2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hàng năm, Tổng Công ty đều xây dựng kế hoạch kinh doanh theo các chỉ tiêu chủ yếu như doanh thu, lợi nhuận nộp ngân sách Nhà Nước, lao động bình quân, thu nhập bình quân… kế hoạch đó được phân chia tỷ lệ cụ thể cho từng bộ phận trực thuộc Tổng Công ty đảm nhận.
Là một phần của kế hoạch kinh doanh, kế hoạch về nguồn nhân lực của Tổng Công ty do phòng tổ chức hành chính thực hiện cũng dựa trên qui định của Tổng Công ty về biên chế nhân lực. Tổng Công ty đã có quy hoạch cán bộ quản lý nhưng quy hoạch nhân lực cụ thể ở các bộ phận chưa xây dựng. Nhất là kế hoạch đưa đi đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, lao động trực tiếp hàng năm không được đưa vào kế hoạch kinh doanh hàng năm và kế hoạch tài chính của đơn vị. Đã lập kế hoạch bồi dưỡng ngắn ngày nhưng chưa thường xuyên ở các năm. Nhìn chung, công tác hoạch định chính sách nguồn nhân lực chưa thực sự được Tổng Công ty chú trọng, chủ yếu mang tính giải quyết tình huống khi có vấn đề phát sinh từ cơ sở, tính chiến lược chưa rõ nét.
Hoạt động phân tích hiện trạng nguồn nhân lực tại Tổng Công ty đã được tiến hành theo một trong hai hình thức sau:
Thứ nhất, Ban giám đốc Tổng Công ty, phòng tổ chức hành chính căn cứ vào chiến lược kinh doanh và định mức sản lượng cho các bộ phận thuộc Tổng Công ty để kiểm tra, đối chiếu nhu cầu về lao động như thế nào, yêu cầu các bộ phận báo cáo số lượng và nhu cầu nhân lực cần thiết. Cách tiến hành: Các phụ trách bộ phận như trưởng các phòng, trưởng các đơn vị trực thuộc báo cáo về tình hình nhân lực của đơn vị mình về số lượng, nhu cầu cần bổ sung lao động. Trên cơ sở đó sẽ kết hợp đánh giá, cân đối và đưa vào kế hoạch bổ sung, điều chỉnh nguồn nhân lực cho các bộ phận. Tuy nhiên, công việc này chưa được thực hiện thường xuyên.
Thứ hai, các bộ phận tự mình kiểm tra, rà soát tình hình nhân lực của mình, chủ yếu là số lượng, sau đó làm tờ trình gửi lên Phòng Tổ chức hành chính để xin tăng thêm hoặc cắt giảm số lượng biên chế. Hình thức này được thực hiện thường xuyên hơn hình thức thứ nhất.
Nhìn chung, hai hoạt động trên chưa phải là công tác đánh giá nguồn nhân lực của Tổng công ty về các mặt cơ cấu, số lượng, chất lượng mà mới chỉ quan tâm đến số lượng lao động; chưa có sự đánh giá đội ngũ lao động về trình độ, khả năng hoàn thành nhiệm vụ, khả năng đáp ứng sự thay đổi trong tương lai. Việc rà soát về số lượng lao động chưa dựa trên cơ sở định mức lao động khoa học, vì vậy hiện tượng có nơi thiếu lao động thực sự có nơi lại thừa lao động.
Công việc phân tích chất lượng của đội ngũ lao động, khả năng hoàn thành nhiệm vụ cơ bản của họ chưa được thực hiện, tất cả mới chỉ dựa vào những nhận định mang tính định tính, không có các tiêu chuẩn lượng hóa.
Công tác dự báo nhu cầu và phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực:
Sự phát triển của ngành kinh doanh, chiến lược phát triển kinh doanh được mở rộng không chỉ ở những Tổng Công ty Nhà Nước mà còn vươn rộng ra các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, tiến tới cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà Nước. Đây chính là cơ sở cho công tác dự báo nguồn nhân lực cho Tổng Công ty.
Cơ sở xác định nhu cầu lao động của Tổng công ty
Thứ nhất, căn cứ vào khả năng phát triển sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.
Thứ hai, việc xác định nhu cầu lao động của Tổng công ty còn phải căn cứ vào sự thay đổi về tổ chức quản lý làm tăng năng suất lao động và sự thay đổi về chất lượng lao động.
Thứ ba, căn cứ vào tỷ lệ thuyên chuyển lao động của Tổng công ty. Hàng năm Tổng công ty luôn có một số lượng người nghỉ hưu hoặc nghỉ mất sức đáng kể. Điều này dẫn đến sự biến động về nguồn lao động tại Công ty.
Như vậy, nếu căn cứ vào tình hình chung nêu trên thì Tổng công ty phải có dự báo về nhu cầu nhân lực hàng năm và dài hạn. Tuy nhiên, Tổng công ty vẫn chưa có kế hoạch dự báo nhu cầu lao động hàng năm và dài hạn, đây là một nhược điểm cần được khắc phục kịp thời.
Quy mô kinh doanh của Tổng công ty ngày càng mở rộng nên hàng năm Tổng công ty luôn có nhu cầu tuyển thêm người, vừa cho sản xuất kinh doanh vừa bù vào số
lượng chuyển đi hoặc nghỉ hưu, hiện tại ở Tổng công ty chỉ tính đến việc tuyển người bù vào các vị trí nghỉ hưu.
Tóm lại, công tác dự báo nhu cầu lao động của Tổng công ty chưa được quan tâm đúng mức, còn mang tính chắp vá, giải quyết khi có yêu cầu bổ sung từ các bộ phận, tính chủ động, thường xuyên chưa cao.
2.3.2. Phân tích công việc
Hiện tại, chỉ mới có công việc sản xuất trực tiếp là được phân tích cụ thể và có bài bản. Với phương pháp phân tích là “quan sát tại nơi làm việc” đã hình thành các bản mô tả công việc cụ thể và bản tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí công việc hay nhóm công việc thuộc khối này.
Tuy nhiên với công việc thuộc khối lao động gián tiếp thì chỉ tiến hành liệt kê nội dung công việc thực hiện một cách sơ sài. Bằng cách là mỗi người tự liệt kê ra các công việc của mình, theo mẫu in sẵn (gồm: họ tên, chức danh, bộ phận công tác, nội dung công việc thực hiện hàng ngày). Cho nên, các bản mô tả này còn mang tính chung chung, tiêu chuẩn đo lường kết quả còn nặng tính hình thức, cũng như không có các tiêu chuẩn dành cho người đảm nhận công việc.
Tổng công ty không hình thành tiêu chuẩn công việc cụ thể của từng vị trí mà gộp chung các công việc lại thành một chức danh chung “chuyên viên”. Chẳng hạn như chuyên viên phụ trách đào tạo, tiêu chuẩn giống như chuyên viên kế toán, cùng một chức danh công việc là chuyên viên.