Số lượng người tham gia khảo sát chủ yếu là nữ (chiếm 69%) trong tổng số người tham gia. Điều này cũng phù hợp với cơ cấu lao động của trường ĐH Ngoại thương.
Hình 2.2. Tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát theo giới tính
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.2. Về độ tuổi
Số lượng người tham gia khảo sát phần lớn cũng tập trung ở độ tuổi 31 đến 40, phù hợp với cơ cấu người lao động về độ tuổi trong trường. Đây cũng là lực lượng chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu lao động của trường. Do vậy, các kết quả khảo sát phản ánh sát hơn với thực tế của trường.
Hình 2.3. Tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát theo độ tuổi
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.3. Về trình độ chuyên môn
Hình 2.4. Tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát theo trình độ chuyên môn
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Hầu hết những người tham gia khảo sát đều có trình độ đại học trở lên, trừ một số nhỏ (khoảng 2,7%) những người tham gia không trả lời.
2.2.4. Về chức danh
Trong cơ cấu khảo sát, số lượng người tham gia khảo sát khá đa dạng, bao gồm cả giảng viên, viên chức hành chính, và lãnh đạo. Trong đó, số lượng giảng viên (bao gồm cả giảng viên kiêm chức và kiêm nhiệm) chiếm khoảng 36%. Số lượng người tham gia khảo sát là viên chức hành chính chiếm tỷ trọng lớn hơn (59%). Điều này phù hợp với thực tế vì trong điều kiện khảo sát, việc tham vấn từ các viên chức hành chính (với thời gian làm việc 8 tiếng/ ngày tại trường) sẽ dễ thực
hiện hơn so với đặc thù về thời gian làm việc của giảng viên. Việc tiếp cận với lực lượng giảng viên để khảo sát khó khăn hơn so với các viên chức hành chính. Song điều này không ảnh hưởng nhiều đến các kết quả về tạo động lực cho người lao động chung trong nhà trường.
Hình 2.5. Tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát theo chức danh nghề nghiệp
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
2.2.5. Về thâm niên
Hình 2.6. Tỷ lệ ngƣời tham gia khảo sát theo thâm niên công tác
Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả
Số lượng người tham gia khảo sát chủ yếu đã công tác tại trường ĐH Ngoại thương trên 5 năm (chiếm 72,8%), do vậy, đã hiểu rõ và đầy đủ các quy định, quy chế của trường. Các kết quả khảo sát từ nhóm đối tượng này về tạo động lực cho người lao động có đủ độ tin cậy.
2.3. Mã hóa các biến
* Biến độc lập bao gồm 3 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại trường Đại học Ngoại thương
Tác giả tiến hành đo lường và mã hóa các biến theo thang đo Likert 5 mức độ như sau:
Bảng 2.5. Mã hóa các biến
Loại
biến Mã hóa Nội dung Thang đo
Biến độc lập
CV 2. Đặc điểm công việc Likert 1 - 5
CV1 2.1. Công việc phù hợp với năng lực Likert 1 - 5
CV2 2.2. Công việc phù hợp với chuyên môn Likert 1 - 5
CV3 2.3. Công việc giúp có cơ hội thăng tiến Likert 1 - 5
CV4 2.4. Công việc giúp có cơ hội học hỏi và phát triển
cá nhân Likert 1 - 5
CV5 2.5. Công việc được phân công rõ ràng và có bảng
mô tả công việc Likert 1 - 5
CV6 2.6.Công việc cho thu nhập tốt Likert 1 - 5
CV7 2.7. Công việc giúp có nhiều thời gian cho gia đình
và cá nhân Likert 1 - 5
CV8 2.8. Công việc phù hợp với sở thích và đam mê Likert 1 - 5
CV9 2.9. Công việc luôn thách thức tôi Likert 1 - 5
CV10 2.10. Công việc không làm tôi thấy nhàm chán Likert 1 - 5
MTLV 3. Môi trƣờng làm việc Likert 1 - 5
MTLV1 3.1. Được cung cấp đầy đủ các trang bị cần thiết
cho công việc Likert 1 - 5
MTLV2 3.2. Môi trường làm việc đảm bảo an toàn lao động Likert 1 - 5
MTLV3 3.3. Quy định, quy chế của Trường được xây dựng
và thực hiện đầy đủ, rõ ràng và hợp lý Likert 1 - 5
MTLV4 3.4. Cán bộ, GV được đối xử công bằng Likert 1 - 5
MTLV5 3.5. Tôi và đồng nghiệp luôn giúp đỡ lẫn nhau
trong công việc Likert 1 - 5
MTLV6 3.6. Mọi người đều nghiêm chỉnh chấp hành các
nội quy của cơ quan Likert 1 - 5
MTLV7 3.7. Cấp trên luôn lắng nghe và ghi nhận các đóng
góp của tôi trong công việc Likert 1 - 5
MTLV8 3.8. Cấp trên luôn khuyến khích tôi sáng tạo trong
