Bảng 3.30: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất đối với thu nhập
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,089 4 133 0,365
Giá trị Sig. trong kiểm định Levene phương sai đồng nhất đối với thu nhập lớn hơn 0,05 nên ở độ tin cậy 95%, chấp nhận giả thuyết Ho: phương sai bằng nhau, tức là phương sai của sự đánh giá giữa các nhân viên có thu nhập khác nhau là giống nhau. Trong trường hợp này, kết quả của bảng ANOVA sẽ được dùng để đưa ra kết luận kiểm định về giá trị trung bình.
Bảng 3.31: Kết quả phân tích ANOVA đối với thu nhập
Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Between Groups 2,311 4 0,578 3,665 0,007 Within Groups 20,962 133 0,158 Total 23,273 137
(Nguồn: Kết quả từ số liệu khảo sát)
Từ bảng kết quả trên, với giá trị sig. nhỏ hơn so với mức ý nghĩa 5% nên bác bỏ giả thuyết Ho. Tức là có sự khác biệt về động cơ làm việc của nhân viên ở các mức thu nhập khác nhau. Cụ thể:
Bảng 3.32: Động cơ làm việc của nhân viên theo thu nhập
Thu nhập
(Triệu/tháng) Số lượng Trung bình Độ lệch chuẩn
< 5 23 3,275 0,357
Từ 5 đến 10 63 3,450 0,415
Từ 10 đến 15 32 3,490 0,378 Từ 15 đến 20 11 3,758 0,397
Trên 20 9 3,704 0,423
(Nguồn: Kết quả từ số liệu khảo sát)
Theo kết quả phân tích ở trên và kết quả phân tích sâu ANOVA (Phụ lục …), sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động cơ làm việc của nhân viên xảy ra ở nhân viên có các nhóm thu nhập dưới 5 triệu, từ 5 đến 10 triệu với nhân viên ở nhóm thu nhập từ 15 đến 20 triệu và trên 20 triệu. Hay nói cách
khác: Với mức ý nghĩa 0,05 thì nhân viên có thu nhập dưới 10 triệu sẽ có động cơ làm việc thấp hơn nhân viên có thu nhập trên 15 triệu.
3.5.4. Sự khác biệt theo phòng/ban
Bảng 3.33: Kiểm định Levene phương sai đồng nhất đối với phòng/ban
Levene Statistic df1 df2 Sig.
1,027 8 129 0,419
(Nguồn: Kết quả từ số liệu khảo sát) Giá trị Sig. trong kiểm định Levene phương sai đồng nhất đối phòng ban lớn
hơn 0,05 nên ở độ tin cậy 95%, chấp nhận giả thuyết Ho: phương sai bằng nhau, tức là phương sai của động cơ làm việc giữa các nhân viên ở các phòng ban khác nhau là giống nhau. Trong trường hợp này, kết quả của bảng ANOVA sẽ được dùng để đưa ra kết luận kiểm định về giá trị trung bình.
Bảng 3.34: Kết quả phân tích ANOVA đối với phòng/ban
Sum of Squares df Mean Square F Sig. Between Groups 1,485 8 0,186 1,099 0,368 Within Groups 21,788 129 0,169 Total 23,273 137
(Nguồn: Kết quả nghiên cứu của đề tài)
Từ bảng kết quả trên, với giá trị sig. lớn hơn so với mức ý nghĩa 5% nên chấp nhận giả thuyết Ho. Tức khơng có sự khác biệt về động cơ làm việc của nhân viên ở các phòng ban khác nhau.
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 4.1. TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu đã hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc của nhân viên. Qua đó, xây dựng được mơ hình và thang đo động cơ làm việc của nhân viên Sở Công Thương Quảng Nam.
Phương pháp điều tra xã hội học được thực hiện với 138 nhân viên của Sở nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên. Kết quả phân tích cho thấy có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc:
(1) Bản chất công việc (2) Đào tạo và thăng tiến (3) Lương, thưởng và phúc lợi
(4) Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp (5) Điều kiện làm việc
(6) Đánh giá thành tích (7) Quan điểm cá nhân
Trong đó, điều kiện làm việc có tác động mạnh nhất đến động cơ làm việc (β = 0,317). Sau đó lần lượt là đào tạo và thăng tiến (β = 0,289), quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp (β = 0,285), quan điểm cá nhân (β = 0,283), lương, thưởng và phúc lợi (β = 0,272), bản chất công việc (β = 0,258), Đánh giá thành tích (β = 0,199)
Kết quả cũng cho thấy khơng có sự khác biệt về động cơ làm việc của nhân viên ở các trình độ khác nhau. Và đặc biệt là ở các phòng ban khác nhau cũng khơng có sự khác nhau trong mức độ đánh giá. Đây là một điều rất tốt của Sở, bởi các phịng ban có sự đồng đều nhau trong động cơ làm việc. Qua đó, tạo ra một tổng thể thống nhất cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Tuy nhiên, đặc điểm cá nhân liên quan đến giới tính, độ tuổi và thu nhập thì lại có sự khác biệt về động cơ làm việc. Chính vì vậy, Sở Cơng Thương tỉnh Quảng Nam cần quan tâm nhiều hơn đến sự khác biệt này và từ đó tạo được động cơ làm việc cho tất cả các nhân viên.
4.2. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
4.2.1. Tạo môi trường làm việc tốt cả về vật chất và tinh thần
a. Điều kiện làm việc
- Cần kiểm tra thường xuyên cơ sở vật chất và trang thiết bị làm việc tại các phịng ban để có những báo cáo kịp thời. Qua đó, sửa chữa cũng như bổ sung các thiết bị để hỗ trợ cho nhân viên thực hiện tốt công việc.
- Phịng làm việc của nhân viên nên trang trí sinh động hơn, tạo nhiều khoảng sáng và cây xanh giúp khơng khí làm việc thoải mái.
- Cần xây dựng khu vực căn tin cung cấp dịch vụ cơm trưa văn phòng cho nhân viên và tạo điều kiện tốt cho nhân viên nghỉ trưa tại Sở.
b. Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên
- Lãnh đạo Sở cũng như quản lý các phòng ban nên dành nhiều thời gian trò chuyện thân mật với cấp dưới qua đây hiểu hơn về những khó khăn vất vả của cấp dưới để kịp thời động viên tinh thần, mặt khác rút ngắn khoảng cách giữa lãnh đạo và cấp dưới, điều này giúp họ có thể cải thiện tinh thần và hiệu quả làm việc, lãnh đạo cũng nắm rõ tình hình thực tế hơn.
- Tăng cường hoạt động thể thao, giải trí cho cán bộ nhân viên tham gia. Bên cạnh các cuộc thi có quy mơ lớn và có sự tham gia của nhiều đơn vị thì Sở cũng cần duy trì hoạt động thể thao một cách thường xuyên để rèn luyện sức khỏe cho nhân viên cũng như tạo sự gắn kết giữa các cá nhân trong đơn vị.
- Trong thời gian tới lãnh đạo Sở cũng như cơng đồn nên tổ chức các chuyến đi chơi xa để nhân viên có cơ hội giao lưu, tiếp xúc với nhau để có thể
hiểu và đoàn kết nội bộ hơn. Giúp cho nhân viên giảm bớt những mệt mọi căng thẳng của công việc hàng ngày, lấy lại tinh thần cho những ngày làm việc mới.
4.2.2. Hồn thiện chính sách lương, thưởng và phúc lợia. Chính sách lương a. Chính sách lương
- Rà sốt lại tồn bộ bộ máy tổ chức và hệ thống hoạt động để có thể cắt giảm những ví trí cơng việc khơng cần thiết, tiết kiệm các khoản chi tiêu để từ đó có thể tăng nguồn thu nhập trung bình cho mỗi nhân viên.
- Sử dụng kết quả đánh giá thành tích cơng việc để cải tiến cơng tác phân phối thu nhập tăng thêm hàng tháng cho nhân viên.
Tác giả đề xuất thay đổi phương pháp trả thu nhập tăng thêm từ tiết kiệm chi hành chính (ngồi lương cơ bản) của Sở như sau:
Thu nhập cá nhân tăng thêm
theo hiệu suất công tác
=
Lương tối thiểu chung người/tháng do nhà nước quy định x (hệ số lương cấp + hệ số phụ cấp lương chức vụ/phụ cấp trách nhiệm) + Hệ số điều chỉnh tăng thêm lương cho cá nhân (KCN)
- Hệ số điều chỉnh tăng thêm lương chung (Kc) căn cứ vào tổng kinh phí tiết kiệm trong năm và nằm trong khoảng 0,2 ≤ Kc ≤ 1.
- Hệ số điều chỉnh tăng thêm lương cá nhân (Kcn) được xác định căn
cứ vào hệ số chung ở trên và danh hiệu thi đua đạt được hằng tháng của từng người.
b. Chính sách khen thưởng
Bên cạnh hình thức thưởng đang thực hiện, Sở Công Thương tỉnh Quảng Nam có thể áp dụng thêm các hình thức thưởng khác như một món quà có ý nghĩa, một vật dụng trong gia đình, một chuyến du lịch cho nhân viên và gia đình, hoặc có những ngày nghỉ tuỳ thuộc vào thành tích của nhân
viên. Điều này tạo sự mới mẻ, thú vị giúp cho nhân viên nhiệt tình hơn với công việc.
Công tác thưởng/phạt cần đảm bảo kịp thời, hợp lý và công bằng. Để đảm bảo cơng bằng, cần đưa ra những tiêu chí thưởng/phạt rõ ràng và khách quan thông quan bảng đánh giá nhân viên hằng tháng. Nhân viên có điểm đánh giá cao được tuyên dương và tặng quà công khai. Hoạt động này giúp nhân viên phấn đấu nhiều hơn trong cộng việc và giúp nhân viên tin tưởng hơn vào sự quan tâm của Sở đối với mỗi cá nhân.
Bên cạnh hình thức thưởng cho nhân viên khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ cũng cần nghiêm khắc khi người bị sai phạm hoặc khơng hồn thành nhiệm vụ nhằm nâng cao tinh thần làm việc cho nhân viên.
* Chính sách phúc lợi
Hiện nay, hầu như tất cả các đơn vị hành chính đều thực hiện cơng tác phúc lợi bắt buộc như nhau vì đây là quy định chung của nhà nước. Vì vậy để nâng cao tác dụng của công tác phúc lợi đối với công tác tạo động cơ làm việc cho nhân viên thì đơn vị nên chú trọng vào phần phúc lợi tự nguyện để nhân viên cảm thấy mình được quan tâm và ưu ái hơn so với các đơn vị khác, cụ thể:
Đối với phúc lợi tự nguyện nên làm phong phú thêm các hình thức khác nữa, chẳng hạn như:
- Phụ cấp thu hút, đãi ngộ đối với nhân viên có chun mơn tự nguyện về làm việc tại Sở bằng hình thức như tăng tiền hỗ trợ hàng tháng. Được bố trí nhà chung cư để ở và được miễn tiền thuê nhà. Trường hợp chưa bố trí được nhà chung cư thì Sở có thể hỗ trợ tiền thuê nhà theo giá bình quân thuê nhà chung cư quy định. Nếu có nhu cầu mua nhà ở thuộc sở hữu nhà nước hoặc mua đất làm nhà ở thì được giảm giá so với giá quy định.
tạo, bồi dưỡng ở trong nước hoặc ở nước ngoài, giải quyết chế độ trợ cấp đi học kịp thời, thường xuyên quan tâm công tác nâng lương trước thời hạn đối với nhân viên có thành tích cao.
- Đến sinh nhật của nhân viên thì tổ chức cơng đồn quan tâm có thể tặng họ món quà nhỏ thể hiện sự quan tâm ví dụ như một tấm thiệp cùng những lời chúc.
- Tiến hành khám sức khoẻ định kỳ cho toàn thể nhân viên
- Đối với phụ nữ có thể cho họ làm thêm giờ, bù giờ mỗi khi họ sinh con, chăm sóc con.
4.2.3. Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo
Hiện nay, Sở Công Thương tỉnh Quảng Nam cũng đã thường xuyên thực hiện các khoá đào tạo nghiệp vụ cho nhân viên. Tuy nhiên hiệu quả đào tạo vẫn chưa cao. Vì vậy trong thời gian tới, Sở nên chú trọng đến công tác lựa chọn đối tượng đào tạo và thay đổi phương pháp, nội dung đào tạo cho phù hợp hơn với yêu cầu công việc để kết quả đạt được cao hơn. Xem yếu tố đào tạo là yêu cầu bắt buộc trong việc đề bạt, thăng tiến, khuyến khích nhân viên tham gia các khóa đào tạo phù hợp với cơng việc của mình. Cụ thể:
- Cần xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cần phải có kế hoạch dài hạn, trên cơ sở điều tra, khảo sát phân loại các đối tượng dự nguồn, phân tích nhu cầu các chức danh lãnh đạo cho các thời kỳ tiếp theo, dự báo nhu cầu đào tạo của cơ quan mình và lập kế hoạch dài hạn đào tạo cán bộ dự nguồn chức danh cán bộ lãnh đạo chuẩn bị cho việc bổ sung, thay thế khi cần thiết.
- Tăng cường thể chế hóa cơng tác đào tạo theo vị trí cơng tác: căn cứ phướng án quy hoạch đã được cấp có thẩm quyền phê duyệt và các tiêu chuẩn của từng chức danh đã quy định để xác định đúng đối tượng đào tạo, bồi dưỡng (đào tạo bồi dưỡng cho ai), đào tạo cái gì (chun mơn, nghiệp vụ, lý luận chính trị, quản lý nhà nước..), đào tạo ở trình độ nào?. Xác định những
chức danh nào cần đào tạo tập trung, chính quy, chức danh nào đào tạo tại chức. Tập trung bồi dưỡng về chuyên môn, nghiệp vụ cho những người đảm nhiệm các chức danh chuyên môn.
- Dựa vào kết quả trong bảng chấm điểm kết quả làm việc tháng, những lao động có kết quả tín nhiệm thấp nên đào tạo lại để cải thiện hiệu quả cơng việc và những người có kết quả cao thì có thể chia sẽ kiến thức, kinh nghiệm của mình với đồng nghiệp.
- Làm tốt công tác quy hoạch và bổ nhiệm để tìm nguồn lực mới, nhân tố mới để tạo động lực cho nhân viên.
4.2.4. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên
Cơ hội thăng tiến là một trong những lý do quan trọng mà nhân viên phấn đấu làm việc. Vì vậy, Sở nên quan tâm đến mong muốn nhân viên trong việc thay đổi vị trí làm việc của mình để họ có động lực phấn đấu, hăng say làm việc. Trong thời gian tới Sở nên xem xét đề bạt theo cách thức như sau:
Đối tượng đề bạt: Lãnh đạo Sở nên xét đến 3 yếu tố:
- Thứ nhất: dựa vào kết quả làm việc và tín nhiệm của đồng nghiệp nhiều lần trong các năm.
- Thứ hai: các tiêu chí về trình độ bằng cấp chun mơn cần có. - Thứ ba: dựa vào cách nhìn nhận nhân sự của lãnh đạo cấp trên. Cách thức thực hiện:
Sau khi lựa chọn được những đối tượng có thể thăng chức thì Sở nên tổ chức bỏ phiếu thêm một lần nữa, ai được nhiều phiếu nhất thì vào vị trí cần đề bạt. Có như vậy mới tạo sự cạnh tranh cơng bằng trong đơn vị, mới tạo được lịng tin, nể phục của cấp dưới đối với cấp trên.
4.2.5. Bố trí, sử dụng nhân viên phù hợp
- Bố trí, sử dụng nhân viên phù hợp trên cơ sở năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm nhân viên cho từng vị trí.
- Xây dựng, cơng khai các tiêu chí bổ nhiệm lãnh đạo làm cơ sở cho việc phấn đấu rèn luyện của mỗi cơng chức. Các tiêu chí, tiêu chuẩn được xây dựng đảm bảo tính khách quan, tạo động lực cho tất cả nhân viên có khả năng đạt được, tránh tình trạng cho nợ tiêu chí.
- Phân cơng, ln chuyển nhân viên giữa các đơn vị, để tránh sự nhàm chán, tăng hứng thú khi làm việc nhằm phát huy hết khả năng, tạo động lực làm việc cao nhất cho từng công chức.
- Khi giao nhiệm vụ, công việc cho nhân viên cần phải gắn liền trách nhiệm với quyền hạn để đảm bảo thực hiện công việc được tốt. Khi nhân viên được giao quyền hạn sẽ tạo động lực tích cực cho họ trong q trình thực hiện cơng việc.
4.2.6. Nâng cao giá trị nghề nghiệp của nhân viên
Nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn khi nghề nghiệp của họ được xã hội tơn vinh, coi trọng, khi mà chính họ có được niềm tự hào mình là cán bộ nhân viên của Sở. Do vậy, cần giáo dục định hướng giá trị nghề nghiệp cho nhân viên. Qua đó, giúp họ hướng đến các giá trị như: trách nhiệm, liêm chính, khách quan, cơng bằng, sáng tạo, uy tín tn thủ luật pháp, xây dựng tầm nhìn nền cơng vụ hướng đến mục tiêu phục vụ chuyên nghiệp, hiệu quả.
Giáo dục, khơi dậy và phát huy truyền thống yêu nước và cần cù lao động của nhân viên là một giải pháp cơ bản đáp ứng yêu cầu giáo dục, kích thích tính tích cực làm việc cho đội ngũ nhân viên. Nhân viên cần tiếp thu, phát triển những giá trị truyền thống, còn phù hợp, như: truyền thống: tương thân, tương ái, đồng cam, cộng khổ, đoàn kết, giúp đỡ nhau trong cơng việc...Bên cạnh đó cần loại bỏ triệt để những truyền thống khơng cịn phù hợp hoặc đã trở nên lạc hậu, cản trở động lực làm việc của đội ngũ nhân viên hiện tại.
4.2.7. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích