6. Kết cấu của đề tài nghiên cứu
2.3.1. Đánh giá việc xây dựng và thực hiện quy định, quy trình và tổ chức thực
thực hiện quản trị dự án đầu tư dầu khí
PVEP đã xây dựng được một số văn bản pháp lý nội bộ trong việc quản trị dự
án đầu tư dầu khí của Tổng Công ty.
2.3.1.1.Kết quảđạt được
Về hành lang pháp lý:
- Các văn bản hiện tại đã tương đối đầy đủ, đảm bảo quy trình phối hợp giữa các Ban chuyên môn khi giải quyết các vấn đề;
- Quy chế về Trưởng Đại diện, Thành viên các Ủy ban hoàn thiện, tạo hành lang pháp lý quan trọng của Tổng công ty góp phần:
+ Tạo cơ chế “một cửa” thông suốt; Tăng cường vai trò trách nhiệm của Trưởng đại diện;
+ Phân định rõ sự tham gia về mặt chuyên môn của các Ban chức năng;
+ Tạo sự gắn kết chặt chẽ và thông suốt giữa Nhóm quản lý dự án tại bộ
máy và các Đơn vị/Dự án.
Về tổ chức quản lý, PVEP đã thiết lập được mô hình dự án với việc phân quyền trách nhiệm từ Hội đồng Thành viên tới các Đơn vị dự án:
- Hệ thống từ Hội đồng Thành viên tới Tổng giám đốc và phân quyền quản lý theo lĩnh vực chuyên môn sâu tới các Phó Tổng giám đốc phụ trách;
- Liên kết chặt chẽ và hỗ trợ tích cực của tất cả các Ban chức năng trong xử
lý công việc theo quy trình phối hợp;
- Có nhiều thuận lợi trong phối hợp triển khai/xử lý công việc giữa Bộ máy Tổng công ty và các Đơn vị vì các Dự án do PVEP trực tiếp điều hành khá nhiều;
- Tăng cường công tác hậu kiểm và giám sát quản lý đầu tư.
2.3.1.2.Tồn tại
Bên cạnh đó, việc tuân thủ các quy trình đặt ra vẫn còn một số tồn tại:
- Quy định về quản lý dự án và quản lý đầu tư còn chồng chéo khi PVEP là doanh nghiệp nhà nước, dẫn tới khối lượng công việc lớn và khó minh giải phạm vi quản trị/đối tượng báo cáo theo thẩm quyền.
- Quy chế về quản lý điều hành (1660/QĐ-TDKT) chỉ áp dụng cho các dự án Tìm kiếm thăm dò (do đặc thù hiện tại, dự án do PVEP điều hành trong giai đoạn Tìm kiếm thăm dò là chủ yếu). Các dự án Phát triển khai thác chưa có quy định cụ
thể (vì hiện tại chỉ có dự án Đại Hùng do PVEP điều hành);
- Không có Chính sách nhân viên riêng cho từng loại hình dự án (điều hành,
điều hành chung, tham gia góp vốn), hiện đang áp dụng Chính sách nhân viên chung của Tổng công ty, nên hạn chế sự khuyến khích đối với nhân sự tham gia dự
án trực tiếp điều hành.
- Công tác báo cáo/chỉđạo (Dự án<-> Tổng công ty và Dự án <-> Tập đoàn) còn có trùng lặp do một số quy định chưa đồng nhất giữa PSC, JOA và các quy định nội bộ. Khối lượng Dự án nhiều trong tương quan đầu mối quản lý thu gọn (trường hợp POC), đôi khi dẫn đến tình trạng quá tải công việc.
- Sự can thiệp đối với các dự án: ở mức độ vừa phải, trong nhiều trường hợp không thể tham gia sâu vào những vấn đề quan trọng (trường hợp chỉ tham gia góp vốn).
- Các hạn chế tại hệ thống biểu mẫu và cấu trúc chỉ tiêu quản lý ngân sách/chi phí của các dự án hiện tại như:
+ Không thống nhất về biểu mẫu, chỉ tiêu quản lý và mức độ chi tiết của các hạng mục giữa các dự án và nhóm dự án (thăm dò/phát triển/khai thác);
+ Không đồng nhất về cấu trúc các chỉ tiêu tại biểu mẫu CTCT&NS được duyệt, gọi vốn và báo cáo chi phí;
+ Chưa thống nhất cách hiểu đối với hạng mục ngân sách chính - major budget item, làm cơ sở kiểm soát giới hạn vượt 5% và 10% theo quy định của
HĐDK (không phù hợp giữa hạng mục ngân sách chính G&G và khoan); lập ngân sách đối với các hạng mục CTCT&NS kéo dài nhiều năm, quy định về việc chuyển ngân sách sang năm tiếp theo, ...