Loại
biến Mã hóa Nội dung Thang đo
MTLV9 3.9. Cấp trên cho phép tôi có quyền tự chủ trong
phạm vi công việc của mình Likert 1 - 5
MTLV10 3.10. Tôi có sự linh hoạt trong công việc để có
được kết quả cao nhất Likert 1 - 5
CSDN 4. Chính sách đãi ngộ Likert 1 - 5
CSDN1 4.1. Chính sách đãi ngộ của Trường đảm bảo đúng
quy định của pháp luật Likert 1 - 5
CSDN2 4.2. Chính sách đãi độ của Trường tương đương với
các trường ĐH khác ở VN Likert 1 - 5
CSDN3 4.3. Chính sách tiền lương của Nhà trường đảm bảo
công bằng giữa các cá nhân Likert 1 - 5
CSDN4 4.4. Tôi có thể đảm bảo cuộc sống bằng thu nhập từ
Trường Likert 1 - 5
CSDN5 4.5. Thu nhập của tôi được đánh giá dựa trên nỗ lực
thự hiện công việc của tôi Likert 1 - 5
CSDN6 4.6. Thu nhập của tôi được đánh giá dựa trên kết
quả thực hiện công việc của tôi Likert 1 - 5
CSDN7 4.7. Thu nhập của tôi được đánh giá dựa trên năng
lực của tôi Likert 1 - 5
CSDN8 4.8. Các chế độ khen thưởng của Nhà trường được
đảm bảo công bằng Likert 1 - 5
CSDN9 4.9. Quy định kỷ luật của Nhà trường được đảm
bảo công bằng Likert 1 - 5
CSDN10 4.10. Nhà trường có chế độ phù hợp dành cho
người thân của CBGV Likert 1 - 5
Biến phụ thuộc
DL 5. Động lực làm việc Likert 1 - 5
DL1
5.1. Tôi luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành đầy đủ và vượt mức khối lượng công việc được giao
Likert 1 - 5
DL2 5.2. Tôi có thể duy trì nỗ lực thực hiện công việc
trong thời gian dài Likert 1 - 5
DL3 5.3. Tôi luôn tích cực tham gia các hoạt động của
trường Likert 1 - 5
DL4 5.4. Tôi luôn nỗ lực vì mục tiêu công việc và hoạt
Loại
biến Mã hóa Nội dung Thang đo
DL5 5.5. Nỗ lực của tôi góp phần hoàn thành mục tiêu
hoạt động của bộ phận và của Trường Likert 1 - 5
DL6 5.6. Tôi không có ý muốn thay đổi vị trí việc làm
trong vòng 5 năm tới Likert 1 - 5
DL7 5.7. Tôi không có ý muốn thay đổi nơi công tác
trong vòng 5 năm tới Likert 1 - 5
DL8 5.8. Tôi sẽ giới thiệu bạn bè, người thân vào làm
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÁN BỘ GIẢNG VIÊN TRƢỜNG ĐẠI HỌC
NGOẠI THƢƠNG 3.1. Động lực làm việc của ngƣời lao động
3.1.1. Tác động của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
3.1.1.1. Đối với người lao động
Rõ ràng, việc tạo động lực sẽ góp phần giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn các nhu cầu, không chỉ đáp ứng các yêu cầu cơ bản về sinh hoạt hàng ngày, mà còn thỏa mãn các nhu cầu cao hơn như tự khẳng định, được tôn trọng, được đóng góp vào sự thành công chung của một tổ chức. Khi đó, động lực giúp người lao động hăng hái hơn trong công việc, nâng cao hiệu suất làm việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Tuy nhiên, ở một góc độ nhất định, tạo động lực cũng có thể gây ra áp lực đối với người lao động, khiến cho họ cảm thấy căng thẳng, mệt mỏi, dẫn tới giảm hiệu suất lao động. Việc luôn phải cố gắng duy trì, chạy theo các chỉ tiêu đề ra của tổ chức trong một thời gian dài có thể lại tạo ra Áp lực hay động lực, lúc này không tác động tích cực đến người lao động, mà ngược lại, lại trở thành gánh nặng, tác động không tốt đến người lao động.
3.1.1.2. Đối với người sử dụng lao động
Rõ ràng, việc người lao động trong công ty mong muốn, nỗ lực làm việc và cống hiến cho công ty sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sử dụng lao động.
Thứ nhất, điều này sẽ thể hiện ở việc giảm tỷ lệ lao động vắng mặt, hoặc đi muộn trong giờ làm việc, ảnh hưởng đến tiến độ công việc của tổ chức, doanh nghiệp.
Thứ hai, việc tạo động lực cho người lao động có tác động trực tiếp đến năng suất lao động của nhân viên
Thứ ba, việc tạo động lực cho người lao động có tác động trực tiếp đến mức doanh thu mà công ty, tổ chức thu được, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai.
Thứ tư, việc tạo động lực cho người lao động cũng đồng nghĩa với việc công ty phải đảm bảo trang bị cơ sở vật chất đầy đủ, đảm bảo an ninh an toàn trong lao động, qua đó giảm thiểu các chi phí do mất an toàn hoặc sai sót, rủi ro trong quá trình thực hiện công việc.
Thứ năm, việc không tạo được động lực cho người lao động sẽ khiến cho họ không muốn gắn bó với doanh nghiệp, tổ chức, đồng thời chuyển sang một nơi làm việc khác mà họ cho là tốt hơn. Hiện tượng chảy máu chất xám sẽ xảy ra đối với những doanh nghiệp hoặc tổ chức nào không có giải pháp tạo động lực để giữ chân người lao động, nhất là các lao động có tay nghề cao.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp và tổ chức cũng cần phải cân nhắc các chi phí và các biện pháp tạo động lực cho người lao động, nếu không có thể tạo ra hiệu ứng ngược. Việc tạo động lực phải có sự công bằng, nếu không cũng sẽ gây ra bất mãn của một số cá nhân, gây mất đoàn kết trong nội bộ. Việc tạo động lực cũng sẽ góp phần xây dựng văn hóa trong tổ chức, doanh nghiệp.
Như vậy, có thể thấy, việc tạo động lực cho người lao động là cần thiết để duy trì sự gắn bó, cũng như kích thích sự sáng tạo của người lao động, đồng thời kích thích sự tăng trưởng bền vững ở cả góc độ kinh tế và văn hóa của tổ chức, doanh nghiệp.
3.1.1.3. Đối với xã hội
Động lực là yếu tố kích thích sự phát triển. Bởi vậy, khi các cá nhân trong xã hội có động lực sống, động lực làm việc sẽ có tác động tích cực đến đời sống xã hội, kích thích sự sáng tạo, hăng say làm việc của cả xã hội, đồng thời kích thích sự phát triển của nền kinh tế, xã hội.
Cũng giống như đối với doanh nghiệp, việc một nhà nước càng tạo động lực cho người dân, như tạo ra các công ăn việc làm, khuyến khích lao động, nghiên cứu, sáng tạo ra các công nghệ, kỹ thuật, sản phẩm mới sẽ giúp nền kinh tế nước đó tăng trưởng ổn định và bền vững.
Việc tạo động lực cũng góp phần làm giảm thiểu các bất ổn trong xã hội. Việc thất nghiệp có thể gây nên các vấn đề về trật tự an ninh xã hội, làm giảm sức sản xuất của nền kinh tế, và nghiêm trọng hơn, có thể khiến nền kinh tế lâm vào
khủng hoảng. Bởi vậy, không chỉ có các doanh nghiệp, tổ chức, mà cả xã hội cũng cần phải quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho người lao động trong xã hội.
3.1.2. Các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động
3.1.2.1. Lý thuyết về nhu cầu của Maslow
Lý thuyết nhu cầu của Maslow được xây dựng vào năm 1943, trong đó giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần.
Hình 3.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: A.H. Maslov (1943)
Maslow đã phân loại, sắp xếp nhu cầu của con người theo 5 thang bậc từ thấp đến cao, căn cứ theo tính đòi hỏi của nó và thứ tự phát sinh trước sau của chúng, trong đó phân thành 2 nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
5 tầng trong Tháp nhu cầu của Maslow:
Tầng thứ nhất: Các nhu cầu về căn bản nhất thuộc "thể lý" (physiological) - thức ăn, nước uống, nơi trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
Tầng thứ ba: Nhu cầu được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/belonging) - muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó, muốn có gia đình
yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy.
Tầng thứ tƣ: Nhu cầu được quý trọng, kính mến (esteem) - cần có cảm giác được tôn trọng, kính mến, được tin tưởng.
Tầng thứ năm: Nhu cầu về tự thể hiện bản thân cường độ cao (self - actualization) - muốn sáng tạo, được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình, có được và được công nhận là thành đạt.
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được nghỉ ngơi... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng...Tuy nhiên, tuỳ theo nhận thức, kiến thức, hoàn cảnh, thứ bậc các nhu cầu cơ bản có thể đảo lộn. Ví dụ như: người ta có thể hạn chế ăn, uống, ngủ nghỉ để phục vụ cho các sự nghiệp cao cả hơn.
3.1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Frederick HerZberg
Thuyết hai nhân tố của Frederick HerZberg được xây dựng vào năm 1959. Nếu như Maslow chỉ đề cập đến các loại nhu cầu thì Frederick HerZberg mong muốn tìm hiểu các yếu tố tác động đến người lao động thông qua việc tác động đến nhu cầu của họ như thế nào. Các yếu tố này có tác động tích cực hay tiêu cực đến người lao động.
Với 8 nhân tố, được chia thành 2 nhóm: các nhân tố duy trì và các nhân tố động viên người lao động. Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
3. Hệ thống phân phối thu nhập 5. Quan hệ với đồng nghiệp 7. Chính sách của doanh nghiệp 8. Điều kiện làm việc
2. Sự thách thức của công việc
4. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến 6. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích Tác động của các nhân tố trên cũng được thể hiện qua bảng sau:
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất
mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn
Không động viên Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cho biết những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Bởi vậy, nhà quản lý trong tổ