Đánh giá thực hiện công là một công việc khá khó khăn và quan trọng. Nó là cơ sở giúp cho nhà quản trị đưa ra những quyết định liên quan đến trả lương, khen thưởng,
động viên hoặc kỷ luật một cách công bằng, đồng thời giúp nhân viên có thái độ làm việc tích cực hơn.
Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thực hiện công việc như thang đo đánh giá
mô tả công việc, mục tiêu công việc, kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, phòng ban trong Chi nhánh.
Đánh giá thực hiện công việc được tiến hành định kỳ vào 6 tháng đầu năm và cả năm hoặc đột xuất thực hiện theo yêu cầu của cấp có thẩm quyền. Đánh giá thực hiện
công việc đảm bảo theo nguyên tắc SMART và được tiến hành theo quy trình 5 bước bao gồm:
• Xác định mục tiêu và kế hoạch toàn MB • Xác định và giao mục tiêu tập thể và cá nhân • Giám sát, hiệu chỉnh mục tiêu
• Đánh giá kết quả thực hiện công việc • Sử dụng kết quả sau đánh giá
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình đánh giá thực hiện công việc của MB Chi nhánh Định Công
Bước 1: Xác định mục tiêu và kế hoạch toàn MB
Căn cứ vào kết quả công việc của giai đoạn trước, căn cứ vào tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh của MB trong từng giai đoạn này và căn cứ vào bảng mô tảo công việc để đưa ra tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho toàn hệ thống nói chung và các Chi nhánh, phòng giao dịch nói riêng.
Bước 2: Xây dựng và giao mục tiêu tập thể và cá nhân
Giám đốc Chi nhánh dựa trên mục tiêu và kế hoạch của MB đã phân giao, xem xét kết quả thực hiện công việc năm trước, cùng với bộ phận hành chính nhân sự cùng
phối hợp thực hiện và đưa ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc chung cho từng phòng ban và tiêu chuẩn riêng cho từng cá nhân trong Chi nhánh.
Ví dụ về KPIs tiêu chuẩn của nhân viên phòng Khách hàng cá nhân:
STT Chỉ số
Tỷ
trọng Đơn vịđo suất đoTần Tần suấtđánh giá ___________Kpis tiêu chuẩn___________Level 2 - N1 Level 2 - N2 Level 3 - N1 Level 3- N2 Tài chính 75% 1 Tăng ròng dư nợ KHCN do Cánbộ phụ trách 20% CRM Tháng Tháng 1.1 tỷđồng 1.2 tỷđồng 1.2 tỷđồng đồng1.4 tỷ
2 Quy mô dư nợ KHCN do Cán bộphụ trách 15% CRM Tháng Tháng đồng23 tỷ đồng33 tỷ 29 tỷđồng đồng34 tỷ
3 Tăng ròng huy động KHCN do Cán bộ phụ trách 10% CRM Tháng Tháng 0.3 tỷ đồng 0.5 tỷ đồng đồng1 tỷ 1.2 tỷ đồng
4 Quy mô huy động KHCN do Cán
bộ phụ trách 10% CRM Tháng Tháng 47 tỷ đồng 65 tỷ đồng 88 tỷ đồng 117 tỷ đồng
5 Doanh thu từ phí dịch vụ KHCNdo Cán bộ phụ trách 10% CRM Tháng Tháng 9 triệu đồng/tháng
6 Tỷ lệ nợ quá hạn & nợ xấu (NPL)KHCN do Cán bộ phụ trách 10% CRM Hàngtháng Tháng Tỷ lệ nợ quá hạn 5.0%Tỷ lệ nợ xấu 2.5%
7 Tỷ lệ bán hàng thành công 0% 8 Số lượng SP trung bình được sửdụng/1 KH do Cán bộ phụ trách 0%
9 Số lượng KH mới tăng thêm doCán bộ phụ trách 10% CRM thángHàng Tháng 20 KH/tháng 20 KH/tháng
10 KH /tháng (Tối thiểu phải có 1 KH VIP) 10 KH /tháng (Tối thiểu phải có 1 KH VIP) 10 Doanh thu từ hoạt động bán chéo 5% CRM Hàng
tháng Tháng 5 triệu/tháng
Quy trình nội bộ 5%
11 Tỷ lệ cập nhật thông tin kháchhàng trên hệ thống 5% CN 6 tháng 6 tháng 95% 100% 100% 100%
Con người & Tổ chức 5%
