Ngày nay, khi cuộc sống của nhân viên đã được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của nhân viên được nâng cao, nhân viên đi làm mong muốn không
thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính chất thách thức, thú vị,… Đây là các yếu tố phi vật chất, thuộc về tinh thần được đề cập đến nhiều ở các học thuyết về nhu cầu như đã nêu. Có thể kể ra các nhóm yếu tố tiêu biểu như sau:
- Bản chất công việc: mỗi cá nhân khi đi làm là để thực hiện công việc được giao, như vậy thì nhiệm vụ họ cần làm có tính chất như thế nào chắc chắn rất ảnh hưởng đến thái độ hành vi khi làm việc đó của họ. Nếu công việc nhàm chán, công việc quá đơn giản không cần phải suy nghĩ gì thì nhân viên cũng sẽ thực hiện một cách nhàm chán. Ngược lại, nếu công việc có sự thách thức nhất định, mang lại sự thú vị thì tất nhiên nhân viên cũng thấy thích thú khi làm nó, phải sử dụng nhiều kỹ năng hiểu biết của mình vào công việc thôi thúc họ phát triển hơn. Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên (Luddy (2005), Hà Nam Khánh Giao, Võ Thị Mai Phương (2011)).
- Môi trường làm việc: nếu môi trường không gian làm việc đảm bảo sức khỏe, các trang thiết bị cần thiết để phục vụ công việc được trang bị đầy
đủ thì nhân viên cũng cảm thấy phấn chấn hơn khi làm việc. Ngược lại nếu các điều kiện trên không đáp ứng được như họ mong đợi thì hiệu quả làm việc sẽ thấp hơn.
- Sựđảm bảo trong công việc: khi công việc có sựđảm bảo cho tương lai, nhân viên luôn vững tin để làm việc của mình thay vì phải lo lắng thường xuyên rằng tương lai rồi sẽ như thế nào sẽ không tập trung và nỗ lực
được vào công việc hiện tại bấp bênh.
- Các mối quan hệ trong công việc: đó là các mối quan hệ với cấp dưới, với cấp trên, với các đồng nghiệp ngang hàng. Nhân viên ở lại doanh nghiệp khi họ có mối quan hệ chặt chẽ với các đồng nghiệp và công việc của mình. Ngày nay, các tổ chức đều khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, phân việc theo dự án tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp với
Một trong những giá trị của hình thức một tổ chức hình thành trên cơ sở
nhóm là sự gắn kết giữa các thành viên trong nhóm. Như Ray (1987) đã quan sát thấy rằng "Trò chuyện về những căng thẳng trong công việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm việc của họ". Ngày nay, việc tập trung làm việc theo nhóm, trao quyền, và đề cao các tổ chức
đã khuyến khích hành vi của cá nhân trong tổ chức hỗ trợ mối quan hệ với tư cách thành viên để nhân viên hành động theo bản năng mang lại lợi ích cho cả tổ chức và nhóm làm việc của họ. Về cơ bản, những nhân viên làm việc theo một nhóm có xu hướng cảm thấy mình gắn bó cao hơn với các nỗ
lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có xu hướng ở lại trong các tổ chức do họ thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc.
- Phong cách lãnh đạo: được hiểu là cách thức người lãnh đạo tác
động vào nhân viên nhằm đạt được những mục tiêu nhất định. Phong cách lãnh đạo thường được chia thành ba loại phổ biến: độc đoán, dân chủ và tự
do. nhân viên luôn mong muốn nhận được sự tôn trọng, sự công nhận về
những nỗ lực trong công việc của mình, sự giúp đỡ khi gặp khó khăn, sự
lắng nghe và đối xử công bằng từ phía nhà lãnh đạo. Cách thức người lãnh
đạo đối xử với nhân viên sẽ góp phần giúp nhân viên quyết định xem có nên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp hay không. Theo Ramsey (1997), lãnh
đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp, thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tốảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của nhân viên.
- Đào tạo: được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ
chức cho nguồn vốn con người (Wetland 2003). Khi được tuyển vào doanh nghiệp, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo để nâng cao kỹ năng làm việc. Đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động. Phát triển kỹ năng có thể
thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Trước kia, người ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng nếu nhân viên được đào tạo tốt họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử
lý công việc.Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một yếu tố giữ chân người lao động gắn bó với tổ chức.
- Phát triển nghề nghiệp: là một biện pháp nhằm tăng cường nhiều hơn nữa những thách thức trong công việc cho nhân viên. Nếu khi làm việc, nhân viên cảm thấy họ có triển vọng phát triển trong công việc của mình, họ sẽ có hứng thú làm việc hơn, nỗ lực làm việc hơn. nhân viên không thể
thoả mãn và nỗ lực làm việc trong một môi trường không có cơ hội phát triển và thăng tiến cho sự nghiệp. Khả năng phát triển và thăng tiến trong công việc chính là một trong những động lực làm việc của nhân viên, đồng thời là cơ cởđể doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân tài. Đây là một kỹ
thuật cho phép những nhân viên gắn bó dài lâu, được coi là có tiềm năng lãnh đạo và luân chuyển từ một lĩnh vực họ đã đạt được nhiều thành tựu sang một lĩnh vực khác mà họ chưa có kinh nghiệm. Luân chuyển nhân viên cao cấp theo cách này giúp họ được trải nghiệm những thử thách và trang bị một nền tảng kinh nghiệm phong phú để đảm nhiệm vai trò lãnh
đạo cấp cao của tổ chức. Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc có cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể
hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họđang làm việc. - Yếu tố cá nhân: Tạo dựng một môi trường làm việc tốt với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống riêng tư của mỗi cá nhân (work - life balance): là một trong những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến cam kết của lực lượng lao động. Các cá nhân sẽ ở lại với một tổ chức khi tổ
họ. Vì vậy, nhiều tổ chức thành công đã tạo ra một môi trường thân thiện với nhân viên bằng cách tích hợp sắp xếp công việc chuyên môn như giờ
linh hoạt, trao đổi thông tin, và cho phép nghỉ phép vì lí do gia đình để hỗ
trợ nhân viên tạo ra sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc.
Sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organizational fit) và giữa con người với công việc (person-job fit) trong tổ chức đó: Sự phù hợp giữa con người với công việc (Person –Job fit), thể hiện ở việc xem xét trình độ, bằng cấp và đánh giá các kiến thức, kĩ năng hoặc khả năng, và nhận diện các đặc điểm của cá nhân ứng viên xem các yếu tố đó có phù hợp với vị trí công việc sẽ được tuyển dụng hay không. Tuy nhiên, hiện nay, vì mức độ
phức tạp của công việc ngày càng gia tăng, các tổ chức sử dụng nhiều phương pháp tuyển chọn để có thể nắm bắt được năng lực nào của ứng viên phù hợp với vị trí công việc. Trong quá trình tuyển chọn nhân viên, sự
phù hợp giữa cá nhân với tổ chức được cân nhắc, xem xét dựa trên sự phù hợp giữa niềm tin cá nhân với tổ chức hoặc mục tiêu của cá nhân và tổ
chức (Kristof 1996). Theo Barnard (1938) sự phù hợp giữa cá nhân với tổ
chức là chính tinh thần sẵn sàng hợp tác và sự cam kết của một cá nhân trong một tổ chức. Vì vậy, công tác tuyển chọn nhân viên cần phải xem xét
đến tính phù hợp giữa các giá trị của ứng viên với văn hóa của tổ chức. Nghiên cứu của Lauver và Kristof-Brown (2000) đã chỉ ra rằng cả sự phù hợp giữa con người với công việc (person-job fit) và sự phù hợp giữa cá nhân với tổ chức (person-organization fit) đều có vai trò quan trọng trong việc tạo nên sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Vì vậy, những người không phù hợp với công việc hoặc tổ chức thường có nhiều khả
năng rời bỏ tổ chức hơn những ai phù hợp khăng khít giữa con người và công việc, cá nhân và tổ chức. Các tổ chức không nên chỉđiều hòa phù hợp giữa các yêu cầu công việc với kiến thức, kĩ năng và năng lực của cá nhân mà còn nên cẩn trọng điều hòa cho phù hợp giữa các đặc điểm và giá trị cá nhân với các giá trị và văn hóa của tổ chức.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH GIỮ CHÂN NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GMO-Z.COM RUNSYSTEM
2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Gmo-z.com Runsystem 2.1.1 Giới thiệu chung