• Nguyên nhân chủ quan
Cán bộ quản lý chưa thực sự hiểu hết được tầm quan trọng về vai trò then chốt
• Nguyên nhân khách quan
Do tính chất biến động của thị trường nhân lực ngành tài chính ngân hàng và đặc biệt là loại hình kinh doanh của ngành tài chính ngân hàng là kinh doanh tiền tệ nên các khoản lương cứng thường không cao, thu nhập của nhân viên trong Chi nhánh thường phụ thuộc vào kết quả kinh doanh hàng tháng.
Hơn nữa, Chi nhánh hoạt động trên sự chỉ đạo của Ngân hàng Nhà Nước và sự điều tiết của Ngân hàng TMCP Quân đội nên phải tuân thủ theo quy định của ngân hàng, chưa có tính tự chủ trong kinh doanh. Vì vậy mà công tác tuyển dụng tại Chi nhánh và các yếu tố về lương thưởng còn phụ thuộc và Ngân hàng Quân đội và Ngân hàng Nhà nước.
Tóm lại, bằng việc phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại MB Chi nhánh Định giai đoạn 2014 - 2016 có thể thấy Chi nhánh đã thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, đạt được các kết quả nhất định. Tuy nhiên ngân hàng vẫn còn những mặt hạn chế do một số nguyên nhân phát sinh từ bản thân Chi nhánh và cả những yếu tố tác động từ bên ngoài, vì vậy Chi nhánh cần phải tiếp tục phát huy điểm mạnh và khắc phục những tồn tại để công tác quản trị nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao hơn nữa. Chương 3 sẽ nghiên cứu một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh Định Công.
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH ĐỊNH CÔNG
3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng Quân Đội Chi nhánh Định Công
Năm 2017 là năm đầu tiên trong chiến lược MB 2017 - 2021, với vị thế hiện có, tham vọng của MB trong giai đoạn này là tiếp tục tăng trưởng nhanh hơn thị trường. “Định vị MB nằm trong Top 5 hệ thống ngân hàng Việt Nam về hiệu quả kinh doanh. Giai đoạn 2017 - 2021, Ngân hàng Quân độ phát triển trên 3 trụ cột gồm: Ngân hàng cộng đồng, Ngân hàng chuyên nghiệp, Ngân hàng số và 2 nền tảng chiến lược gồm: Quản trị rủi ro vượt trội và văn hóa thực thi nhanh”. Ngân hàng Quân đội sẽ tập trung triển khai các chuyển dịch chiến lược then chốt để trở thành ngân hàng ổn định, thuận tiện và đột phá sáng tạo trong thời gian tới.
Với mục tiêu chiến lược trong giai đoạn tới của Ngân hàng Quân đội, Chi nhánh Định Công đã đặt mục tiêu trở thành một trong các đơn vị dẫn đầu toàn hệ thống, có những đóng góp quan trọng trong sự phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội với phương hướng phát triển sau:
- Thay đổi phương pháp điều hành kinh doanh hướng tới hiệu quả từng khách hàng.
- Nâng cao kỹ năng ra quyết định bán hàng của RM tại Chi nhánh.
-Tăng năng lực phân tích kinh doanh, phân tích cơ sở dữ liệu khách hàng, hoàn thiện
các giải pháp tài chính phù hợp với từng phân khúc khách hàng (ứng dụng công nghệ,
phân tích từng data).
Tổng tài sản - Củng cố chất lượng sản phẩm, dịch vụ trọng tâm là nhóm các sản phẩm dịch vụTăng 10% bán
lẻ cho KHCN, thanh toán và tài trợ thương mại cho KHDN.
- Tổ chức lại hạ tầng thanh toán trên kênh ngân hàng điện tử, Ban liên kết Viettel, ngân hàng giao dịch (e-MB doanh nghiệp, thẻ điện tử, BankPlus+, thanh toán ...).
- Đẩy mạnh bán chéo (bancas), nghiệp vụ ngân hàng đầu tư cho tổ chức/ cá nhân (IB).
Tăng gấp đôi doanh thu năm 2016.
- Tăng quy mô hoạt động trên thị trường liên ngân hàng, tích cực tham gia các giao
dịch trên các thị trường thứ cấp, từng bước củng cố năng lực để trở thành nhà tạo lập
thị trường;
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Cải tiến cơ chế lương, đãi ngộ gắn với hiệu
quả kinh doanh. Tăng năng suất lao động và lợi nhuận/người (10%).
- Đơn giản hóa thủ tục, qui trình nội bộ. Ứng dụng số hóa trong xử lý giao dịch, vận
hành, thẩm định. rút ngắn thời gian khách hàng chờ đợi.
- Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh. Xây dựng nền tảng Ngân hàng số, trước hết là ngân hàng giao dịch thuận tiện với
khách hàng.
- Tăng năng lực quản lý chất lượng, đảm bảo cam kết chất lượng dịch vụ với khách
hàng. Tăng cường kiểm soát tuân thủ chủ động phòng ngừa rủi ro, đảm bảo an toàn
SV: Phạm Thu Hường - K16QTDNA GVHD: PGS.TSLê Văn Luyện
- Và với mục tiêu kế hoạch kinh doanh cụ thể sau:
Tổng dư nợ cho vay Tăng 16%
Tỉ lệ nợ xấu < 1.5%
Để hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đã đề ra, Ban Giám đốc Chi nhánh Định công cần phải tiếp tục phát huy những thế mạnh, đồng thời đưa ra các giải pháp khắc phục được điểm yếu, đặc biệt là trong công tác quản trị nguồn nhân lực - nhân tố quan trọng nhất quyết định tới sự thành công của Chi nhánh.
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho
Ngân hàng Quân đội - Chi nhánh Định Công
3.2.1. Tiếp tục hoàn thiện chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Chiến lược kinh doanh là cơ sở cho các quyết định về chiến lược về nguồn nhân lực. Để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cần chú ý đến các vấn đề sau:
Tích cực phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược về nguồn nhân lực nói riêng. Thông tin thu thập được sẽ được sử dụng trong quá trình đưa ra các chiến lược kinh doanh và nhân sự.
Với sự biến đổi không ngừng về khoa học kỹ thuật kéo theo đó hoạt động sản xuất kinh doanh cũng liên tục biến động. Vì vậy, các chiến lược kinh doanh phải có một tầm nhìn mang tính toàn diện, phát triển theo xu thế mới để không bị lạc hậu, đi sau xu thế phát triển của thế giới.
Phải đảm bảo chiến lược kinh doanh của Chi nhánh được toàn bộ cán bộ nhân viên biết và hiểu rõ được được tầm quan trọng của chiến lược thì mới có được hành động cụ thể góp phần thực hiện mục tiêu chung của Chi nhánh.
3.2.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc
Do công tác phân tích công việc của Chi nhánh chưa đề cập đến điều kiện làm việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc nên thiếu các căn cứ cần thiết để nhân viên hiểu rõ công việc nên cần tiến hành bổ sung những phần thiếu sót để phân tích công việc đem lại hiệu quả cao hơn.
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần chú trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Làm tốt được công tác này, sẽ là căn cứ để xây dựng đánh giá thực hiện công việc tốt hơn, giúp cải thiện điều kiện làm việc trong Chi nhánh để công việc đạt kết quả tốt nhất. Các tiêu chuẩn được dùng trong tuyển dụng, chuẩn bị nội dung cho đào tạo phát triển đáp ứng nhu cầu công việc.
Phân tích công việc cần được giao cho những cán bộ có chuyên môn đảm nhận, kết hợp khảo sát các trưởng phó phòng và với các cán bộ nhân viên dưới sự chỉ đạo của Ban Giám đốc. Cán bộ có chuyên môn là một đội ngũ lao động có trình độ và năng lực cao, sự hiểu biết, óc phán đoán, có kinh nghiệm và nắm rõ tình hình thực tế của Chi nhánh. Sử dụng kết hợp nhiều phương pháp trong thu thập thông tin để có thể tổng hợp được một các chi tiết, rõ ràng và đầy đủ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn cho mỗi vị trí công việc cụ thể. Phân tích công việc cần thực hiện một cách khách quan, công bằng và có trách nhiệm, tránh những ý kiến chủ quan hay thiên vị từ người phân tích.
Sau khi tiến hành và phân tích, cần bổ sung được các điều kiện làm việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc còn thiếu. Sau khi hoàn thành việc phân tích công việc bổ sung cần được đưa ra tham khảo trực tiếp nhân viên và quản lý để lấy ý kiến trước khi chính thức ban hành. Đồng thời cho họ hiểu rõ hơn về công việc của mình, hiểu rõ các tiêu chí thực hiện công việc để hoàn thành công việc tốt hơn.
3.2.3. Thực hiện tốt kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Ngành ngân hàng tuy đã giảm nhiệt so với thời gian trước đây, ngày càng có nhiều ngân hàng ra đời dẫn đến sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng trở nên gay gắt. Khi đó, nguồn nhân lực của mỗi ngân hàng là yếu tố cốt lõi quan trọng hàng để duy trì vị thế của mình trên thị trường, tạo ra lợi thế so với đối thủ. Tuy công tác kế hoạch hóa hiện nay không gặp quá nhiều khó khăn nhưng Ngân hàng Quân đội nói chung và Chi nhánh Định Công nói riêng cũng cần phải có kế hoạch hóa nguồn nhân lực rõ ràng trong hiện tại và cả tương lai.
Để có thể thực hiện tốt công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực, trước hết Ban lãnh đạo và bộ phận hành chính cần lập một kế hoạch nguồn nhân lực cụ thể. Trên cơ sở phân tích các yếu tố về môi trường, tình hình nhân lực hiện tại của Chi nhánh cả về số lượng và chất lượng với mục tiêu chiến lược của Chi nhánh để xác định được nguồn lực cần thiết cho mỗi giai đoạn. Khi đã xác định được mục tiêu, định hướng của Chi nhánh, phải đưa ra dự báo về vấn đề cầu và cung nhân lực cần thiết trong tương lai và cân đối giữa cung và cầu để đảm bảo nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng không chỉ trong tương lai mà còn cả ở hiện tại. Chỉ khi có được một kế hoạch chi tiết, cụ thể thì Ban lãnh đạo mới có cơ sở cho các quyết định khác trong công tác khác như tuyển dụng, luân chuyển, bổ nhiệm hay tinh giảm biên chế cho Chi nhánh một cách hợp lý, đảm bảo công tác quản trị nguồn nhân lực được diễn ra một cách thuận lợi và đạt hiệu quả cao.
3.2.4. Hoàn thiện công tác tuyển dụng
Công tác tuyển dụng là một yếu tố tạo nên sự thành công của Ngân hàng và Chi nhánh Định Công cần được thực hiện một cách công khai, công bằng và có hiệu quả.
Mặc dù công tác tuyển dụng tại Chi nhánh hiện nay đã có một quy trình cụ thể và được thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên các đợt tuyển dụng còn ít và vẫn có hiện tượng nhân viên không đủ sức khỏe để tiếp tục công việc. Vì vậy, công tác tuyển dụng cần được khắc phục và hoàn thiện hơn.
Công tác tuyển dụng nên tập trung hơn vào nâng cao mức độ hấp dẫn của Chi nhánh để tạo điều kiện thu hút những cá nhân xuất sắc. Mở cửa tuyển dụng liên tục để có thể chào đón các cơ hội hợp tác làm việc thay vì chỉ tuyển dụng theo đợt.
Quá trình tuyển dụng cần bổ sung thêm việc khám lại sức khỏe cho cán bộ nhân viên chứ không phụ thuộc vào giấy khám sức khỏe để làm căn cứ. Chi nhánh kết hợp với cơ sở y tế để tổ chức khám sức khỏe miễn phí cho những ứng viên mới được tuyển dụng để đảm bảo về yêu cầu sức khỏe cho công việc.