12 Tỷ lệ đào tạo đạt yêu cầu của Cánhân 5% TCNS 6 tháng 6 tháng CN tự phân giao
xếp loại Đơn vị Cá nhân Trực tiếp kinh doanh Hỗ trợ kinh doanh
Xuất sắc > 100 >100 > 100
Tốt 80 đến 100 90 đến 100 90 đến 100
Khá 60 đến 80 70 đến 90 70 đến 90
Trung bình 30 đến 60 40 đến 70 50 đến 70
Kém < 30 < 40 < 50
(Nguồn: Phòng Hỗ trợ MB Chi nhánh Định Công)
- 51 - Học viện Ngân hàng
Bước 3: Giám sát, hiệu chỉnh mục tiêu
Sau khi đã đưa ra tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, nhân viên hành chính được giao nhiệm vụ giám sát, nhắc nhở quá trình thực hiện của tập thể và cá nhân. Dựa theo tiến độ thực hiện công việc thực tế và mục tiêu đã đề ra để có thể xem xét hiệu chỉnh tăng lên hoặc giảm đi các chỉ tiêu nếu cần thiết. Việc hiệu chỉnh mục tiêu được thực hiện một lần mỗi kỳ đánh giá và không chậm hơn một tháng trước kỳ đánh
giá.
Bước 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Dựa vào tiêu chuẩn KPIs, cuối mỗi kỳ đánh giá nhân viên tự tính tổng phần trăm điểm, cán bộ quản lý trực tiếp đánh giá và gửi kết quả về bộ phận nhân sự. Nhân viên
hành chính chịu trách nhiệm thu thập, tổng hợp và lưu trữ kết quả đánh giá trên hệ thống. Việc tổng hợp nhằm xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên. Tỷ
Do tính chất công việc khác nhau mà có sự khác nhau về quy đổi phần trăm hoàn
thành công việc giữa đơn vị trực tiếp kinh doanh và đơn vị hỗ trợ. Kết quả hoàn
công việc sẽ được dùng để tính vào lương của cán bộ nhân viên nhằm khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt hơn công việc được giao.
Bước 5: Sử dụng kết quả sau đánh giá
Kết quả sau đánh giá sẽ được Giám đốc sử dụng để làm căn cứ cho các mục tiêu khác nhau như xem xét khen thưởng, đào tạo kèm cặp, đề bạt sa thải thay thế, xét lương thưởng và việc cải thiện điều kiện và môi trường làm việc phù hợp.
Qua hệ thống quy trình đánh giá thực hiện công việc trên, có thể thấy công tác đánh giá thực hiện công việc đã đạt được là:
- Nhìn chung, hệ thống đánh giá khá bài bản, có quy trình. Quá trình đánh giá
có sự
tham gia của bản thân người lao động khiến họ có trách nhiệm hơn với công việc.
- Các chỉ tiêu được đưa ra rõ ràng, có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện
công việc trở nên dễ dàng hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi
từ các
nhân viên.
- Hoạt động quản lý diễn ra thuận lợi hơn, người quản lý không cần phải dành thời
gian nhắc nhở vì mọi chỉ tiêu đã được đưa ra rõ ràng điểm cộng, trừ.
- Cá nhân mỗi nhân viên cũng có thể nắm được kết quả thực hiện công việc
của mình,
biết được mình có bao nhiêu điểm, biết được tình trạng thực tế để cố gắng
khắc phục
điểm trừ bằng những điểm cộng khác.
- Kết quả đánh giá thực hiện công việc gắn liền với tiền lương của cán bộ nhân viên.
Đây chính là một phương pháp tạo động lực tác động tới thái độ làm việc của
- Còn bao gồm nhiều chỉ tiêu định tính, một số chỉ tiêu định lượng không được đánh giá nên kết quả không khách quan, thiếu chính xác.
2.2.5. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có Trung tâm đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ. Công tác đào tạo nhân lực luôn được Ngân hàng quan tâm thực hiện và thường
được đào tạo tập trung trên toàn hệ thống.
Cho tới nay, 100% nhân viên mới tại Chi nhánh đều phải trải qua các khóa học đào tạo bắt buộc trước khi chính thức vào làm việc. Khóa học thường kéo dài từ 5 đến 7 ngày. Nội dung của khóa học về các thông tin tổng quan về Ngân hàng Quân đội để giúp nhân viên hiểu về tổ chức và trang bị các kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ cơ bản để giúp nhân viên làm quen với công việc. Khi có những nghiệp vụ mới, có những thay đổi và phát triển trong công việc, Ngân hàng cũng tổ chức các lớp học giúp nhân viên bổ sung kiến thức.
Ngoài những khóa đào tạo tập trung tại Hội sở chính, khóa đào tạo cũng có thể thực hiện trực tiếp tại Chi nhánh như đào tạo trong công việc, mở lớp bồi dưỡng chính
trị,... Quá trình đào tạo trực tiếp tại Chi nhánh cho phép cán bộ nhân viên có thể vừa học tập vừa có thể làm việc. Quá trình này thường được áp dụng với nhân viên mới để có thể làm quen với công việc mới. Chi nhánh cũng khuyến khích việc tự học của nhân viên để nâng cao trình độ. Hình thức này giúp cho cả Chi nhánh và cán bộ nhân
viên tiết kiệm thời gian, chi phí đào tạo và tăng tính chủ động cho cán bộ nhân viên. Các cán bộ nhân viên tham gia các khóa đào tạo cả trong và ngoài công việc đều được
Hình 2.6: Sơ đồ quy trình đào tạo nhân lực MB Chi nhánh Định Công
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Tùy theo tình hình cụ thể về nhân lực, định hướng, mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Ngân hàng trong mỗi giai đoạn cụ thể sẽ đòi hỏi, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng khác nhau. Đồng thời, dựa trên kết quả tiến hành thăm dò nguyện vọng của đội ngũ nhân viên từ các Chi nhánh, phòng giao dịch, Trung tâm đào tạo tổng hợp kết quả và lập dự thảo kế hoạch đào tạo.
Bước 2: Dự thảo kế hoạch đào tạo tổng thể
Trên cơ sở xác định nhu cầu đào tạo của Ngân hàng, Trung tâm đào tạo sẽ lập kế hoạch đào tạo một cách cụ thể bao gồm:
• Hình thức đào tạo: Đào tạo do Trung tâm đào tạo tổ chức, đào tạo do chi nhánh
tổ chức, chương trình do các tổ chức bên ngoài tổ chức,...
• Nội dung đào tạo: đào tạo nghiệp vụ, đào tạo kiến thức bổ trợ, đào tạo đại học và sau đại học, đào tạo cao cấp lý luận chính trị, đào tạo dự án quốc tế,...
2014 2015 2016 với năm 2014 với năm 2015 Bước 3: Phê duyệt kế hoạch đào tạo
Ke hoạch đào tạo tổng thể được Trung tâm đào tạo trình Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt trước khi tổ chức thực hiện.
Bước 4: Thông báo kế hoạch đào tạo
Kế hoạch đào tạo được sự phê chuẩn của Tổng Giám đốc, Trung tâm đào tạo sẽ có thông báo tới các Chi nhánh về kế hoạch và thời gian, địa điểm cụ thể đào tạo.
Bước 5: Tiếp nhận kế hoạch, thông báo
Nhân viên hành chính của Chi nhánh tiếp nhận kế hoạch đào tạo và gửi thông báo
tới tất cả các nhân viên trong toàn Chi nhánh để đăng kí đào tạo. Nhân viên hành chính chịu trách nhiệm tổng hợp và lập danh sách người lao động tham gia đào tạo và gửi danh sách nhân sự tham gia về Trung tâm đào tạo.
Bước 6: Tổ chức khóa đào tạo
Trung tâm đào tạo tổng hợp danh sách các cán bộ nhân viên của các Chi nhánh, phòng giao dịch, tiến hành tổ chức đào tạo. Cán bộ quản lý xác định nguồn ngân quỹ và chi phí đào tạo, thuê giảng viên, chuẩn bị phòng học, công cụ hỗ trợ đào tạo,... đầy
đủ để khóa đào tạo được thực hiện.
Chi phí đào tạo bao gồm học phí, chi phí thuê giảng viên, chi phí tài liệu học tập,
chi phí cho tổ chức (thuê hội tường, trang thiết bị, điện nước, văn phòng phẩm, tiệc trà, đi lại ăn ở). Có hai nguồn giảng viên có thể lựa chọn là giảng viên nội bộ (các cán
bộ, chuyên viên có kinh nghiệm của Ngân hàng) và giảng viên thuê ngoài (người có chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm bên ngoài Ngân hàng).
Những kết quả về mặt số lượng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của Chi nhánh những năm gần đây được thể hiện dưới đây:
Đào tạo tại Hội sở chính 25 28 33 3 12 5 17,86
Đào tạo tại Chi nhánh 9 10 12 1 11,11 2 20
Xuất sắc 22% 26,5% 32%
Tốt 73% 68,5% 60%
Khá 5% 5% 8%
Tổng 100% 100% 100%
(Nguồn: Phòng Hỗ trợ MB Chi nhánh Định Công)
Tương ứng có biểu đồ sau:
50 45 40 35 30 P- ⅛ 25 —I 20 15 10 5 0
■Đào tạo tại Hội sở chính ■Đào tạo tại Chi nhánh
12
33
Năm 2016
Hinh 2.7: Tình hình đào tạo tại MB Chi nhánh Định Công
Từ bảng trên có, tổng số lớp đào tạo ngày càng tăng, năm 2015 tăng 4 lớp so với năm 2014 tương ứng 11,76%, năm 2016 tăng 7 lớp tương ứng 18,42% so với năm 2015. Việc đào tạo tập trung tại Hội sở chính vẫn chiếm đa số so với tại Chi nhánh. Số lớp đào tạo tăng dần qua các năm thể hiện MB ngày càng quan tâm hơn tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Bước 7: Kết thúc khóa đào tạo
SV: Phạm Thu Hường - K16QTDNA GVHD: PGSTS Lê Văn Luyện
- 57 - Học viện Ngân hàng
Sau khi kết thúc khóa đào tạo, nhân viên hành chính của Chi nhánh sẽ tổng hợp các đánh giá sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo về khóa đào tạo, đánh giá kết quả nhận thức, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo để gửi tới Trung tâm đào tạo. Trung tâm đào tạo tiếp nhận kết quả, tổng hợp kết quả đạt được và hạn chế để rút kinh nghiệm cho những
lần đào tạo sau.
Về đánh giá kết quả sau đào tạo, thông qua bài kiểm tra sau khi kết thúc khóa học,
thống kê kết quả của Chi nhánh thu được như sau:
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016
■Khá BTot BXuat sắc 26.5 68.5 5 32 60 8 22 73 5
Hình 2.8: Biểu đồ kết quả đào tạo của MB Chi nhánh Định Công
Từ biểu đồ trên ta thấy, trên 20% đạt loại xuất sắc, xếp loại tốt chiếm tỷ trọng lớn
nhất từ 60% đến 73% kết quả và xếp loại khá chỉ chiếm tỉ trọng nhỏ dưới 10% thể hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh có hiệu quả cao và trình độ của cán độ nhân viên khá cao.
Ngoài kết quả sau đào tạo, bộ phận nhân sự còn tiến hành khảo sát mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với khóa học. Chỉ 46% nhân viên cảm thấy hài lòng trở lên đối với khóa học, còn tỷ trọng khá cao 24% số cán bộ nhân viên cảm thấy không hài lòng với khóa học. Điều đó cho thấy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã tuy đem lại hiệu quả cao, nhưng chưa thỏa mãn được nhu cầu nhân viên tham gia khóa học. Kết quả cụ thể được thể hiện biểu đồ dưới đây:
Hình 2.9: Biểu đồ mức độ thỏa mãn của nhân viên với khóa học
■ Rất hài lòng
■ Hài lòng
■ Bình thường ■ Không hài lòng
(Nguồn: Phòng Hỗ trợ MB Chi nhánh Định Công)
Nhìn chung, công tác đào tạo nguồn nhân lực có những ưu điểm sau:
- Ngân hàng và Chi nhánh đã quan tâm tới công tác đào tạo nhân viên mới,
đồng thời
giúp cho nhân viên cũ nâng cao nghiệp cụ và chuyên môn.
- Lựa chọn đối tượng đào tạo công khai, đáp ứng được nguyện vọng nâng cao trình
Dải lương Tên chức danh
1 Kiểm ngân
2 Giao dịch viênNhân viên hành chính tổng hợp