Với vị thế của một ngân hàng dẫn đầu toàn ngành, Vietinbank luôn chú trọng công tác quản lý rủi ro và đặc biệt là quản trị RRHĐ để giảm thiểu các tác động tiêu cực của chúng đối với hoạt động kinh doanh liên tục của ngân hàng. Toàn thể ban lãnh đạo và nhân viên ngân hàng Vietinbank đều sớm nhận thức đuợc vai trò quan trọng của việc quản trị RRHĐ và đã nỗ lực rất nhiều trong việc nâng cao ý thức tuân thủ để giảm thiểu rủi ro. Bộ máy quản trị rủi ro hoạt động của vietinbank đã đạt đuợc một số kết quả sau:
Thứ nhất, Vietinbank đã đi đầu thực hiện quản trị RRHĐ theo chuẩn mực quốc tế. Hiện nay, khái niệm quản trị RRHĐ đối với một số ngân hàng Việt Nam vẫn còn khá mới mẻ, nhung Vietinbank đã áp dụng linh hoạt những quy tắc của Basel II vào quản trị RRHĐ tại ngân hàng mình. Khung quản trị RRHĐ đã đuợc tổ chức rõ ràng, cụ thể và đuợc chia thành 3 lớp kiểm soát riêng biệt, độc lập với nhau. Lớp kiểm soát thứ nhất thực hiện nhiệm vụ kinh doanh nhung cũng tự thực hiện các biện pháp nhận biết, đánh giá và thực hiện các biện pháp kiểm soát RRHĐ. Lớp kiểm soát thứ hai tách biệt hẳn với lớp kiểm soát truớc độc lập nhận biết, đánh giá, đo luờng và kiểm soát rủi ro
56
trên cơ sở các báo cáo của các đơn vị kinh doanh. Và lớp kiểm soát thứ ba, tính độc lập, khách quan trong việc quản trị RRHĐ đã đuợc nâng cao hơn. Vietinbank đã kết hợp kiểm toán nội bộ và kiểm toán bên ngoài để quản trị RRHĐ tốt hơn. Việc tách bạch hẳn giữa bộ phận kinh doanh với bộ phận quản lý rủi ro làm tăng tính minh bạch trong việc công bố thông tin, giúp Vietinbank giảm thiểu các gian lận nội bộ.
Thứ hai, Vietinbank đã xây dựng đuợc khẩu vị RRHĐ, mức nguỡng chấp nhận, không chấp nhận đối với từng loại RRHĐ tạo điều kiện cho các đơn vị, phòng ban thực hiện theo. Đây là cơ sở, là khung suờn để các đơn vị có biện pháp xử lý rủi ro phù hợp. Việc xây dựng chính sách quản lý, khẩu vị rủi ro RRHĐ rõ ràng, riêng biệt với các loại hình rủi ro khác đã thể hiện sự quan tâm của ban lãnh đạo ngân hàng đối với loại hình rủi ro này. Điều này góp phần xây dựng văn hóa quản trị RRHkĐ trong ngân hàng, khi ban lãnh đạo quyết tâm kiểm soát RRHĐ tạo động lực cho các cán bộ công nhân viên ngân hàng nâng cao ý thức tuân thủ.
Thứ ba, quy trình quản trị RRHĐ của Vietinbank đã đuợc xây dựng một cách hệ thống, đầy đủ. Nếu nhu truớc đây, khi chua có quy trình, việc quản trị RRHĐ chủ yếu dựa vào việc ghi chép số liệu thủ công, số liệu không đuợc cập nhật, báo cáo một cách khoa học. Hiện nay, Vietinbank đã xây dựng quy trình quản trị RRHĐ với 5 buớc cụ thể, nhận diện, đo luờng, kiểm soát, giám sát và báo cáo RRHĐ. Điều này góp phần xây dựng hệ thống dữ liệu tổn thất RRHĐ một cách chi tiết, cụ thể là cơ sở để phân tích các nguyên nhân dẫn tới rủi ro, đo luờng mức độ rủi ro, thực hiện so sánh, đối chiếu qua từng thời kỳ hoặc với các tổ chức khác để thấy đuợc hiệu quả của các biện pháp quản trị RRHĐ hiện tại từ đó rút kinh nghiệm, đổi mới chính sách để giảm thiểu RRHĐ trong tuơng lai.
Thứ tư, Vietinbank đã kết hợp phuơng pháp định tính (Tự đánh giá RRHĐ và biện pháp kiểm soát RCSA) với phuơng pháp định luợng (Xây dựng chỉ số rủi ro hoạt động RRHĐ chính KRIs) trong việc đo luờng, đánh giá RRHĐ. Điều này góp phần đánh giá rủi ro hoạt động đuợc chủ động và toàn diện hơn. Các đơn vị đã thực hiện RCSA để chủ động phát hiện những dấu hiệu rủi ro tiềm ẩn, đánh giá mức độ rủi ro hiện tại từ đó đua ra biện pháp kiểm soát phù hợp. Trong đó, Vietinbank đã áp dụng phân tích ma trận rủi ro vào tự đánh giá RRHĐ, biện pháp kiểm soát nội tại để có các biện pháp xử
lý phù hợp, đây là phương pháp được các tổ chức tài chính hàng đầu Mỹ và Châu Âu sử dụng rất thành công như phần kinh nghiệm quản trị RRHĐ của một số ngân hàng trên thế giới đã được tác giả phân tích ở trên. Mặt khác, Vietinbank cũng đã xây dựng được bộ chỉ số RRHĐ chính KRIs nhằm xác định được bộ phận, nghiệp vụ tiềm ẩn rủi ro cao, từ đó đo lường và so sánh với khẩu vị RRHĐ của ngân hàng trong từng thời kỳ để tự đánh giá mức độ RRHĐ tại ngân hàng. Hai phương pháp này đã bổ sung, hỗ trợ nhau trong việc đánh giá, đo lường RRHĐ giúp ngân hàng có các biện pháp kiểm soát RRHĐ phù hợp nhất.
Thứ năm, Vietinbank đã linh hoạt sử dụng kết hợp các biện pháp kiểm soát RRHĐ bao gồm thuê tư vấn bên ngoài, mua bảo hiểm RRHĐ hay sử dụng KPI tuân thủ để đánh giá ý thức chấp hành các quy trình quy định của cán bộ ngân hàng. Với các nguyên nhân RRHĐ tới từ bên trong ngân hàng, Vietinbank sử dụng KPI để đánh giá ý thức tuân thủ của nhân viên. Phương pháp này có thể tác động trực tiếp tới tài chính của cán bộ cũng như khả năng thăng tiến của họ do đó góp phần giảm thiểu rủi ro, nâng cao tính tự giác của họ trong việc chấp hành các quy định, quy trình chính sách ngân hàng. Tuy nhiên, RRHĐ là rủi ro tiềm ẩn, khó đo lường dự đoán được và luôn luôn biến đổi nên việc mua bảo hiểm RRHĐ là vô cùng cần thiết. Biện pháp kiểm soát này cũng được Vietinbank thường xuyên để giảm thiểu các tác động nguy hiểm của RRHĐ tới uy tín, hình ảnh của ngân hàng.
Như vậy, quy trình tổ chức, quản trị RRHĐ của Vietinbank khá chặt chẽ, khoa học đảm bảo cho công tác nhận diện, đo lường được thực hiện thường xuyên, việc đánh giá, kiểm soát được thực hiện toàn diện trên phạm vi toàn hàng, trên từng nghiệp vụ, sản phẩm dịch vụ. Vietinbank đã áp dụng linh hoạt khung quản trị RRHĐ theo khuyến nghị của Basel II trong việc quản trị RRHĐ bởi vậy nên tình hình RRHĐ trong những năm gần đây đang có xu hướng giảm, giúp Vietinbank giữ vững được vị thế, hình ảnh của ngân hàng số một Việt Nam.
Để đánh giá về công tác quản trị RRHĐ của Vietinbank được khách quan hơn, tác giả đã tiến hành khảo sát thực tế về thực trạng quản trị RRHĐ tại Vietinbank dựa trên mẫu gồm 200 cán bộ nhân viên đang làm việc trực tiếp tại ngân hàng này. Hình 2.8 thể hiện đánh giá của nhân viên Vietinbank về việc quản trị RRHĐ ở chính ngân hàng.
58
Hình 2.8: Tỷ trọng đánh giá của nhân viên về quản trị RRHĐ tại Vietinbank
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Ket quả khảo sát cho thấy, Vietinbank đang thực hiện quản trị RRHĐ khá tốt, có tới 120 cán bộ tương đương với 60% cho rằng Vietinbank đang quản trị RRHĐ rất tốt, ngân hàng đã phát hiện sớm và kiểm soát RRHĐ hiệu quả. Tỷ trọng nhân viên đánh giá việc quản trị RRHĐ tốt chiếm 23%, trong khi đó không có ai cho rằng quản trị RRHĐ kém hiệu quả. Những nhân viên đánh giá bình thường chiếm 15% chủ yếu là những người thực hiện nghiệp vụ ngân hàng không nhiều (bảo vệ, lễ tân...) hoặc không quan tâm tới việc quản trị RRHĐ tại ngân hàng.
Cụ thể phương pháp thực hiện và bảng hỏi sẽ được trình bày trong phần phụ lục. Như vậy, nhìn chung mô hình quản trị RRHĐ của Vietinbank được đánh giá là tốt, nội dung của quy trình rõ ràng, chặt chẽ và phân bổ trách nhiệm giữa các bộ phòng ban rõ ràng, minh bạch. Tuy nhiên, việc quản trị RRHĐ tại Vietinbank vẫn tồn tại một số hạn chế sẽ được trình bày trong phần tiếp theo.