốt lõi:
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị).
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán lẻ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi).
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận “back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển.
BNP Paribas muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra các cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện nhóm có 2 cách: Một là trước mắt họ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ kênh phân phối sản phẩn.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô để thực hiện hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảm chất lượng dịch vụ, thương hiệu BNP Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
China Construction Bank – Ngân hàng Xây dựng Trung Quốc (CCB)
Với tốc độ tăng trưởng bình quân cao nhất thế giới, Trung Quốc hiện đang giữ kỷ lục thế giới về số năm tăng trưởng liên tục ( hơn 28 năm) và về tốc độ tăng trưởng cao. Dân số Trung Quốc hơn gần 1,4 tỷ người, thu nhập bình quân đầu người cao 1.268 USD (năm 2019), đời sống người dân ngày càng khá hơn tạo điều kiện thuận lợi cho sản phẩm dịch vụ KHCN phát triển, chính vì vậy, Trung Quốc được coi là nơi có môi trường kinh doanh khá thuận lợi.
Ngân hàng CCB là ngân hàng lớn thứ hai Trung Quốc và lớn thứ hai thế giới về giá trị vốn hóa. Tính đến cuối năm 2018, tổng tài sản của CCB đạt 1.409 tỷ USD và lợi nhuận thuần là 15,6 tỷ USD.
Đối tượng chính mà ngân hàng CCB nhắm tới là khách hàng cá nhân, đặc biệt là những đối tượng trong độ tuổi từ 18-45 với thu nhập một năm khoảng trên 1.268 USD. Dịch vụ mà ngân hàng cung cấp là: tiền gửi, tín dụng tiêu dùng, thẻ tín dụng, rút tiền, chuyển tiền, … và nhiều dịch vụ khác.
Trong những năm gần đây, việc cho vay cầm cố thế chấp đã trở thành hình thức phổ biến nhất trong cho vay tiêu dùng. Tỷ trọng sử dụng thẻ trong nền kinh tế tăng nên đáng kể, tính đến Quý 1 năm 2019 đã có trên 2,5 triệu thẻ tín dụng được phát hành, gần 90 triệu thẻ ghi nợ đang lưu hành. Doanh số thanh toán qua thẻ tăng nhanh qua các năm. Để tăng tiện ích cho thẻ, CCB còn nhanh chóng tham gia liên minh thẻ quốc gia dưới hình thức một công ty hợp tác chuyên doanh thẻ: China Unionpad do các ngân hàng thương mại là cổ đông.
Hiện nay CCB sử dụng công nghệ kết lối mạng theo kiểu ngôi sao, bộ chuyển mạch nằm ở mọi điểm. Nếu một điểm bị trục trặc do quá tải hay lỗi kỹ thuật thì mạng tự động chuyển sang điểm kết nối khác. Một khi ngân hàng bị quá tải thì có ngân hàng khác chia sẻ.
Cung cấp các sản phẩn dịch vụ tài chính cá nhân là một trong những hoạt động truyền thống hình thành nên hệ thống ngân hàng thương mại trên thế giới. Trải qua những biến động như trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế thế giới vừa qua, các nhà quản trị ngân hàng đã nhận thức sâu sắc về tính không ổn định của nhóm khách hàng doanh nghiệp khi xảy ra khủng hoảng kinh tế, khách hàng các nhân được các ngân hàng hướng tới như một thị trường tiềm năng, chiến lược. Thực tiễn và lý luận đã chỉ rõ vai trò, tính ổn định và bền vững của nhóm khách hàng này đối với hoạt động ngân hàng. Vì vậy hầu hết các ngân hàng thương mại trên thế giới ngày nay đều có xu hướng đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - phát triển các sản phẩn dịch vụ với khách hàng cá nhân bên cạnh các khách hàng doanh nghiệp.
1.3.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay KHCN cho NHTM Việt Nam
Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng diễn ra sâu rộng, đòi hỏi các ngành kinh tế mũi nhọn phải sẵn sàng cho cuộc cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng là một trong những nghành gặp phải nhiều thách thức nhất từ bên ngoài vì các NHTM Việt Nam còn rất non trẻ so với các ngân hàng lớn trên thế giới. Đứng trước thực trạng đó, các ngân hàng buộc phải đổi mới theo hướng hoạt động thực sự có hiệu quả, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường để tránh thua ngay trên “sân nhà”. Từ kinh nghiệm nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay KHCN ở một số ngân hàng trên thế giới, chúng ta có thể rút ra một số kinh nghiệm phát triển về nâng cao hiệu quả sản phẩm dịch vụ cho vay KHCN cho các NHTM ở Việt Nam như sau:
Một là: Xây dựng một chiến lược phát triển hoạt động cho vay KHCN tổng thể
Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của từng ngân hàng. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển hoạt động ngân hàng cho KHCN trong từng giai đoạn và điều kiện của mỗi ngân hàng.
Hai là: Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao hoạt động dịch vụ khách hàng
Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng chức năng tư vấn khách hàng…
Ba là: Liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.
Để thu hút khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo điều kiện khác biệt trong cạch tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến hoạt động sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.
Bốn là: Tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp
Sự am hiểu thói quen người địa phương để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Cần thiết phải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém.
Năm là: Nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin
Trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách
hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Tăng cường giao dịch từ xa qua fax, điện thoại, internet…, mở rộng kênh phân phối qua các “Đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM…
Sáu là: Xây dựng chiến lược Marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân hàng
Nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp, hiện đại để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận từng khách hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong Chƣơng 1, luận văn đề cập đến một số khái niệm liên quan đến NHTM và hoạt động của NHTM ở Việt Nam hiện nay, đồng thời nêu lên các cơ sở lý luận về cho vay KHCN, các loại hình cho vay KHCN của TNHM.
Thông qua việc tìm hiểu về các khái niệm, loại hình cho vay KHCN cùng với vai trò, đặc điểm của hoạt động cho vay KHCN, tác giả đưa ra một bức tranh khái quát về hiệu quả hoạt động cho vay KHCN trong các Ngân hàng thương mại hiện nay. Tại đây, tác giả đi sâu nghiên cứu về hiệu quả cho vay đối với KHCN, đề xuất một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động cho vay KHCN của NHTM và các nhân tố ảnh hưởng đến cho vay KHCN cùng kinh nghiệm nâng cao hiệu quả hoạt động cho vay của một số Ngân hàng trên thế giới. Đây là cơ sở để tác giả đi sâu tìm hiểu, đánh giá hiệu quả hoạt động cho vay KHCN tại Ngân hàng TMCP Quân đội trong các chương tiếp theo.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CHO VAY ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ
PHẦN QUÂN ĐỘI
2.1. Giới thiệu về Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Quân đội
2.1.1. Giới thiệu quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội
Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) được thành lập ngày 04/11/1994 với mục tiêu hỗ trợ cho các doanh nghiệp quân đội làm kinh tế. Số vốn ban đầu chưa đến 20 tỷ đồng, 25 cán bộ nhân viên và trụ sở đầu tiên tại 28A Điện Biên Phủ, Ba Đình, Hà Nội.
Từ vị thế một ngân hàng nhỏ, MB đã đặt nền tảng phát triển bền vững và ổn định, trở thành ngân hàng duy nhất có lợi nhuận trong cuộc khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 – chỉ 3 năm sau thời điểm thành lập; duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 20-30% trong năm tiếp theo. Trong giai đoạn này, MB