2 .3Tình hình sử dụng lao động trong khách sạn
2.3.5 Công tác đào tạo nguồn nhân lực
Trong thực tế ở khách sạn Saigon Tourane thì tất cả các nhân mới được tuyển dụng vào làm việc tại khách sạn thì đều trải qua một khóa đào tạo do khách sạn tổ chức . Nhưng riêng tại bộ phận bàn của nhà hàng thì nhân viên được tuyển dụng vào lại không được trải qua một khóa đào tạo nào. Đối với những nhân viên mới vào thì bộ phận nhân sự sẽ dặn dò và nêu ra những quy định khi làm việc tại khách sạn , những yêu cầu cơ bản về tác phong làm việc…… Khi vào làm thì trưởng nhóm nhân viên viên hoặc là nhân viên cũ của vị trí đó sẽ chú ý đào tạo thêm cho họ về cách thức phục vụ và tình tự những công việc phải làm mỗi ngày. Trong quá tình làm việc nếu xảy ra sai sót thì trưởng nhóm này hoặc nhân viên cũ sẽ nhắc nhở trực tiếp, từ đó nhân viên mới sẽ tự rút ra những kinh nghiệm cho mình.
Còn đối với những nhân viên đã làm việc tại khách sạn thì hằng năm , khách sạn có tổ chức những khóa đào tạo về kiến thức củng như là kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên tại bộ phận nhà hàng. Theo kế hoạch sau đây
Sơ đồ tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Xác Định Nhu Cầu Đào Tạo
Xác Định Mục Tiêu Đào Tạo
Lựa Chọn Đối Tượng Đào Tạo
Xây Dựng Chương Trình Và Lựa Chọn Phương Pháp Đào Tạo
Lựa Chọn Và Đào Tạo Giảng Viên
Dự Tính Chi Phí Đào Tạo
*Xác định nhu cầu đào tạo
Nhìn chung tại khách sạn việc xác định nhu càu còn chưa được đầu tư kỹ càng và hầu như chưa được chú trọng. Nhà quản lý chỉ điều động nhân viên đi tham gia khóa đào tạo cho đủ số lượng, chưa thật sự quan tâm đến chất lượng
+ Nhà quản lý chưa thật sự nắm bắt rõ nhân viên nào cần được đào tạo chuyên sâu về mãng gì, nhân viên nào nên đào tạo trước, nhân viên nào cần được chú trọng nhiều hơn
+ Chưa xác định được là nên đào tạo cho nhân viên những gì, nó có ích cho nhân viên hay không
*Xác định mục tiêu đào tạo
+ Nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên + Kiểm tra trình độ của những nhân viên lâu năm + Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên
+ Nâng cao trình độ nhận thức và văn hóa cho nhân viên
Mục tiêu đào tạo chỉ dừng lại ở mức quan sát là chủ yếu chưa có cơ sở để đề ra mục tiêu rõ rang và cụ thể . Cụ thể mục tiêu ở đây chỉ mới đề cập chung chung và sơ bộ chỉ nêu ra cần đào tạo gì chứ chưa nêu rõ là đào tạo như thế nào
Lựa chọn đối tượng đào tạo
Chỉ quan tâm về mặt số lượng, đưa đi đào tạo đông nhưng không chất lượng Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo
Nhân viên nhà hàng sẽ được đào tạo ngoài kiến thức cơ sở, kiến thức chuyên ngành, rèn luyện kỹ năng thực hành: cách vệ sinh dụng cụ, chuẩn bị khi khách đến, quiy trình đón khách, lấy order, phục vụ khách , giải quyết các tình huống thường gặp, thanh toán, tiễn khách
Áp dụng phương pháp đào tạo tại chỗ, nhân viên mới vào thì được nhân viên cũ hoặc trưởng ca kèm cặp
Lựa chọn và đào tạo giảng viên
Giảng viên thường là nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại khách sạn.Tuy nhiên củng có một số trường hợp thuê giảng viên tại các trung tâm về đào tạo
Dự tính chi phí cho kháo đào tạo
Chỉ tiêu ĐVT 2014 2015 2016
1 Tổng đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh
Tr đồng 43,122 54,433 61,136
2 Qũy lương Tr đồng 9,835 10,103 11,645
3 Kinh phí đào tạo Tr đồng 295,05 303,90 349,35 4 Lao động bình
quân
Người 231 218 239
5 Kinh phí đào tạo/ người
Tr đồng/ Người
1,28 1,39 1,46
*Đánh giá kết quả đào tạo - Ưu điểm
+ Thực hiện tốt chính sách của khách sạn về tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Học viên vận dụng được kiến thức trong khóa học để áp dụng vào công việc
+ Đội ngũ công nhân viên của khách sạn có ý thức học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn + Đáp ứng được nguyện vọng nâng cao kỹ năng tay nghề và trình độ của nhân viên + Nội dung đào tạo gắn liền với hoạt động kinh doanh của khách sạn
+ Có thể đào tạo cho nhiều người cùng lúc nếu có nhu cầu người học dễ tiếp thu kiến thức và áp dụng nhanh chóng vào công việc thực tế
- Nhược điểm
+ Chương trình đào tạo cho nhân viên còn quá đơn điệu, chưa có những buổi học thật sự gây hấp dẫn cho nhân viên
+ Công tác đánh giá còn đặt nặng vấn đề về hình thức, đánh giá chưa thật sự chặt chẽ, kĩ càng
+ Chưa phát huy hết nguồn lực tài chính của khách sạn + Cơ sở vật chất phục vụ cho giảng dạy còn lạc hậu
2.4 Phân tích tình trạng nguồn nhân lực của khách sạn SAIGON TOURANE
2.4.1 Chỉ tiêu phản ảnh tình trạng sức khỏe, giới tính
Bảng 8 Cơ cấu lao động theo tình trạng độ tuổi, giới tính Bộ phận nhà hàng Số lượng Giới tính Độ tuổi 20-30 30-45 >45 Nam Nữ SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) Quản lý 1 1 1 6,67 Nhân viên 14 6 9 6 40 8 53,3 1 6,67 Tổng 15 7 9 6 40 9 59,9 1 6,67
( Nguồn: Phòng quản lý nhân sự khách sạn Saigon Tourane)
Nhận xét:
+ Về cơ cấu nhân viên theo giới tính : thì số lượng nhân viên nữ ở nhà hàng nhiều hơn số lượng nhân viên nam, số lượng nhân viên nữ đông hơn nam thì thuận lợi cho nhà hàng là nhân viên nữ họ sẽ tỉ mĩ, kĩ càng hơn trong công việc, họ có tính chịu khó và cẩn thận hơn nam. Tuy nhiên tùy từng công việc mà phải cần số lượng nam nhiều hơn, chẳng hạn như việc bưng bê thức ăn, set up bàn ghế… nam thì họ có thể có sức khỏe tốt hơn, có thể chịu được sức ép của công việc hơn nữ. Vì vậy nhà hàng nên cân bằng về số lượng nam và nữ. Đồng thời với số lượng nhân viên như vậy thì mùa cao điểm hoặc là các tiệc lớn thì có thể sẽ thiếu nhân viên,
nhà hàng nên chủ động tuyển thêm nhân viên hoặc là nhân viên thời vụ để phục vụ khách một cách tốt nhất.
+ Về độ tuổi: độ tuổi của nhân viên nhà hàng thường tập trung trong phạm vi từ 20 – 45, chứng tỏ nhà hàng có một đội ngũ nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm,nên rất có kinh nghiệm trong quá trình phục vụ khách sử dụng dịch vụ tại bộ phận nhà hàng của mình.Đây là một thuận lợi nhung củng là một thách thức đối với nhà hàng . Khó khăn ở chổ là nhân viên ở độ tuổi này thường là mới lập gia đình hoặc là có con còn nhỏ. Do đó thời gian làm việc của nhân viên này sẽ bị hạn chế do áp lực của gia đình . Nhà hàng không chỉ gặp những khó khăn trong việc bố trí công việc mà còn phải tốn một lượng chi phí cho những nhân viên này vào thời kỳ sinh con .
2.4.2 Chỉ tiêu phản ánh trình độ ngoại ngữ
Bảng 9: Trình độ ngoại ngữ của nhân viên
Bộ phận nhà hàng Số lượng Trình độ ngoại ngữ Bằng A Bằng B Bằng c SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) Quản lý 1 1 6,67 Nhân viên 14 2 13,33 12 80 Tổng 15 1 6,67 2 13,33 12 80
( Nguồn: Phòng quản lý nhân sự khách sạn Saigon Tourane) Nhận xét:
Về trình độ ngoại ngữ của nhà hàng là khá thấp. Đại đa số nhân viên có trình độ ngoại ngữ còn thấp, ngoại ngữ của nhân viên chỉ ở mức trung bình cho nên chỉ dừng lại ở mức giao tiếp cơ bản với khách. Nguyên nhân là do đội ngũ nhân viên này tuy đã trai qua các lớp đào tạo nghiệp vụ nhưng chủ yếu là đào tạo tại chỗ nên tính chuyên nghiệp không cao. Do đó quản lý nhà hàng chuẩn xác và nhanh chóng, đúng quy trình phục vụ, đáp ứng về việc tìm hiểu thông tin của khách nhằm tạo sự hài lòng , thoải mái cho du khách.
2.4.3 Chỉ tiêu đánh giá kinh nghiệm làm việc
Bảng 10: Kinh nghiệm làm việc
STT Bộ phận nhà
hàng
Số lượng
Thâm niên
1 năm 2 năm Trên 3 năm
SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
1 Quản lý 1 1 6,67
2 Nhân viên 14 7 46,67 5 33,33 2 13,33
Tổng 15 7 46,67 5 33,33 3 20
(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Saigon Tourane) Nhận xét:
Do khách sạn đi vào hoạt động đã lâu nên hiện tại lao động bộ phận nhà hàng thâm niên rất cao, số lượng nhân viên hoạt động trên 2 và 3 năm chiếm tỷ trọng 33,33% và 20%. Ngoài ra tại khách sạn cần đưa ra chính sách quan tâm và khuyến khích nhân viên làm việc cũng như tạo sự trung thành cho nhân viên hạn chế việc thuyên chuyển tại bộ phận ảnh hưởng khi phải tuyển dụng lao động mới gây khó khăn trong công tác quản lý.
2.4.4 Chỉ tiêu đánh giá trình độ chuyên mônBảng 11: Trình độ chuyên môn Bảng 11: Trình độ chuyên môn Bộ phận nhà hàng Số lượng Trình độ chuyên môn
Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp
SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%) SL TT(%)
Quản lý 1 1 6,67
Nhân viên 14 2 13,33 7 46,67 5 33,33
Tổng 15 1 6,67 2 13,33 7 46,67 5 33,33
( Nguồn: Phòng quản lý nhân sự Khách sạn Saigon Tourane) Nhận xét:
Kinh doanh du lịch khách sạn nói chung và kinh doanh ăn uống nói riêng, đây được xem là hoạt động kinh doanh không thể thiếu yếu tố con người. Vì chỉ có bàn tay con người mới tạo ra sự thoải mái thật sự, do đó lao động rất quan trọng là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật tại bộ phận. Được biết, bộ phận nhà hàng là nơi mà khách sạn đầu tư hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật rất nhiều với vốn đầu tư ban đầu lớn nhất, đảm bảo những yêu cầu theo quy định. Vì vậy để đảm bảo sử dụng hiệu quả, các nhà quản lý cần quan tâm đến việc sử dụng của nhân viên.
Nhìn chung, đội ngũ lao động trong bộ phận nhà hàng đều qua đào tạo các cấp bậc như Cao đẳng và trung cấp chiếm 13,33% và 46,67%.Trình độ Đại học thì chỉ chiếm 6,67%. Tỷ lệ trung cấp chiếm gần nữa trên tổng số lao động 46,67 %. Qua đó ta thấy chất lượng lao động tại bộ phận nhà hàng không cao do một số lao động được tuyển dụng qua kinh nghiệm thực tế, những lao động phổ thông tuy nhiên đối với lao động này phải tối chi phí đào tạo vì họ chưa học qua các trường lớp khách sạn cần cân nhắc hơn nữa trong khâu tuyển dụng.
2.5 Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực
2.5.1 Ưu điểm
Đa số lao động tại nhà hàng có thái độ làm việc với đồng nghiệp khá thân thiện , phần lớn nhân viên biết quan tâm , chia sẻ công việc với nhau: những nhân viên trẻ, chưa lập gia đình thường nhận đi ca sớm hoặc làm về trễ để tạo điều kiện cho những nhân viên đã có gia đình tiện trong việc chăm lo gia đình , con cái.
Khách sạn có đội ngũ nhân viên có ý thức học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn và nghiệp vụ trong công việc.
Chính sách phúc lợi dành cho nhân viên không nhiều, chưa đáp ứng được nguyện vọng nhưng một số nhân viên vẫn gắn bó với khách sạn và hoàn thành tốt công việc của mình. 2.5.2 Nhược điểm
Số lượng nhân viên nam trong nhà hàng còn ít so với số nhân viên nữ. Cho nên nữ còn phải làm nhiều công việc của nam gây ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên, gây cho nhân viên áp lực, dễ mệt mỏi với công việc
Đa số nhân viên trong nhà hàng đã có gia đình nên nhân viên thường hay nghỉ làm vì bận chuyện gia đình. Gây ảnh hưởng đến công việc. Cụ thể: một số nhân viên nữ tại nhà hàng thường hay viết đơn xin phép hoặc gọi điện lên báo nghỉ vì con ốm không thể đi làm. Gây thiếu hụt nhân viên phục vụ tiệc cho khách,…
Công tác kiểm tra, giám sát còn lỏng lẻo, không thường xuyên.Quản lý thường chỉ kiểm tra dẫn tới một số nhân viên lơ là trong công việc, ỷ lại công việc, tị nạnh với nhau, chỉ làm việc kho có sự giám sát hoặc nhắc nhở của quản lý nhà hàng, dẫn đến hiệu qủa công việc bị giảm sút, chất lượng lao động không đảm bảo.
Khả năng giao tiếp tiếng anh và các thứ tiếng khác của nhân viên còn hạn chế. Điều này gây cản trở đến quá trình phục vụ khách : không thể hiểu củng như là không thể giải quyết được các nhu cầu, thắc mắc của khách hàng, gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ của nhà hàng.
Một số nhân viên chưa được đào tạo nhiều nên thiếu kiến thức về công việc như: cách dung khay để phục vụ khách, cách giao tiếp với khách…
Một số nhân viên có thái độ chưa tốt trong quá trình phục vụ khách: nhân viên chưa thân thiện, chưa mỉm cười khi giao tiếp với khách…
Điều kiện hỗ trợ cho lao động còn thấp . Ví dụ như thiếu máy pha café, xe đẩy phục vụ khách và các vật dụng cơ bản trong nhà hàng
Tuy là chính sách phúc lợi và lương còn thấp nhưng vẫn có nhiều nhân viên gắn bó với khách sạn. Bởi vì, công việc tại nhà hàng ở khách sạn đòi hỏi không cao về kỹ năng, tính kỷ luật không cao , ít chịu sự quản lý … Dẫn đến nguồn nhân lực tại nhà hàng bị giảm sút nhiều do ý thức của nhân viên.
2.5.3 Nguyên nhân của hạn chế
2.5.3.1 Nguyên nhân khách quan
+ Khách sạn chưa có đủ điều kiện để tổ chức công tác đào tạo và bồi dưỡng cho nhân viên. + Tính phức tạp, tính đa dạng, tính đặc thù về đối tượng đào tạo
2.5.3.2 Nguyên nhân chủ quan
+ Chương trình đào tạo cho nhân viên chưa thật sự được các cấp lãnh đạo quan tâm.
+ Nhân viên chưa thật sự nhận thức được vai trò quan trọng của khóa đào tạo, nên chưa thật sự tập trung.
+ Chưa đánh giá được hiệu quả đào tạo trong thời gian qua vì thế khi xây dựng , thiết kế chương
+ Chưa áp dụng những tiến bộ của khoa học kỹ thuật trong chương trình đào tạo
+ Khách sạn chưa thất sự nắm bắt được những mong muốn của nhân viên khi tham gia khóa đào tạo.
+ Cơ sở vật chất phục vụ cho khóa đào tạo chưa được hiện đại, đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo của khách sạn còn rất hạn chế( có kinh nghiệm nhưng chưa có kiến thức hàn lâm , có lý thuyết thì lại ít kinh nghiệm tác nghiệp trên thực tế), chưa có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận trực tiếp làm công tác đào tạo và các bộ phận khác liên quan.
+ Khách sạn chưa xây dựng được chi tiết bảng mô tả công việc đối với từng chức danh
+ Trong công tác đào tạo chưa áp dụng được tiến bộ khoa học kỹ thuật, đặc vbieejt là những công nghệ mới và hệ thống đào tạo.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BỘ PHẬN F&B CỦA KHÁCH SẠN SAIGON TOURANE
3.1 Mục tiêu phương hướng của khách sạn* PHƯƠNG HƯỚNG * PHƯƠNG HƯỚNG
Mỗi một doanh nghiệp bất kể lớn hay nhỏ ngay từ khi hoạt động củng đã có những mục tiêu cho riêng mình , mục tiêu đó là lợi nhuận , thõa mãn nhu cầu của khách hàng. Nhưng đối với hoạt động kinh doanh khách sạn thì mục tiêu tối đa hóa sự hài lòng của khách được đặt lên hàng đầu nhằm thu hút một lượng khách lớn đến với khách sạn .
Trong thời gian năm 2017, khi tình hình đất nước ổn định , đất nước phát triển thì nhu cầu đi du lịch của con người ngày càng phát sinh ra nhiều nên số lượng khách đến lưu trú tại khách sạn tăng lên . Chính vì vậy khách sạn phải có những phương hướng phát triển trong thời gian tới như sau:
+ Sử dụng có hiệu quả những lợi thế của khách sạn, phát huy, đổi mới và mở rộng các dịch vụ