Runsystem
3.2.1 Tổng quan về nhóm giải pháp
Thông qua phân tích đánh giá hoạt động tạo động lực cho nhân viên ở công ty và tổng hợp một số ý kiến ở câu hỏi mở số 20 (Anh/ Chị có đề xuất gì với công ty
để hoàn thiện hơn nữa hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên?), Tác giảđề
Bảng 3.1: Bảng tóm tắt đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả giữ chân nhân viên cho công ty
Yếu tố Nguyên nhân Hướng giải pháp đề xuất
Bản chất công việc
- Bản mô tả công việc đang chung chung theo chức năng nhiệm vụ của phòng, phạm vi quyền hạn/ trách nhiệm cũng rất chung chung, nhân viên không chủđộng giải quyết công việc được.
- Quy chế tăng lương không rõ ràng, quy chế tính làm thêm giờ không hợp lý.
- Chưa có đánh giá dự án để
xét thưởng công bằng mà đang thưởng theo mặt bằng chung theo lương trung bình nhân hệ
số thưởng.
- Tập trung thưởng vào tháng 3 hàng năm.
- Hoàn thiện bản mô tả
công việc theo đúng thực tế, phân rõ phạm vi trách nhiệm của các vị trí
- Xây dựng quy chế lương chi trả theo tính chất phức tạp của công việc và theo kết quả hoàn thành, năng lực của nhân viên - Ban hành quy định về tăng lương, xét thưởng công bằng, xem xét lại quy chế tính làm thêm giờ cho phù hợp. - Giảm bớt tiền thưởng trước Tết (tháng 3) mà thưởng dàn trải cả năm, tăng thêm phần thưởng dự án hoàn thành, cá nhân có thành tích xuất sắc Thu nhập Trách nhiệm cá nhân - Chưa chú trọng công tác đào tạo chuyên môn IT - Chưa có nhiều hoạt động ngoại khóa, hoạt động trong giờ làm việc để tăng cường mối quan hệđồng nghiệp. - Có chếđộ khen thưởng đối với những cá nhân có thành tích xuất sắc trong công việc. - Chú trọng công tác đào tạo chuyên môn về IT, về
Sự công nhận Sự phát triển Sự thăng tiến Thành tích
Yếu tố Nguyên nhân Hướng giải pháp đề xuất
Mối quan hệ trong công việc
- Nhân viên chưa được trao nhiều quyền để xử lý công việc.
- Nhân viên không nắm được cơ hội phát triển trong tương lai của mình ở công ty
các lĩnh vực mới.
- Xây dựng các hoạt động ngoại khóa tăng cường mối quan hệđồng nghiệp. - Tháng 3 hằng năm tổ chức lấy ý kiến của nhân viên, trao đổi cơ hội phát triển trong năm tới. Đồng thời xét tăng lương cho nhân viên - Chính sách Nguồn: Tác giảđề xuất 3.2.2 Các giải pháp chi tiết 3.2.2.1 Nhóm giải pháp về bản chất công việc. a. Bản mô tả công việc
Hoàn thiện bản mô tả công việc có quy định rõ về công việc mà vị trí đó phải làm, phạm vi trách nhiệm mà vị trí đó có được quyền giải quyết. Cần phải đưa ra bản mô tả công việc có giá trịđể thực hiên chứ không chỉ làm hình thức xây dựng theo yêu cầu của phòng HCNS chứ không có giá trị thực tế để thực hiện như hiện nay. Hiện nay, bản mô tả công việc đang nằm trong bảng chức năng nhiệm vụ của các phòng, trong đó các vị trí công việc sẽ được mô tả nhiệm vụ cần phải làm gì,
được quyền làm gì và yêu cầu về kinh nghiệm, bằng cấp cho vị trí công việc đó. Bên cạnh đó, các phòng chức năng cần xây dựng sổ tay công việc ghi lại các tình huống có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và cách giải quyết, những vấn đề mà cấp quản lý phòng chức năng lường trước được hoặc quá trình làm việc đã gặp phải để nhân viên mới thậm chí cả nhân viên cũ có thể xem đó như
là cuốn cẩm nang công việc để có thể chủ động xử lý tình huống thay vì phải trao
hiện công việc theo sự vụ quá nhiều không có thời gian làm chức năng quản lý/ lãnh
đạo của mình.
b. Giao đúng việc cho đúng người, đồng thời tạo sự hứng thú trong công việc cho nhân viên
Bản chất công việc là nhân tốảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của người nhân viên. Bản chất công việc thể hiện sự phù hợp giữa năng lực làm việc của nhân viên và nội dung công việc đó. Hầu hết nội dung công việc của công ty Cổ
phần GMO-Z.COM Runsystem đòi hỏi phải có trình độ học vấn cao.
Để nhân viên được làm những công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của họ, công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng nhân viên. Đăng tin tuyển dụng cần mô tảđầy đủ, rõ ràng vị trí công việc đang cần người, cũng như những kỹ năng cần thiết cho vị trí đó.Nhân viên không thể có sự
thỏa mãn cao nếu họ chưa thực sự hiểu rõ được bản chất công việc của họ và mối quan hệ giữa công viêc họ đang làm và công việc của các đồng nghiệp. Khi nhân viên mới vào đảm nhận công việc, doanh nghiệp cần phải dành lượng thời gian nhất
định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, hoạt động của từng phòng ban và quan trọng nhất là công việc người nhân viên đó phải làm, mối quan hệ của công việc này với công việc của phòng ban khác cũng như tầm quan trọng của công việc này.
Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, công ty cần phải giao cho nhân viên mình những công việc phù hợp với khả năng của họ, giúp họ hiểu rõ về công việc mà họ đang làm, phải cho họ thấy tầm quan trọng của công việc họđang thực hiện, cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số vấn đề liên quan đến công việc nằm trong phạm vi năng lực của họ. Căn cứ vào khả năng và trình độ của nhân viên để tìm hiểu một cách cặn kẽ và chính xác những khả năng, sở trường của nhân viên nhằm tránh việc giao những nhiệm vụ chuyên sâu, đòi hỏi kỹ năng nghiệp vụ
cao cho những nhân viên chưa được trang bị các kỹ năng, nghiệp vụ cần thiết hoặc chưa được huấn luyện để hoàn thành nhiệm vụđó.
Để làm cho công việc của nhân viên trở nên phong phú, có ý nghĩa và quan trọng đối với hoạt động của công ty thì có thể làm theo những cách sau:
- Tạo cho nhân viên quyền tự do hơn trong việc quyết định những vấn đề như
lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc, làm việc theo một giờ giấc linh hoạt đối với họ.
- Khuyến khích sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào các quyết định và khuyến khích sự phối hợp giữa các nhân viên với nhau. Lãnh đạo có thể khuyến khích nhân viên tham gia bằng nhiều cách, có thể hỏi những ý kiến, nguyện vọng của nhân viên thông qua các buổi trò chuyện thân mật, những câu hỏi liên quan đến các vấn đề công ty, hoặc lãnh đạo có thể yêu cầu nhân viên đưa ra những đề nghị
của mình với một vấn đề trong công ty mà nhân viên và ban lãnh đạo quan tâm... - Làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm đối với công việc, cho họ thấy rằng vai trò của họ là quan trọng.
- Đảm bảo nhân viên có thể thấy được nhiệm vụ của họ đã đóng góp nhiều, có ý nghĩa đối với kết quả chung của toàn công ty.
3.2.2.2 Nhóm giải pháp về chếđộđãi ngộ
a.Ban hành quy định mới về nâng lương
Ban hành các quy định rõ ràng vềđiều kiện được xét tăng lương để nhân viên nắm rõ các tiêu chí và phấn đấu.
b.Ban hành quy định xét thưởng
Ban hành phương pháp xét thưởng theo sự đóng góp công việc vào chuỗi giá trị gia tăng của công ty chứ không xét theo mặt bằng đều nhau như hiện nay. Tất nhiên mỗi dự án hoàn thành đều có đóng góp vào kết quả đạt được của công ty tuy nhiên mức độ đóng góp là khác nhau tùy theo tính chất phức tạp của công việc và kết quả thực hiện công việc của các dự án và vị trí khác nhau. Công ty cần ban hành khung đánh giá chung cho các dự án, tiêu chí phải thật rõ ràng. Từđó, kết thúc mỗi dự án, các trưởng nhóm phải lập bản đánh giá từng nhân viên, và so sánh tiêu chí dự
3.2.2.3 Nhóm giải pháp khác
- Ban hành chếđộ khen thưởng đối với cá nhân có thành tích xuất sắc.
Xây dựng văn hóa khen ngợi là một cách tạo động lực, động viên nhân viên. Ngoài việc có chếđộ khen thưởng giá trị vật chất, thì việc động viên bằng tinh thần kịp thời là một việc làm rất có ý nghĩa đối với nhân viên. Trong cả một năm làm việc, trải qua 12 tháng, 4 quý như vậy mà chỉ có một lần cuối năm khen thưởng theo chỉ tiêu như vậy sẽ khiến những nhân viên họ cảm thấy không có nhiều động lực để
phấn đấu cho sự khen thưởng đó. Do đó, công ty cần có văn hóa khen, văn hóa khen thưởng cho nhân viên. Nhiều khi không nhất thiết phải là thưởng bằng giá trị vật chất mới là có ý nghĩa. Có thể khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, cấp trên cần kịp thời khen ngợi họ, cho họ biết họ đã hoàn thành tốt như thế nào, điều đó tuyệt vời như thế nào. Đó là một sự khích lệ tinh thần hết sức lớn lao. Văn hóa khen là
điều khiến nhân viên cảm thấy khi họ đạt thành tích, họđược thừa nhận thành tích. Tuy nhiên cần lưu ý rằng, việc khen ngợi này phải được thực hiện bằng sự chân thành của cấp trên, như thế nhân viên mới cảm thấy có ý nghĩa bằng không rất có thể phản tác dụng. Đây là điều rất quan trọng mà người lãnh đạo cần lưu ý, lãnh đạo phải có tâm, có trí và có tín.
- Đẩy mạnh công tác đào tạo.
Chú trọng vào công tác đào tạo, hiện tại công ty có các khóa học ngoại ngữ, tuy nhiên công ty lại không chú trọng đến đào tạo chuyên môn. Công ty nên tổ chức các khóa học về chuyên môn IT. Đối với các kỹ thuật không phải mới thì có thể
phân công những nhân viên có kỹ thuật cao đào tạo lại các nhân viên có trình độ
chưa tốt và cả những nhân viên không dùng kỹ thuật đó. Đối với các kỹ thuật mới, công ty nên thuê các chuyên gia từ các nơi khác về dạy, đào tạo bài bản để cập nhật kiến thức kỹ thuật mới cho nhân viên, nâng cao trình độ kỹ thuật của nhân viên.
- Giao những công việc đòi hỏi nhân viên phải nỗ lực hết sức mới có thể
hoàn thành và cho họ biết ý nghĩa của việc hoàn thành các công việc đó.
trong công việc mà họ cần vượt qua. Càng trải nhiệm nhiều hơn trong công việc, nhân viên càng có thêm động lực tiếp tục cố gắng, họ sẽ vượt qua những giới hạn khả năng tựđặt ra trước đó cho bản thân và cảm thấy tích cực hơn về khả năng làm việc của mình.
- Giao quyền trong công việc.
Theo kết quả khảo sát ở chương II, QTV là những người luôn được lãnh đạo cấp cao tin tưởng vào công việc và giao quyền để xử lý công việc, tuy nhiên việc này lại chưa nhận được sự hài lòng của nhân viên ở mức QTV với NV. Vấn đề ở đây đang là mối quan hệ giữa quản lý cấp trung với nhân viên dưới quyền trực tiếp. Hiện nay nhân viên chưa được giao quyền nhiều để chủ động xử lý công việc. Các QTV cần có cơ chế ủy quyền, giao quyền cho nhân viên, để họ cảm thấy mình có trách nhiệm cao hơn trong việc ra quyết định, thậm chí là trách nhiệm với cả công việc của người khác khi giao làm việc nhóm hoặc giao việc theo chuỗi mỗi người
đóng góp một phần trong tổng thể công việc. Thực hiện được việc giao quyền này, nhân viên sẽ trưởng thành hơn khi họ phải chủ động giải quyết vấn đề (chỉ khi nào vướng mắc khó khăn quá thì mới xin ý kiến từ quản lý), có tính trách nhiệm cao và
đặc biệt là họ cảm thấy mình được tin tưởng, vai trò quan trọng của mình trong công ty. Đây cũng là góp phần cho sự công nhận cho việc mình làm và tăng nhận thức về yếu tố trách nhiệm cá nhân.
KÊT LUẬN 1. Các kết quảđạt được
Qua quá trình nghiên cứu nghiêm túc và tiếp cận với góc độ hết sức khách quan, đề tài đã thu được một số kết quả như sau:
Chương 1, tác giảđã đưa ra các khái niệm cơ bản về vấn đề nhân lực, giữ chân nhân viên, sự cần thiết của vấn đề giữ chân nhân viên đối với các tổ chức, doanh nghiệp và trình bày một số học thuyết tạo động lực giữ chân nhân viên phổ biến trên thế giới hiện nay. Từ các cơ sở lý thuyết đó, tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu cho đề tài dựa trên mô hình 2 yếu tố của F. Herzberg.
Chương 2, tiến hành đánh giá thực trạng giữ chân nhân viên tại công ty Cổ
phần GMO-Z.COM Runsystem. Tác giả giới thiệu tổng quan về công ty, tiếp theo
đó tiến hành đánh giá các yếu tốảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên của công ty thông qua việc tổng hợp, phân tích kết quả khảo sát đã thực hiện trước đó và so sánh đối chiếu với chính sách của Công ty hiện tại từđó đưa ra các kết quảđạt được và các mặt hạn chế trong chính sách giữ chân nhân viên của Công ty.
Chương 3: Dựa trên những đánh giá về hoạt động giữ chân nhân viên của công ty đã nêu ở chương 2, tác giảđề xuất 3 giải pháp chính về bản chất công việc, chếđộ đãi ngộ và các giải pháp khác.
2. Những mặt hạn chế
Để hoàn thành đề tài nghiên cứu này, tác giảđã cố gắng rất nhiều đểđạt được một kết quả có ý nghĩa nhất tuy nghiên cứu vẫn tồn tại hạn chế nhất định như sau:
Thứ nhất, đối với việc tiến hành thu thập thông tin bằng việc gửi phiếu khảo sát qua mail đến với các thành viên trong công ty thì trong quá trình này, mặc dù đã cố gắng thuyết phục, giải thích cho đáp viên hiểu nhưng vẫn không thể tránh khỏi hiện tượng người được hỏi sẽ trả lời không khách quan so với đánh giá của họ.
Thứ hai, nghiên cứu này chưa đưa xét đến sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài khác như yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố nhân khẩu học, cạnh tranh ngành…
đến việc giữ chân nhân viên. Nghiên cứu chưa chỉ ra được nhiều yếu tố động lực nội tại của con người chứ không phải tác động của hành động ngoại vi.
3. Hướng nghiên cứu tiếp theo
Nghiên cứu giới hạn bởi đối tượng là nhân viên làm việc tại Công ty Cổ phần GMO-Z.COM Runsystem tuy nhiên nghiên cứu này có thể áp dụng cho các công ty tương đồng, hay toàn ngành IT để tiến hành nghiên cứu. Ngoài ra cần tiến hành nghiên cứu các nhân tố tác động bênh ngoài như: yếu tố văn hóa xã hội, yếu tố
nhân khẩu học, cạnh tranh ngành… vào mô hình để xác định mối tương quan giữa những yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên. Tiến hành nghiên cứu định lượng, xử lý SPSS để ra được hàm hồi quy giữa động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng để có thể kết luận chính xác mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này như
thế nào từ đó đưa ra giải pháp tác động vào các yếu tố có độ ảnh hưởng lớn đến