Như phần 1.3.1 đã phân tích, các ngân hàng, tổ chức tài chính lớn trên thế giới đã áp dụng rất thành công phương pháp tiếp cận AMA của Basel II trong quản trị RRHĐ. Do đó, các ngân hàng, tổ chức tài chính Việt Nam nên hướng tới sử dụng AMA trong quản trị RRHĐ trong đó ứng dụng linh hoạt khung quản trị RRHĐ của Basel II để quản trị, giảm thiểu các tác động tiêu cực của RRHĐ tới hoạt động ngân hàng. Cụ thể:
Thứ nhất, về chiến lược quản trị, ban lãnh đạo của ngân hàng nên xây dựng khẩu vị rủi ro hoạt động để xác định được rõ ràng mục tiêu quản trị rủi ro hoạt động của mình, từ đó có các biện pháp thích hợp để đạt được mục tiêu ấy. Trong đó, ngân hàng cần xây dựng được văn hoá quản trị RRHĐ vì chúng có thể xảy ra ở bất kỳ quy trình, sản phẩm hay dịch vụ nào. Bởi vậy, tất cả các cấp từ hội đồng quản trị, ban giám đốc tới đội ngũ nhân viên phải nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị RRHĐ cũng như các tác động tiêu cực của chúng tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng mình. Nếu như các nhân viên luôn có ý thức kiểm soát rủi ro hoạt động ngay từ ban đầu thì rủi ro hoạt động sẽ ít xảy ra hơn, mức độ tác động của RRHĐ sẽ nhỏ hơn. Như vậy, điểm quan trọng nhất của chiến lược quản trị RRHĐ đó là các ngân hàng Việt Nam cần xác định được khẩu vị RRHĐ, đưa ra mục tiêu rõ ràng và xây dựng văn hoá quản trị RRHĐ trong ngân hàng mình.
Thứ hai, về cấu trúc quản trị, các ngân hàng Việt Nam nên xây dựng mô hình
quản trị RRHĐ trên cơ sở tuân theo các nguyên tắc của Basel II. Việc quản lý rủi ro thường mâu thuẫn với lợi nhuận kinh doanh của ngân hàng nên các ngân hàng cần thành lập một Uỷ ban quản lý rủi ro hoạt động riêng, bộ phận này sẽ chỉ chịu trách nhiệm thiết lập, phát triển các công cụ quản trị RRHĐ và báo cáo với hội đồng quản trị về RRHĐ của toàn ngân hàng. Cụ thể các NHTM hiện đại nên tổ chức quản trị RRHĐ theo mô hình 3 lớp phòng vệ như sau:
Khả năng xảy
ra sự kiện Rất ít xảy ra3 năm mới xảy ra một lần hoặc lâu hơn 1
It xảy ra có thể xảy ra nhưng hiếm khi 1 lần/năm 2 Có khả năng
Đôi khi xảy ra 1 lần/quý hoặc
lâu hơn 3
Khả năng lớn
thường xảy ra 1 lần/tháng hoặc lâu hơn 4
Chac chăn Thường xuyên xảy ra (hơn hoặc 1 lần/tuần) 5 Không đáng kê 1 Mức thấp 1 Mức thấp 2 Mức thấp 3 Mức thấp 4 Trung bình 5 Nhỏ 2 Mức thấp 2 Mức thấp 4 Trung bình 6 Trung bình 8 Đáng kể 10
Tương đối 3 Mức thấp 3 Trung bình
6 Đáng kể 9 Đáng kể 12 Nghiêm trọng15 Lớn 4 Mức thấp 4 Trung bình 8 Đáng kể 12 Nghiêm trọng 16 Nghiêm trọng 20
Nghiêm trọng 5 Trung bình 5 Đáng kể 10 Nghiêm trọng 15 Nghiêm trọng 20 Nghiêm trọng 25 22
Hình 1.4: Mô hình tổ chức quản lý rủi ro hoạt động theo Basel II
Nguồn: KPMG international 2005
Như vậy, mô hình quản lý RRHĐ theo 3 lớp phòng vệ có một số đặc điểm quan trọng sau:
- HDQT giám sát RRGHĐ một cách tách biệt với Ban điều hành.
- Lớp phòng vệ thứ 1 - Bản thân các đơn vị kinh doanh có trách nhiệm quản lý rủi ro trong phạm vi đơn vị.
- Lớp phòng vệ thứ 2 - Bộ phận quản lý rủi ro tập trung và độc lập có trách nhiệm phát triển, duy trì và giám sát quản lý rủi ro toàn ngân hàng.
- Lớp phòng vệ thứ 3 - Bộ phận kiểm toán, kiểm tra, kiểm soát nội bộ hoạt động độc lập, giám sát đảm bảo tính tuân thủ với chiến lược, chính sách và các quy định quản trị rủi ro đã đặt ra.
Thứ ba, về đo lường rủi ro hoạt động, các ngân hàng cần xây dựng bộ chỉ số
RRHĐ chính (KRIs) theo cách tiếp cận AMA để xác định các rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra trong tương lai. Tuy nhiên, mức độ chính xác của chỉ số KRIs còn phụ thuộc vào mức độ tin cậy của các thông tin tổn thất. Do đó, ngân hàng cũng cần phải xây dựng hệ
23
thống dữ liệu tổn thất về RRHĐ với độ tin cậy cao, đảm bảo cập nhật thường xuyên và thông tin chính xác.
Thứ tư, về đánh giá rủi ro hoạt động: Việc các ngân hàng tự đánh giá RRHĐ tại đơn vị mình là đặc điểm quan trọng của phương pháp tiếp cận tiên tiến AMA. Trên cơ sở dữ liệu tổn thất về RRHĐ, về tần suất xảy ra sự kiện RRHĐ, mức độ tổn thất, các ngân hàng có thể xây dựng ma trận để đánh giá mức độ RRHĐ để có biện pháp xử lý thích hợp.
Thứ năm, về giảm thiểu, chuyển giao rủi ro hoạt động: Tuỳ thuộc vào tương quan giữa chi phí của việc quản trị RRHĐ với các lợi ích thu được từ quản trị RRHĐ các ngân hàng có thể lựa chọn việc mua bảo hiểm RRHĐ giống như ngân hàng DBS hoặc chuyển giao hẳn cho bên thứ ba để quản trị RRHĐ như ING hoặc Citibank. Bên cạnh đó, các ngân hàng cũng có thể lựa chọn thuê các chuyên gia tư vấn về quản trị RRHĐ nhưng ngân hàng vẫn là bên trực tiếp quản trị RRHH.
24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Như vậy trong chương 1, tác giả đã giới thiệu tổng quan về RRHĐ, quản trị RRHĐ của các ngân hàng thương mại và những bài học được rút ra từ kinh nghiệm của một số ngân hàng, tổ chức tài chính hàng đầu thế giới. Với đặc trưng của RRHĐ là loại rủi ro tiềm ẩn, rất khó dự đoán và mức độ gây tổn thất cho ngân hàng rất lớn, tác giả đã phân tích về sự vần thiết phải quản trị RRHĐ cũng như các nội dung cơ bản của quản trị RRHĐ để làm cơ sở lý thuyết cho việc nghiên cứu thực tiễn quy trình quản trị RRHĐ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam từ đó đưa ra các đánh giá, nhận xét trong chương 2.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG RỦI RO HOẠT ĐỘNG VÀ QUẢN TRỊ RỦI RO HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN