7. Kết cấu của luận văn
1.2 Các học thuyết cơ bản về tạo động lực làm việc
Nhắc đến động lực làm việc của nhân viên, không thể nào bỏ qua Tháp nhu cầu của Abraham H. Maslow. Ông được coi là cha đẻ của tâm lý học nhân văn và là nhà khoa học nổi tiếng bậc nhất trong thời đại của ông. Tháp nhu cầu 5 bậc lần đầu được ông đưa ra vào năm 1943 trong tác phẩm “A Theory of human motivation”, nơi ông cho rằng “Hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và thúc đẩy họ hành động” (Maslow, 1943). Cũng trong tác phẩm trên, Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu mong muốn được thoả mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có năm nhu cầu cần được thoả mãn và được sắp xếp thoả mãn từng nhu cầu. Khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu trên được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng hơn. Bản chất của nhu cầu bậc thấp, xuất phát trừ bên trong bản chất của con người bao gồm “nhu cầu sinh lý” và “nhu cầu an toàn” trong khi các nhu cầu bậc cao xuất phát trừ môi trường bên ngoài (Robbin, 2009).
Theo đó 5 cấp bậc trong tháp nhu cầu của con người lần lượt là:
- Cấp bậc 1: Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu căn bản nhất và tối thiểu để con
người tồn tại như: không khí, thức ăn, đồ uống, nơi ở… Đây là nhóm nhu cầu cơ bản và mãnh liệt nhất, được Maslow xếp nhóm nhu cầu này ở dưới đáy của tháp.
- Cấp bậc 2: Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu được bảo vệ về thể chất và tinh
thần. Nhu cầu an toàn được miêu tả như những mong muốn được bảo về tính mạng, sức khoẻ, gia đình… Bản chất của con người luôn mong muốn được bảo vệ và sẽ trở thành động lực mạnh mẽ khi gặp phải nguy hiểm, bị uy hiếp về tính mạng như thiên tai, chiến tranh, bị giết…
- Cấp độ 3: Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu về giao tiếp với xã hội, giao lưu, tình yêu, kết nối với những người xung quanh để trò chuyện, chia sẻ. Đây là nhóm nhu cầu thấp nhất trong nhóm nhu cầu bậc cao.
- Cấp độ 4: Nhu cầu được tôn trọng: đây là các nhu cầu liên quan đến quyền
lực, uy tín, địa vị xã hội và lòng tin của mọi người, nhu cầu được chú ý, công nhận những thành tích.
- Cấp độ 5: Nhu cầu tự khẳng định bản thân: là những nhu cầu về địa vị xã hội,
uy tín, sự kính nể của người khác, thể hiện mong muốn khẳng định bản thân trong xã hội và là nhóm nhu cầu bậc cao nhất trong tháp.
- Theo quan điểm về động lực, lý thuyết của Maslow có thể phát biểu rằng, mặc dù không có một nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thoả mãn một cách cơ bản thì không còn tạo được động lực nữa. Chính vì thế, nhà quản trị cần hiểu rõ được nhu cầu hiện tại của nhân viên đang ở cấp bậc nào, tập trung thỏa mãn tối đa nhu cầu đó và phát triển lên những nhu cầu bậc cao hơn. Từ đó nhân viên sẽ có được động cơ để làm tốt công việc (Robbin và cộng sự, 2009). Tháp nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi từ những năm 1950 đến nay. Với tính dễ hiểu, logic mà được các nhà quản trị áp dụng thành công trong công tác nhân lực tại tổ chức.
Nhu cầu bậc cao Nhu cầu bậc thấp
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Đây cũng là lý thuyết nền tảng cho các nhà nghiên cứu phát triển trong các lĩnh vực về hành vi con người.
1.2.2 Học thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Năm 1959, F. Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích. Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại. Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến chính công việc. Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên.
Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:
Bảng 1.1: Các nhân tố theo học thuyết hai nhân tố của Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập 3. Quan hệ với đồng nghiệp 4. Chính sách của tổ chức 5. Điều kiện làm việc
6. Sự thách thức của công việc
7. Công việc tạo các cơ hội thăng tiến 8. Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao
được mọi người trân trọng thành tích
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2008 )
Herzberg cho rằng nếu nhân viên không được thoả mãn một trong những nhân tố tác động đến họ thì không đồng nghĩa với việc họ đang bất mãn. Bên cạnh đó, việc loại bỏ các nhân tố khiến họ bất mãn cũng sẽ không đồng nghĩa với việc các nhân viên sẽ cảm thấy được thoả mãn.