Ngoài ra, công tác tuyển dụng nhân lực Chi nhánh cần quan tâm thực hiện:
Có những cán bộ nhân viên trong Chi nhánh không đảm bảo đủ sức khỏe tiếp tục công việc, Chi nhánh nên đưa ra chính sách hợp tình, hợp lý, tuân thủ theo đúng chế độ để họ có thể về hưu sớm, đồng thời Chi nhánh có thể tuyển dụng thêm những nhân viên mới có đủ sức khỏe, năng động, nhiệt tình với công việc.
Cần dựa vào nhu cầu sau kế hoạch hóa nguồn nhân lực để làm cơ sở cho việc tuyển dụng. Kế hoạch hóa nhân lực giúp Chi nhánh xác định nhu cầu của mình và nguồn cung nhân lực hiện có để có thể xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho phù hợp.
Trong tuyển dụng không thể tránh khỏi yếu tố chủ quan của người tuyển dụng, Ban lãnh đạo cần có chỉ đạo thực hiện quá trình này thật nghiêm túc, công bằng cho mọi ứng viên thì công tác tuyển dụng mới phát huy hiệu quả. Không chỉ ưu tiên nhân viên nội bộ mà cần thu hút những nhân tài bên ngoài để đem những cái mới, sự năng động của lớp thế hệ trẻ vào Chi nhánh góp phần vào sự phát triển trong tương lai.
3.2.5. Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá thực hiện công việc
Các chỉ số KPIs còn nhiều chỉ tiêu định tính nên thiếu khách quan chính xác. Người thực hiện đánh giá còn gặp nhiều khó khăn trong việc chấm điểm. Áp lực chỉ tiêu KPIs cao, thời gian đánh giá 6 tháng một lần quá dài, dẫn đến có những kết quả không được ghi nhận và đánh giá kịp thời và cần được khắc phục.
Hệ thống đánh giá cần thêm vào những chỉ tiêu định lượng như hoàn thành đúng thời hạn, tác phong trong công việc, thái độ với khách hàng,... nhưng phải đảm bảo tính đo lường được và ngắn gọn có trọng tâm.
Cán bộ thực hiện đánh giá cần được đào tạo bài bản về công tác đánh giá thực hiện công việc, hiểu được những khó khăn và lợi ích của đánh giá thực hiện công việc. Ban lãnh đạo Chi nhánh và bộ phận nhân sự cần quán triệt cho các phòng ban và cán bộ nhân viên hiểu được tầm quan trọng của công tác đánh giá và tổ chức lớp học để hướng dẫn chi tiết các thực hiện việc đánh giá để cán bộ nhân viên trong Chi nhánh thực hiện công tác đánh giá một cách nghiêm túc, minh bạch và hiệu quả.
Để hạn chế sự ảnh hưởng bởi sự chủ quan của đánh giá, kết quả của đánh giá cần được công khai, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến kết quả thực hiện công việc chưa tốt, trao đổi về kết quả đánh giá với nhân viên và cấp quản lý trực tiếp để kết quả đánh giá phản ánh đúng năng lực, phẩm chất, đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên trong Chi nhánh.
3.2.6. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc cực kỳ quan trọng để nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh của Chi nhánh Định Công trên thị trường.
Các chính sách hỗ trợ được thực hiện như cử nhân viên đi đào tạo, hỗ trợ nhân viên đi đào tạo, mở các lớp đào tạo tại Chi nhánh,.... Tuy kết quả sau đào tạo khá cao nhưng mức độ hài lòng của cán bộ chưa được cao. Đội ngũ giảng viên đào tạo còn nhiều hạn chế. Vì vậy, Ban Giám đốc và bộ phận nhân sự cần xem xét lại hiệu quả công tác đào tạo tại Chi nhánh hiện nay.
Công tác đào tạo chủ yếu được thực hiện tại Hội sở, nhưng đào tạo chỉ mang tính khái quát chung. Mỗi Chi nhánh hoạt động trên những địa bàn khác nhau nên yêu cầu công việc cũng khác, việc đào tạo tập trung không thể đáp ứng hết được. Vì vậy, trong thời gian tới, Chi nhánh nên trình xin ý kiến của lãnh đạo Ngân hàng Quân đội xây dựng kế hoạch đào tạo riêng cho Chi nhánh, nhưng vẫn giữ vững định hướng, bám