Bước 1: Xây dựng mối liên kết chiến lược: yêu cầu nắm bắt chiến lược hiện có và xây dựng lại chiến lược đó theo một cách mới, được gọi là bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là một yêu cầu quan trọng cho tất cả các thẻ điểm có chất lượng tốt. Một bản đồ chiến lược mô tả những gì tổ chức cần làm để thành công, khi xây dựng một bản đồ đơn giản với những điều quan trọng tương ứng, nhóm lãnh đạo có thể tạo sự liên kết giữa các lĩnh vực của họ và một kế hoạch tổng thể mà không cần phải thực hiện các hành động cụ thể, mức độ hiệu suất hoặc quyền sở hữu. Bản đồ chiến lược trở thành một công cụ không có rủi ro để thu hút đội ngũ lãnh đạo tham
gia vào việc thỏa thuận về con đường phía trước
Bước 2: Xác định các chỉ số thành công: Thẻ điểm tốt bắt đầu bằng các chỉ số - không phải là thước đo. Bằng cách sử dụng các chỉ số, không phải các thước đo, một số ích lợi có thể được chỉ ra như sau:
• Phạm vi bao phủ của thẻ điểm rộng với ít chỉ số hơn, bởi vì chỉ số cung cấp các khả năng có thể thực hiện trong một phạm vi rộng (ví dụ: tình trạng thường xuyên vắng mặt có thể do quản lý kém, thay đổi tổ chức, giảm phần thưởng, ...)
• Khả năng bắt đầu sử dụng thẻ điểm ngay lập tức. Luôn có sẵn các chỉ số trong tổ chức có thể được sử dụng ngay trong thẻ điểm.
Bước 3: Xác định các quy trình, kế hoạch & đo lường: Khả năng của thẻ điểm là biến chiến lược thành hành động. Một phân bổ quan trọng từ bất kỳ quy trình thẻ điểm nào phải là mối liên kết giữa chiến lược và những gì chúng ta thực hiện - các quy trình và kế hoạch thực hiện hàng ngày. Trong bước thứ ba này, nhóm thẻ điểm sẽ tạo ra một danh sách rút gọn các quy trình cốt lõi, xác định những quy trình nào là quan trọng đối với từng mục tiêu chiến lược trên bản đồ chiến lược và sau đó xếp hạng khả năng các quy trình để hỗ trợ cho mục tiêu đó. Điều này sẽ cho phép tổ chức xác định tác động chiến lược của từng quy trình. Các quy trình có trọng số cao nhưng cung cấp hỗ trợ kém là các rủi ro về mặt hiệu suất cho tổ chức.
Bước 4: Xây dựng các quy trình ghi điểm: Để nhận được tất cả các lợi ích mà thẻ điểm mang lại, các nhà quản lý cần phải học một số kỹ thuật mới. Thẻ điểm cần (từ từ) biến chuyển tích hợp với các quy trình hiện có khác, chẳng hạn như trách nhiệm giải trình và lập kế hoạch tài chính, và một số nỗ lực cần được thực hiện trong việc chuyển tư duy của tổ chức thành văn hóa dựa trên hiệu suất. Các quy trình cần được thiết kế để thu thập dữ liệu hàng tháng và đánh giá các mục tiêu sở hữu.
Bước này yêu cầu mô tả nơi xuất phát dữ liệu, ai viết đánh giá, khi nào đến hạn và cách thức khởi chạy.
Bước 5: Khởi chạy: Điều quan trọng là phải đưa thẻ điểm vào thực hiện trong tổ chức càng sớm càng tốt. Khởi động thẻ điểm có ba thành phần: phát triển một
bản trình bày được trao cho toàn bộ tổ chức (liên tục), hỗ trợ công khai thẻ điểm từ phía quản lý và nhận được đồng thuận về các bước tiếp theo.
1.3.2 Chín bước khi xây dựng và thực hiện một Thẻ điểm Cân bằng
Khung 9 bước thể xây dựng thành công Thẻ điểm Cân bằng của Balanced Scorecard Institute Hoa Kỳ (BSI) có sự tương đồng với mô hình Thẻ điểm Cân bằng đầu tiên của Kaplan và Norton nhưng toàn diện hơn. Theo BSI, một tập đoàn quản lý chiến lược có chín bước để xây dựng và thực hiện Thẻ điểm Cân bằng được minh họa tại hình 1.10 ở bên dưới. Chúng ta có các thành phần chính của một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược tích hợp và cách chúng hoạt động cùng nhau. Sau khi đánh giá bên trong và bên ngoài, các tổ chức sẽ phác thảo ra một chiến lược để đạt được tầm nhìn chiến lược mong đợi đáp ứng được những yêu cầu của sứ mệnh. Họ diễn dịch phác thảo này thành hành động có thể thực thi và đo lường được dưới dạnh một kế hoạch chiến lược để truyền đạt được tầm nhìn và chiến lược của mình. Họ lập ngân sách và tạo ra các kế hoạch vận hành bao gồm các đầu vào chiến lược, các chương trình vận hành, các dự án và các dịch vụ.
Hình 1.10: Khung 9 bước để triển khai Thẻ điểm Cân bằng
Bước 1: Thẩm định
Quy trình xây dựng thẻ điểm bắt đầu bằng việc đánh giá Nhiệm vụ và Tầm nhìn, các thách thức, yếu tố hỗ trợ và giá trị của tổ chức. Bước Một cũng bao gồm chuẩn bị một kế hoạch thay đổi quản lý cho tổ chức và tiến hành một hội thảo truyền thông tập trung để xác định các thông điệp chính, các phương tiện truyền thông, thời gian và các thông điệp.
Tài Chính
• Báo cáo Thường niên • Báo cáo Hiệu suất • Báo cáo Phân tích • Tạp chí Thương mại • Báo cáo Đánh giá
Khách hàng
• Phòng Marketing • Tạp chí Thương mại • Học hỏi Tư vấn • Kế hoạch Dự án • Kế hoạch Chiến lược • Báo cáo Hiệu suất • Báo cáo Đánh giá
Nhiệm vụ, Giá trị, Tầm hình và Chiến lược • Tuyên bố nhiệm vụ • Giá trị • Tuyên bố Tầm nhìn • Lịch sử Công ty • Học hỏi Tư vấn • Kế hoạch Dự án Quy trình Nội bộ • Báo cáo Hoạt động • Báo cáo Sản xuất • Dữ liệu Đối thủ • Báo cáo đánh giá • Tạp chí Thương mại • Kế hoạch dự án Học hỏi và Phát triển • Dữ liệu nhân sự • Tạp chí Thương mại • Giá trị Cốt lõi
• Báo cáo Đánh giá • Học hỏi Tư vấn
Hình 1.11: Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng để tìm kiếm các thông tin
Bước 2: Xây dựng chiến lược
Các yếu tố chiến lược của tổ chức, bao gồm Kết quả chiến lược, Chủ đề chiến lược và Quan điểm chiến lược được phát triển bởi những người tham gia hội thảo để tập trung sự chú ý vào nhu cầu của khách hàng và đề xuất giá trị của tổ chức. Trên cơ sở phân tích bức tranh tổng thể, DN lựa chọn 3- 4 chiến lược để giúp đạt được tầm nhìn đã đặt ra.
Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược
Ứng với mỗi chiến lược được lựa chọn, doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt được theo 4 viễn cảnh của BSC, gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Các mục tiêu này được liên kết chặt chẽ theo quan hệ nhân quả, thông qua các đường kết nối dẫn từ phương diện học hỏi và phát triển, tạo thành một sơ đồ chiến lược thành phần.
Bước 4: Bản đồ chiến lược
Mối liên kết nguyên nhân và kết quả giữa các Mục tiêu Chiến lược toàn doanh nghiệp được chính thức hóa trong Bản đồ chiến lược toàn doanh nghiệp. Bản đồ chiến lược được xây dựng trước đó sẽ hợp nhất trong Bản đồ chiến lược toàn doanh nghiệp với mục đích cho thấy cách tổ chức tạo ra giá trị cho khách hàng và các nhân viên.
Bước 5: Xây dựng chỉ tiêu đo lường
Việc đo lường hiệu suất được phát triển cho từng mục tiêu chiến lược toàn doanh nghiệp. Các biện pháp hàng đầu và độ trễ được xác định, các mục tiêu và ngưỡng dự kiến được thiết lập, và dữ liệu cơ sở và giá trị chuẩn được phát triển. Ứng với từng tiêu chí đo lường, DN cần xác định rõ chỉ tiêu cụ thể. Đồng thời, các tiêu chí đo lường được chọn phải đảm bảo nguyên tắc có thể thống kê dữ liệu một cách khách quan, chính xác, kịp thời.
Bước 6: Sáng kiến phát triển
Để giúp đạt các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược, các doanh nghiệp cần xây dựng một danh mục các giải pháp chiến lược trọng tâm.Các sáng kiến chiến lược
được phát triển hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Để xây dựng trách nhiệm giải trình trong toàn tổ chức, quyền sở hữu đo lường hiệu suất và sáng kiến chiến lược được giao cho nhân viên phù hợp và được ghi lại trong các bảng định nghĩa dữ liệu. Công tác truyền thông nội bộ rất quan trọng trong giai đoạn này, nhằm giúp tất cả bộ phận và vị trí then chốt hiểu rõ tầm quan trọng cũng như sự gắn kết giữa các giải pháp trọng tâm, gắn chiến lược với các hành động cụ thể hàng ngày cần làm.
Bước 7: Phân tích kết quả
Quá trình thực hiện bắt đầu bằng cách áp dụng phần mềm đo lường hiệu suất để có được thông tin hiệu suất phù hợp với đúng người vào đúng thời điểm. Tự động hóa thêm cấu trúc và kỷ luật vào hệ thống và giúp mọi người đưa ra quyết định kinh doanh tốt hơn.
Bước 8: Phân bổ
Các mục tiêu trên sơ đồ chiến lược cấp công ty được phân bổ xuống các cấp thấp hơn, từ phòng ban đến cá nhân. Thẻ điểm cấp doanh nghiệp được phân bổ thành thẻ điểm của đơn vị hỗ trợ và doanh nghiệp, nghĩa là thẻ điểm cấp độ tổ chức (Cấp đầu tiên) được thể hiện là thẻ điểm của đơn vị kinh doanh hoặc đơn vị hỗ trợ (Cấp thứ hai) và sau đó là thẻ điểm của nhóm và cá nhân (Cấp thứ ba). Phân bổ chuyển chiến lược cấp cao thành các mục tiêu, biện pháp và chi tiết hoạt động cấp thấp hơn và là chìa khóa để phân bổ chiến lược của tổ chức.
Bước 9: Đánh giá thực hiện
Vì BSC là công cụ xây dựng, thực thi và quản trị chiến lược. do vậy, quá trình rà soát tính hiệu quả và tính hợp lý của các tiêu chí đo lường cũng như việc thực thi các dự án trọng tâm cần được thực hiện thường xuyên, nhằm linh hoạt đưa ra các câu hỏi then chốt sau: Những giải pháp đang thực thi có giúp Doanh Nghiệp từng bước đạt được các mục tiêu chiến lược không? Chiến lược lựa chọn có hiệu quả không? Tổ chức có đang đo đúng thứ cần đo? Quá trình quản trị sự thay đổi và tái cấu trúc của tổ chức tốt chưa? Ban lãnh đạo có sử dụng các thông số đo lường trên bảng để đưa ra các chỉ đạo phù hợp không? Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để
nhập liệu một cách thủ công, đơn giản, bán thủ công hoặc tự động bằng các phần mềm quản lý.
Từ bước 1 đến bước 5 sẽ được tác giả áp dụng để xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi chiến lược cho Phòng KDBQ – TVAd tại Chương 2 ở dưới, bước 6 sẽ được phân tích và đánh giá sâu hơn tại Chương 3.
1.3.3 Các yếu tố cần xem xét để xây dựng Thẻ điểm Cân bằng ứng dụng trong việc thực hiện chiến lược trong việc thực hiện chiến lược
Theo The Balanced Scorecard: To adopt or not adopt? bởi Kevin B. Hendricks, Larry Menor, and Christine I. Wiedman, có 4 yếu tố chính để xem xét xây dựng và sử dụng Thẻ điểm Cân bằng:
Chiến lược doanh nghiệp: Mặc dù từ lâu đã có lập luận trong tài liệu tính toán rằng các hệ thống kiểm soát tính toán nên được thiết kế theo chiến lược kinh doanh của công ty, tiền đề này vẫn chưa được kiểm tra với BSC. Có bốn chiến lược tổ chức được thể hiện:
• Chiến lược “Người tìm kiếm” liên tục tìm kiếm các cơ hội thị trường sáng tạo và thường xuyên thử nghiệm các phản ứng mới với các xu hướng mới nổi;
• Chiến lược “Người Phân tích” hoạt động thường xuyên và hiệu quả thông qua các cấu trúc và quy trình chính thức, đồng thời theo dõi các đối thủ cạnh tranh để đưa ra những ý tưởng mới mà sau đó họ nhanh chóng áp dụng; • Chiến lược “Người bảo vệ” với các lĩnh vực thị trường sản phẩm hẹp của họ, là chuyên gia cao trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức của họ nhưng không tìm kiếm cơ hội mới bên ngoài lĩnh vực chính của họ; và
• Chiến lược “Người phản ứng” không thể phản hồi hiệu quả với sự thay đổi và có sự không ổn định trong môi trường tổ chức của họ.
Quy mô doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến việc thiết kế và sử dụng các hệ thống kiểm soát quản lý. Khi các công ty phát triển, các vấn đề trong giao tiếp và kiểm soát tăng lên, vì vậy các tổ chức này có nhiều khả năng
áp dụng các hệ thống quản trị phức tạp. Do đó, các tổ chức lớn hơn có thể sẽ phụ thuộc vào các hệ thống thông tin và kiểm soát tinh vi hơn sử dụng các biện pháp đa dạng. BSC đại diện cho một công cụ quản lý tích hợp, rất hữu ích cho việc phối hợp các quyết định và hoạt động đa chức năng và cấp độ chéo. Do đó, chúng tôi đã đưa ra giả thuyết rằng xu hướng áp dụng BSC có liên quan tích cực đến quy mô công ty.
Sự không chắc chắn về môi trường: Sự không chắc chắn về môi trường từ lâu đã được xem xét trong thực hiện và nghiên cứu như là một vấn đề trọng tâm cho các tổ chức. Nghiên cứu giải thích trước đây đã phát hiện ra rằng sự không chắc chắn có liên quan đến tính hữu ích của thông tin phạm vi rộng và rằng nhu cầu về hệ thống thông tin trên diện rộng kết hợp với đo lường phi tài chính có liên quan tích cực với nhận thức về sự không chắc chắn của môi trường. Thẻ điểm cân bằng BSC kết hợp cả thông tin phi tài chính và định hướng tương lai sẽ đặc biệt quan trọng đối với các công ty có sự không chắc chắn cao về môi trường.
Đầu tư vào tài sản vô hình: Quản lý hiệu quả tài sản vô hình - bao gồm đổi mới sản phẩm, thương hiệu công ty, tài sản cấu trúc và độc quyền. Do đó, xu hướng áp dụng BSC có liên quan tích cực đến khoản đầu tư của công ty vào tài sản vô hình.
Tóm tắt Chương 1:
Chương 1 đã trình bày các khái niệm, bản chất của chiến lược và việc thực hiện chiến lược. Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng như: khái niệm, cấu trúc, bản đồ chiến lược, các chỉ số KPI trong các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển. Đây là các cơ sở lý luận để tác giả tiến hành xây dựng chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng tại Phòng KDBQ – TVAd ở Chương 2.
CHƯƠNG 2: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI PHÒNG KINH DOANH BẢN QUYÈN – TRUNG TÂM QUẢNG CÁO VÀ DỊCH VỤ TRUYỀN HÌNH BẰNG CÔNG CỤ BSC
2.1 Tổng quan về Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình
2.1.1. Lịch sử hình thành
Đài Truyền hình Việt Nam (VTV) được thành lập năm 1970 và là Đài Truyền hình lớn nhất ở Việt Nam. VTV có vai trò quan trọng trong cuộc sống văn hóa và chính trị Việt Nam với các chương trình phong phú đa dạng như thời sự, trò chơi, phim ảnh, thể thao, … được phát sóng qua 9 kênh lớn với độ phủ sóng toàn quốc. Mặc dù là công ty nhà nước nhưng VTV vẫn thành công trong việc kinh doanh với thị phần và doanh thu quảng cáo truyền hình lớn nhất tại Việt Nam. VTV ban đầu chỉ hoạt động trong lĩnh vực truyền hình miễn phí để phục vụ mọi người dân trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Năm 1995, VTV mở cửa thị trường cho truyền hình cáp và cho đến nay có một hệ thống rộng bao gồm trả tiền và truyền hình miễn phí ở khắp mọi nơi tại Việt Nam
TVAd là một trung tâm chuyên biệt của VTV, được thành lập vào năm 1998, phụ trách tất cả các doanh nghiệp trong truyền hình miễn phí. Có hai phần quan trọng chính trong công việc của TVAd: Chương trình mua bản quyền và khai thác quảng cáo trên các kênh VTV. Trong hơn 20 năm qua, TVAd đang phát triển mạnh mẽ và trở thành nhà cung cấp quảng cáo truyền hình lớn nhất tại Việt Nam. Để đạt