Tổng công ty
Công tác hoạch định nguồn nhân lực của Tổng công ty còn yếu kém, chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực của Tổng công ty. Tổng công ty cần phải đầu tư nhiều trong công tác hoạch định nguồn nhân lực để xây dựng chiến lược nhân sự thật bài bản và cụ thể cho kế hoạch lâu dài.
Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhấtvà là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Tổng công ty chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu là hoạt động sản xuất gián tiếp).
Tổng công ty đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động như: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển dụng lao động, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động. Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Tổng công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại cụ thể.
Tổng công ty đã thực hiện chế độ thi tuyển và xét chọn, các chế độ ưu tiên xét tuyển. Tuy nhiên việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể cho từng vị trí chỉ mang tính tự phát, không đồng bộ. Vì vậy:
- Việc xác định số lượng nhân viên cần thiết tại từng phòng ban không chính xác và không mang tính khoa học. Đồng thời, nhu cầu nhân sự phát sinh cũng chưa đảm bảo đó là nhu cầu thật sự cần thiết.
- Chưa tuyển được người có đủ phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho từng công việc cụ thể. Đồng thời tiêu chuẩn chọn con em trong ngành đã làm hạn chế nhiều đến việc tuyển được nhân lực giỏi thậm chí đang gây nên tình trạng thừa người không có đủ trình độ và năng lực cần thiết.
- Tổng công ty thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng, hầu hết các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn.
Việc chỉ đề bạt, bổ nhiệm cán bộ trong nội bộ Tổng công ty có nhược điểm là không thu hút được nhân tài, những quản trị gia cao cấp từ bên ngoài.
Trong thời gian qua, Công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các khóa đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cho nhân viên. Nhân viên sau một thời gian được đào tạo đã đảm nhận được công việc phức tạp và trưởng thành hơn trong công tác.
Tuy nhiên việc không xây dựng các bản mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện từng công việc cụ thể ở từng vị trí trong bộ máy nhân sự đã không tạo ra cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công tác chuyên môn của từng nhân viên. Không xác định được chính xác những nghiệp vụ chuyên môn nào còn yếu kém, cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn? đối tượng đào tạo là ai? Dẫn đến khóa đào tạo chưa sát với nhu cầu thực tế.
Nhìn chung Tổng công ty đã xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng khá chi tiết và chặt chẽ cho từng loại đối tượng, cho từng loại đơn vị đảm bảo tính công bằng, công khai, tránh tình trạng bình quân. Những người giỏi, cống hiến nhiều sẽ có hệ số mức độ phức tạp công việc cao và mức lương cao hơn so với
những người lao động bình thường. Với một hệ thống lương thưởng như vậy sẽ khuyến khích người lao động phấn đấu hoàn thành công việc. Và là một trong những yếu tố tạo động lực làm việc và giữ chân những nhân viên giỏi.
Tuy nhiên, là doanh nghiệp Nhà nước nên Tổng công ty cũng không tránh khỏi việc các mức lương được xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước; chưa xây dựng được chế độ lương thưởng đặc biệt cho một số chức danh, chẳng hạn: chuyên viên cao cấp về kỹ thuật để khuyến khích họ công tác lâu năm.
Việc đánh giá thành tích cá nhân không được quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức. Do đó, không những không khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn mà còn là một sự không công bằng.
Bộ máy quản trị nhân lực của Tổng công ty đã được tổ chức nhưng chưa được phù hợp. Cụ thể là trong Ban giám đốc có một Phó tổng giám đốc phụ trách về công tác tổ chức hành chính, dưới Phó tổng giám đốc là Phòng tổ chức cán bộ gồm 04 lao động và các đơn vị phụ thuộc có 1 cán bộ phụ trách công tác nhân sự. Phòng tổ chức cán bộ là bộ phận chuyên môn làm nhiệm vụ quản trị nhân lực trong Tổng công ty vừa thực hiện hoạt động tham mưu giúp việc về công tác hành chính văn phòng. Tuy nhiên, thời gian qua Phòng tổ chức hành chính chủ yếu thực hiện nhiệm vụ hành chính tổng hợp, nhiệm vụ quản trị nhân lực chưa được chú trọng. Các cán bộ phụ trách công tác nhân sự của các đơn vị phụ thuộc đều là cán bộ kiêm nhiệm, đa số đều chú trọng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác quản trị nhân lực cũng không được quan tâm.
Phó tổng giám đốc phụ trách về công tác tổ chức hành chính và trưởng phòng tổ chức cán bộ tại Tổng công ty là những cán bộ có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong Tổng công ty, đã từng có thời gian dài phụ trách công tác nhân sự ở các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty nhưng lại chưa được đào tạo chính thức về quản trị nguồn nhân lực. Các cán bộ này không phải là những người chuyên nghiệp và kỹ thuật, có kinh nghiệm đặc biệt ở một trong những lĩnh vực chức năng như: xây dựng biên chế; lương, thưởng, phúc lợi; quan hệ lao động; đào tạo, huấn luyện,…
Những nhân viên phòng tổ chức cán bộ của Tổng công ty và những cán bộ phụ trách nhân sự của các đơn vị phụ thuộc chủ yếu chỉ xử lý về mặt hồ sơ chứ chưa có nhiều hoạt động chuyên môn quản trị nhân sự. Hầu hết những nhân viên này đều chưa có đầy đủ các kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ về kinh tế, quản lý và tổ chức lao động, tâm lý - xã hội học lao động, kiến thức về luật pháp nói chung và luật pháp về lao động cũng như các kiến thức có liên quan như kinh tế học, thống kê học, quản trị kinh doanh.
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY TÀI NGUYÊN VÀ MÔI TRƢỜNG VIỆT NAM