Bảng 1.2: Ảnh hưởng của nhân tố duy trì và thúc đẩy đến động lực theo Herzberg Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn
Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
(Nguồn: Hà Văn Hội, 2008)
Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý. Theo Herzberg, những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Do đó, việc đẩy mạnh những nhân tố làm thoả mãn nhân viên không tương đương với việc sự thoả mãn của nhân viên được đẩy lên cao. Chính vì nguyên nhân đó,việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào. Xuất phát từ kết luận trên, những đặc điểm như mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách của công ty, lương thưởng, điều kiện làm việc và phương pháp giám sát nếu thực hiện tốt sẽ khiến nhân viên không bất mãn nhưng đồng thời cũng không tạo ra được sự thoả mãn. Ngược lại, Herzberg đề xuất các tổ chức nếu muốn thúc đẩy, tạo động lực cho nhân viên của mình thì nên chú trọng đến các nhân tố như sự thách thức trong công việc, thăng tiến, thành tích và sự công nhận. Đây là những nhân tố tác động trực tiếp đến động lực của nhân viên trong một tổ chức.
1.2.3 Thuyết X và thuyết Y của Douglas Mc Gregor (1960)
Douglas Mc Gregor đã đưa ra hai quan điểm riêng biệt về con người: Một quan điểm mang tính tiêu cực cơ bản, gọi là thuyết X và một quan điểm tích cực cơ bản, gọi là thuyết Y. Sau khi quan sát cách mà các nhà quản lý cư xử với nhân viên của mình, Mc Gregor kết luận rằng quan điểm của một nhà quản lý về bản chất của con người dựa vào một nhóm các giả thuyết nhất định và nhà quản lý đó thường có các biện pháp quản lý của mình cho cấp dưới tương ứng theo những giả thuyết đó.
Theo thuyết X, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết sau đây:
- Người lao động vốn dĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công việc bất cứ khi nào có thể;
- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc, nên nhà quản lý phải kiểm soát hay đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục tiêu mong muốn;
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm, nên cần phải có sự chỉ đạo chính thức bất cứ lúc nào và ở đâu;
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trên tất cả các yếu tố khác liên quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Theo thuyết Y, các nhà quản lý thường có 4 giả thuyết như sau:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên, như là sự nghỉ ngơi hay là trò chơi;
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm soát được hành vi của mình;
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm, hay thậm chí tìm kiếm trách nhiệm;
- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất của mọi người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác quản lý.
Thuyết X cho rằng các nhu cầu có thứ bậc thấp hơn thường chế ngự các cá nhân. Thuyết Y cho rằng các nhu cầu có thứ bậc cao hơn chế ngự các cá nhân. Bản thân Mc Gregor lại tin rằng các giả thuyết của Thuyết Y hợp lý hơn các giả thuyết của Thuyết X. Vì vậy, ông đề ra các ý tưởng như tham gia vào việc ra quyết định, công việc đòi hỏi trách nhiệm và thách thức, quan hệ tốt trong nhóm, coi đây là những phương thức tối đa hóa động lực trong công việc của người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế vẫn chưa có bằng chứng thuyết phục nào chứng minh rằng tập hợp giả thuyết này có giá trị hơn tập hợp các giả thuyết kia và rằng chấp nhận các giả thuyết của Thuyết Y và thay thế các hành động theo các giả thuyết đó sẽ làm tăng động lực của người lao động. Dù là thuyết X hay là Thuyết Y thì cũng có thể phù hợp trong một tình huống nhất định nào đó.
1.2.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963)
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Cũng như nhiều thuyết động viên nổi tiếng khác (Tháp cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow hay thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg). Thuyết công bằng của Adams đưa ra những yếu tố ngầm và mang tính biến đổi tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của nhân
viên về tổ chức và công việc của họ. Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lý, làm cho các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức: = Trong đó:
Op: là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được Oq: là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được Ip: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối với tổ chức
Iq: là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh với tổ chức Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức là công bằng và ngược lại.
Có hai tình trạng không công bằng đó là:
< : Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩa là họ cảm thấy mình làm việc vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
> : Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà họ sẽ cẩn thận trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính tích cực của các thành viên trong một tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của
thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và những người khác. Học thuyết này thừa nhận, các cá nhân không chỉ quan tâm đến khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của mình, mà họ còn quan tâm tới khối lượng phần đó với những gì mà người khác nhận được. Các đầu vào như: năng lực, kinh nghiệm, trình độ, tài năng được đem so sánh với những đầu ra như: mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch giữa tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với những lao động khác, nhất định họ sẽ có sự căng thẳng. Sự căng thẳng này là cơ sở tạo động lực, khi mà mọi người phấn đấu để dành được cái mà họ cho là công bằng và thỏa đáng. Tuy nhiên học thuyết này chưa làm sáng tỏ một số điều sau: chẳng hạn làm thế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sự công bằng hay bất công bằng chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức.
1.2.5 Thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Được phát triển bởi giáo sư Victor Vroom – giáo sư trường đại học Yale, thuyết kì vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đối đó với cá nhân. Mô hình này được V. Vroom đưa ra vào năm 1964
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng): sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc): niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin): niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng tổ chức sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên