Khuyến nghị duy trì BSC

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) áp dụng thể điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại phòng kinh doanh bản quyền – trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình (Trang 85 - 98)

Bởi vì vòng tròn kinh doanh không bao giờ dừng lại, BSC sẽ không bao giờ hoàn thành. Khi các điều kiện cũng như thị trường thay đổi, các chiến lược hiện tại sẽ được kiểm tra nghiêm ngặt và các chiến lược mới có thể được đưa vào hành động, và dẫn đến việc áp dụng các chỉ số mới. Vấn đề chính là làm thế nào chúng ta có thể đảm bảo rằng BSC vẫn là một công cụ hữu hiệu trong hệ thống quản lý. Đó là lý do tại sao chúng tôi phải duy trì BSC hiện tại. Tác giả đã xem xét, tính toán và đưa ra một số khuyến nghị để duy trì BSC như sau:

Vì BSC là một công cụ để truyền đạt chiến lược, công việc đầu tiên để đảm bảo BSC tốt là phát triển chiến lược. Khi xuất hiện sự thay đổi trong thị trường, sẽ cần phải thông qua các mục tiêu chiến lược hoặc tổ chức các nhiệm vụ trong dài hạn.

Phân chia BSC cho nhân viên ở cấp độ cá nhân

Khi BSC ở cấp công ty hoàn thành, đó là lúc phân chia BSC từ trên xuống dưới, từ cấp Phòng ban đến cấp độ cá nhân. Bước này rất quan trọng vì tất cả nhân viên đều yêu cầu cơ hội thể hiện cách thức hành động cụ thể của họ đang tạo ra sự khác biệt và giúp bộ phận thực hiện các mục tiêu chiến lược của mình.

Như đã đề cập ở trên, Phòng KDBQ với mức độ phù hợp cao cấp độ sẽ là bộ phận đầu tiên áp dụng BSC. Rõ ràng là để đảm bảo kết quả thành công, Phòng KDBQ sẽ cần sự hợp tác của tất cả các bộ phận khác trong TVAd.

Để đảm bảo sự thành công của BSC khi phân tích thành cấp độ bộ phận và cá nhân, một nhiệm vụ không thể thiếu là đào tạo cho mỗi người tham gia về BSC. Một khóa đào tạo là cần thiết cho cả người quản lý hoặc nhân viên. Việc đào tạo sẽ bao gồm:

• Hướng dẫn quy trình của BSC.

• Khuyến nghị cho các nhà quản lý khi áp dụng BSC. • Kinh nghiệm khi áp dụng BSC.

Mục tiêu của khóa đào tạo là giúp mọi người hiểu rõ về BSC trước khi thực sự áp dụng nó vào thực tế. Hơn nữa, khóa học có thể thúc đẩy người tham gia và khiến họ có trách nhiệm cao hơn đối với dự án.

Chính sách, thủ tục và quy trình

Để trở thành một phần của cuộc sống hàng ngày trong công ty, BSC sẽ yêu cầu một số quy tắc, quy trình và quy trình kinh doanh để đảm bảo mọi chức năng đều hoạt động trơn tru. Yêu cầu này quan trọng hơn trong giai đoạn đầu thực hiện.

Một điều quan trọng hơn phải làm để duy trì BSC là xác định ai sẽ chịu trách nhiệm cho phần nào của BSC:

• Trưởng nhóm: Trưởng nhóm sẽ thực hiện các nhiệm vụ sau để đảm bảo BSC có thể chạy trơn tru:

-Phối hợp cuộc họp, kế hoạch, theo dõi và báo cáo kết quả nhóm cho tất cả các thành viên

-Cung cấp trách nhiệm lãnh đạo trong việc thực hiện BSC -Đảm bảo rằng tất cả các tài liệu nền có liên quan có sẵn -Nhận và cung cấp phản hồi cho nhà tài trợ điều hành và BGĐ

Rõ ràng là trưởng nhóm là nhân tố chính của việc thực hiện BSC thành công. • Nhà tài trợ điều hành: Như đã phân tích ở trên, cam kết tài trợ hoặc lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất cho thành công của BSC. Nhà tài trợ sẽ cung cấp thông tin về chiến lược hoặc hỗ trợ tài chính của BSC. Người phù hợp cho vị trí này là Giám đốc.

• Thành viên trong nhóm: Những người liên quan trực tiếp đến việc phát triển và triển khai BSC.

Báo cáo

Các biện pháp và mục tiêu trong BSC sẽ là vô nghĩa nếu chúng sẽ không được báo cáo. Dữ liệu cần được thu thập và nhập vào hệ thống báo cáo. Để duy trì lâu dài, sẽ cần phải phát triển một hệ thống báo cáo tự động. Hệ thống này sẽ giữ cho mọi dữ liệu có sẵn và cập nhật. Một điều quan trọng khác là hoàn thành hệ thống đo lường. Vào thời điểm kinh doanh, sẽ có một số biện pháp cần được thêm vào BSC để đảm bảo tính hiệu quả.

Hình 3.2 Hệ thống báo cáo dựa trên BSC và KPI

Nguồn: Nguyễn Văn Minh, Thẻ điểm cân bằng, 2011 Phát triển hàng năm

Như đã đề cập, BSC không bao giờ hoàn thành trên đường băng vì doanh nghiệp của bạn chưa bao giờ thực sự hoàn thiện. BSC được thiết kế để trở thành một công cụ linh hoạt và năng động, điều chỉnh theo những thay đổi xảy ra trong doanh nghiệp của bạn. Ít nhất là hàng năm, BSC nên được xem xét và đánh giá để xem liệu có bất cứ điều gì đã được thay đổi và cần được thông qua.

Tóm tắt Chương 3:

Trong Chương 3, tác giả đưa ra các đề xuất để áp dụng Thẻ điểm Cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại Phòng KDBQ – TVAd. Ngoài ra, tác giả còn phân tích được nhu cầu và tính sẵn sàng của TVAd trong việc thực hiện chiến lược bằng Thẻ điểm Cân bằng. Từ các kết quả, đánh giá BSC để thấy được điểm mạnh, điểm yếu để phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu, tìm ra các giải pháp điều chỉnh phù hợp.

PHẦN KẾT LUẬN

Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với tốc độ phát triển rất nhanh của khoa học công nghệ đã đặt ra rất nhiều cơ hội cũng như thách thức cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhận ra rằng tài sản hữu hình không đủ sức đảm bảo sự thành công trong tương lai, mà tài sản vô hình, tài sản phi vật chất mới đem lại giá trị cho các doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard: BSC) là một công cụ hiện đại, chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể theo bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi, phát triển. Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, có các thước đo để đo lường mục tiêu đã đề ra.

Thẻ điểm Cân bằng BSC có lẽ là khung quản lý hiệu suất được ứng dụng tốt nhất kể từ khi nó được phát minh. Sau nhiều tháng nghiên cứu và làm việc nghiêm túc, tôi đã hoàn thành luận văn của mình “Áp dụng Thẻ điểm Cân bằng để thực hiện chiến lược trong Phòng Kinh doanh Bản quyền - Trung tâm dịch vụ và quảng cáo truyền hình”. Tôi muốn đóng góp nỗ lực của mình cho công ty của tôi để có thể thành công trong việc quản lý thực hiện chiến lược. Tôi đã có cơ hội làm việc với giám đốc công ty và tất cả nhân viên trong Phòng KDBQ để hiểu sâu sắc về chiến lược này. Đề tài nghiên cứu thật sự thú vị và mặc dù là chủ đề khó khăn nhưng cuối cùng tôi đã có thể hiểu sâu sắc hơn về Thẻ điểm Cân bằng và đã thực hiện được việc xây dựng chiến lược cho công ty của mình thông qua Thẻ điểm cân bằng.

Cuối cùng, tôi hy vọng rằng Thẻ điểm Cân bằng sẽ phù hợp với định hướng chiến lược của TVAd và nhận được sự ủng hộ, quan tâm từ Ban Giám đốc để có thể quản lý tốt hơn việc thực hiện chiến lược của công ty. Tôi tin tưởng mạnh mẽ rằng Thẻ điểm Cân bằng BSC sẽ giúp TVAd thực hiện chiến lược của mình hiệu quả hơn bao giờ hết.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt

1. David Parmenter, các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh 2009.

2. Haward Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery, 9 Bước Triển khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ, Hà nội 2017.

3. Ngô Quý Nhâm, Thẻ điểm cân bằng và Kinh nghiệm Triển khai Thẻ điểm Cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam tại địa chỉ:

https://www.ocd.vn/tailieu/OCD_BSC&DeploymentInVietnam_NhamNQ.pdf, truy cập ngày 05/03/2019.

4. Nguyễn Văn Minh, Hội thảo ứng dụng BSC & KPI trong quản trị Doanh nghiệp, CLB Doanh nhân Keieijuku, tháng 3/2011.

5. Paul R.Niven, Thẻ Điểm Cân Bằng, NXB Tổng hợp, thành phố Hồ Chí Minh, 2013.

6. Robert S.Kaplan & David P.Norton, Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động, NXB Trẻ. Hà Nội 2011.

7. Trường Đại học Ngoại Thương – Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế, Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng – Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng, 2013 tại địa chỉ http://ieit.edu.vn/vi/dich-vu/tu-van-bsc-kpi/item/232-bai-viet- so-12-ve-bsc-va-kpi-co-so-ly-thuyet-ve-the-diem-can-bang-nguon-goc-va-su-phat- trien-cua-the-diem-canbang, truy cập ngày 05/03/2019.

8. Trung tâm Quảng cáo và Dịch vụ Truyền hình, Báo cáo Tài chính, Hà Nội 2017

Tài liệu Tiếng Anh

9. Balanced Scorecard Institute, Balanced Scored Card Basics, retrieved from April 05, 2019 https://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the- Balanced-Scorecard.

10. Brett Knowles, Pm2 e-Newsletter, retrieved from April 10, 2019 from https://pm2consulting.com/balanced-scorecard/.

11. Howard Rohm, A Balancing Act, Developing and Using Balanced Scorecard, Perform, Volume 2, Issue 2, 2012.

12. Kevin B. Hendricks, Larry Menor, and Christine I. Wiedman, The

Balanced Scorecard: To adopt or not adopt? retrieved from April 10, 2019

https://iveybusinessjournal.com/publication/the-balanced-scorecard-to-adopt-or- not-to-adopt/

13. Mohan Nair, Essentials of Balanced Scorecard, John Wiley& Sons Inc, 2004.

14. Paul R. Niven, Balanced Scorecard Step by step, John Wiley& Sons Inc, 2003.

15. Robert S.Kaplan, The Balanced Scorecard, translating strategy in to action, Havard Business School Press, 1996.

16. Robert S.Kaplan and David P.Norton, Using the Balanced Scorecard as a strategic management system, Harvard Business Review, 1996.

Website

17. www.tvad.com.vn

PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Các câu hỏi phỏng vấn sâu cho Ban Giám đốc và người quản lý Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị và chiến lược:

1. Hình ảnh mà bạn muốn thấy trong 5 hoặc 10 năm về công ty chúng ta là gì? (tầm nhìn)

2. Nhiệm vụ cho công ty chúng ta đã được xác định? Nếu vậy, nhiệm vụ đó là gì?

3. Theo đuổi sứ mệnh, giá trị cốt lõi thiết yếu của công ty chúng ta là gì? 4. Các chiến lược chính sẽ tạo ra bức tranh toản cảnh đó là gì?

Đo lường hiệu suất:

1. Các mục tiêu cụ thể cho TVAd trong 2 năm tới là gì? 2. Làm thế nào chúng ta sẽ đạt được những mục tiêu đó?

3. Hiện tại, kế hoạch chiến lược như thế nào và quy trình để hoàn thành kế hoạch này là gì?

4. Dữ liệu hoặc biện pháp nào chúng ta sử dụng để đánh giá thành công của TVAd?

5. Chúng ta có mục tiêu cho các biện pháp? Mục tiêu đó là gì?

6. Các nhà quản lý có biết bao nhiêu phần trăm kế hoạch của mình đã được hoàn thành bất cứ khi nào có ai cần thông tin đó không?

7. Bạn có nghĩ rằng công ty chúng ta đã thực hiện thành công chiến lược của mình? Tại sao?

Triển khai BSC:

1. Vấn đề lớn nhất trong thực hiện chiến lược là gì? Điều gì có thể là một công cụ quản lý chiến lược tốt để khắc phục vấn đề này?

2. Bạn có biết về Thẻ điểm Cân bằng? Và bạn nghĩ sao về việc áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng để quản lý việc thực hiện chiến lược trong TVAd?

3. Nếu công cụ này hữu ích, bạn có ưu tiên cao về tài nguyên cho dự án Thẻ điểm Cân bằng không, và đề xuất của bạn là gì?

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát cho người quản lý và nhân viên

1. Bạn đang làm việc cho bộ phận nào? - Phòng Kinh doanh Quảng cáo - Phòng Kinh doanh Bản quyền

- Phòng Kinh doanh Dịch vụ Truyền hình và Kết nối Quảng cáo - Phòng Kinh doanh và Hợp tác Sản xuất

- Phòng Đầu tư Phát triển Kinh doanh và Thương hiệu - Phòng Kế hoạch và Nghiên cứu Thị trường

- Phòng Kế hoạch Tài chính - Phòng Tổ chức Hành chính 2. Vị trí hiện tại của bạn là gì? - Trưởng Phòng

- Phó Trưởng phòng - Nhân viên

3. Bạn có biết về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty chúng ta không? Chỉ chọn một câu trả lời.

- Không, tôi không biết

- Tôi đã được nói nhưng không nhớ - Tôi đã được nói nhưng chỉ nhớ một chút - Tôi đã được nói và nhớ chi tiết

- Tôi rất rõ ràng về các vấn đề trên

4. Làm thế nào bạn biết về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược của công ty chúng ta?

- Từ trang web của công ty, brochure, thuyết trình - Từ BGĐ

- Từ cuộc họp, thảo luận - Từ nguồn khác: ...

5. Tầm nhìn hiện tại của công ty chúng tôi là:

6. Làm thế nào chiến lược có thể được truyền đạt đến bộ phận của bạn? - Không giao tiếp

- BGĐ trình bày chiến lược cho giám đốc bộ phận - Bạn tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược

7. Mục tiêu của bộ phận của bạn đóng góp cho mục tiêu của TVAd ở mức độ nào?

Không 1 2 3 4 5 Đóng góp thực sự

8. TVAd kiểm soát việc thực hiện các mục tiêu của các bộ phận như thế nào?

- Không kiểm soát

- Bộ phận của tôi cung cấp báo cáo BGĐ khi nhận được yêu cầu - Bộ phận của tôi cung cấp báo cáo BGĐ định kỳ

- Bộ phận của tôi cung cấp báo cáo BGĐ định kỳ và người quản lý thảo luận trực tiếp với giám đốc

- Bộ phận của tôi cung cấp báo cáo BGĐ định kỳ và mọi người trong Phòng thảo luận trực tiếp với giám đốc

Tuyên bố Phản đối kịch liệt Không đồng ý Trung tính Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Bạn có thể dễ dàng nhận được thông tin tài chính theo yêu cầu

Bán hàng, doanh thu, lợi nhuận, chi phí Thông tin có thể được cung cấp nhanh chóng

Hồ sơ khách hàng và lịch sử mua hàng luôn có sẵn

Thông tin về nhân viên có thể dễ dàng lấy

TVAd có nguồn nhân lực tốt (kiến thức, kỹ năng)

TVAd không gặp khó khăn trong việc điều hành tài chính

10. Bạn có ý kiến gì với các tuyên bố sau đây?

Tuyên bố Phản đối kịch liệt Không đồng ý Trung tính Đồng ý Hoàn toàn đồng ý

Các báo cáo bị chồng chéo và nhiều báo cáo không có thông tin có ý nghĩa cho những người ra quyết định

Hầu hết các báo cáo là báo cáo tài chính

Một số báo cáo rất quan trọng đối với tăng trưởng dài hạn

Tất cả các biện pháp hiệu suất liên kết đến chiến lược của TVAd hoặc các mục tiêu của nó

Chiến lược không được truyền đạt tốt đến mọi nhân viên liên quan. Nhân viên không biết những nỗ lực của họ đóng góp cho thành công của công ty như thế nào

Kế hoạch chiến lược của công ty không được thực hiện thành công

11. Bạn có thể đề xuất bất cứ điều gì có thể giúp TVAd cải thiện việc thực hiện chiến lược không?

12. Bạn có thể thấy rằng cần một công cụ triển khai để có TVAd ngay bây giờ và trong tương lai không?

Một phần của tài liệu (LUẬN văn THẠC sĩ) áp dụng thể điểm cân bằng trong việc thực hiện chiến lược tại phòng kinh doanh bản quyền – trung tâm quảng cáo và dịch vụ truyền hình (Trang 85 - 98)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(98 trang)