phần Nam Liên
4.3.1.Giải pháp về môi trường kiểm soát
* Hoàn thiện cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của công ty cần được hoàn thiện theo hướng bố trí đầy đủ các phòng ban chức năng, tổ chức các bộ phận riêng biệt thực hiện các chức năng cơ bản. Cơ cấu lại bộ máy quản trị và điều hành của Công ty theo đúng quy định của Luật Doanh nghiệp đối với công ty cổ phần, trong đó Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất, HĐQT do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, hoạt động theo hình thức đối vốn, các quyết định đưa ra dựa vào quyền biểu quyết tương ứng với số vốn góp. Đồng thời, tổ chức bộ máy điều hành của Công ty theo các ban
chức năng tương ứng với các chức năng hoạt động và hỗ trợ của Công ty đối với đơn vị thành viên. Ngoài các ban chức năng hiện có Công ty cần bổ sung thêm Ban nghiên cứu và phát triển hoạt động sản xuất. Ban nghiên cứu và phát triển hoạt động sản xuất có chức năng tham mưu giúp việc cho TGĐ trong công tác nghiên cứu, tìm kiếm, phát triển HĐSX mới. Bộ máy giúp việc cho HĐQT Công ty hiện nay vẫn còn mỏng, chưa bố trí đủ các ban chức năng, vẫn chủ yếu sử dụng các phòng ban chức năng của Ban điều hành làm giảm đáng kể tính độc lập và hiệu quả hoạt động kiểm soát của HĐQT.
Hoàn thiện tổ chức ban kiểm soát và bộ phận KSNB. Nhân tố quan trọng nhất phải xuất phát từ nhu cầu thực sự của đơn vị, đồng thời phụ thuộc đáng kể vào nhận thức của nhà quản lý về bản chất, vai trò, tầm quan trọng và ý nghĩa của KSNB đối với hoạt động của DN. Để hoàn thành tốt chức năng đánh giá và tư vấn, KSNB phải được đảm bảo tính độc lập với các phòng, ban khác.
* Hoàn thiện chính sách nhân sự
Xuất phát từ thực trạng và định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong thời gian tới, công ty cần thực hiện một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng và đổi mới nguồn nhân lực như sau:
Một là, rà soát sửa đổi, bổ sung, ban hành mới các chính sách nhân sự.
Một trong những lỗ hổng trong công tác quản lý của một số DN là các chính sách nhân sự hiện đã lạc hậu, không còn phù hợp với các quy định pháp luật hiện hành và yêu cầu quản lý hiện nay của đơn vị nhưng chưa được sửa đổi, bổ sung. Vì vậy, trong thời gian tới cần rà soát và sớm sửa đổi, bổ sung các chính sách nhân sự làm cơ sở để đơn vị tuyển dụng được nguồn lao động có chất lượng, đồng thời là động lực để người lao động phấn đấu, cống hiến cho sự phát triển của công ty.
Hai là, đa dạng các hình thức đào tạo.
Bên cạnh hình thức đào tạo ngay trong công việc, tức là bố trí xen kẽ những người có kinh nghiệm làm việc cùng và kèm cặp những người mới còn ít kinh nghiệm, thì công ty cũng cần áp dụng các hình thức đào tạo ngoài công việc, với
các hình thức và phương pháp đào tạo như: tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn; tham qua, khảo sát trong và ngoài nước; tổ chức hội nghị, hội thảo khoa học. Hàng năm Công ty cần xây dựng kế hoạch và tổ chức đào tạo tập trung theo yêu cầu công việc không chỉ cho cán bộ của Công ty mà bao gồm cả cán bộ của các đơn vị thành viên. Đối với lao động quản lý, công ty cần chú trọng hình thức đào tạo, bồi dưỡng cho công việc hiện tại, khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức kinh tế và kỹ thuật, trình độ ngoại ngữ, tin học, trình độ quản lý. Đối với lao động trực tiếp sản xuất, công ty tập trung đào tạo và đào tạo lại trình độ chuyên môn kỹ thuật phù hợp với thực tế công việc, nâng cao kỹ năng và ý thức an toàn lao động.
Ba là, xây dựng chính sách tuyển dụng, thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao.
Đối với nguồn nhân lực bên trong Công ty, Công ty cần rà soát bố trí lại công việc cho phù hợp với khả năng của từng người, có thể giao cho họ đảm nhiệm những công việc chuyên môn kỹ thuật quan trọng hơn hoặc đề bạt, bổ nhiệm vào các chức danh quản lý cao hơn, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy khả năng và tự khẳng định mình. Lãnh đạo công ty phải luôn đặc biệt quan tâm đến nguồn nhân lực hiện có và kịp thời khen thưởng xứng đáng, động viên các đề xuất có tính sáng tạo của họ, đồng thời luôn chăm lo đến đời sống tinh thần cho bản thân và gia đình họ. Trong những trường hợp đặc biệt ví dụ như điều động cán bộ đi công tác xa nhà dài hạn, Công ty cần có chính sách hỗ trợ về vật chất, nơi ăn ở để đảm bảo cho họ yên tâm cống hiến. Đối với nguồn nhân lực bên ngoài, công ty cần ban hành những cơ chế, chính sách cụ thể để thu hút như: Chính sách tiền lương với quy định về tiền lương trả cho các cá nhân có trình độ lành nghề khác nhau thực hiện cùng một loại công việc; Bố trí công việc phù hợp với khả năng của họ, tạo điều kiện để họ phát huy được khả năng và quan tâm đến việc bồi dưỡng để phát triển nguồn nhân lực này; Chính sách hỗ trợ vật chất khác như hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ kinh phí đào tạo lại hoặc bồi dưỡng kiến thức chuyên ngành phù hợp với công việc, hỗ trợ việc làm cho vợ (chồng) đối với những trường hợp ở xa chuyển đến nhằm tạo điều kiện cho họ yên tâm công tác, phát huy được năng lực, trí tuệ và gắn bó lâu dài với Công ty. Ngoài ra, công ty căn cứ nhu cầu lao động hợp tác và phối hợp với các trường, các
cơ sở đào tạo để đăng ký tuyển dụng lao động. Công ty và các đơn vị thành viên cần có chính sách tuyển dụng đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên quản lý rủi ro có kinh nghiệm, có kiến thức để có thể đánh giá và quản lý rủi ro tại đơn vị.
Bốn là, xây dựng chế độ khuyến khích vật chất.
Nhìn chung, khó có thể có một quy tắc hay một quy định cụ thể nào đó có thể đảm bảo tính khoa học của việc xây dựng chế độ khuyến khích vật chất cho người lao động ở DN được. Song, đây là công việc có ý nghĩa đối với quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN, do vậy việc xây dựng chế độ khuyến khích vật chất là điều bắt buộc mà công ty phải làm. Nhân rộng kết quả của HĐSX xây dựng thang lương, bảng lương, phụ cấp lương và phương án chuyển xếp lương đã triển khai tại xưởng bao bì của Công ty ra phạm vi các đơn vị thành viên. Theo đó, thang lương, bảng lương áp dụng với người lao động được xây dựng trên cơ sở đánh giá mức độ phức tạp công việc của lao động trực tiếp sản xuất, lao động chuyên môn, nghiệp vụ, thừa hành, phục vụ và lao động quản lý. Chuyển xếp lương từ thang lương, bảng lương do Nhà nước quy định sang thang lương, bảng lương do đơn vị tự xây dựng trên cơ sở chức danh và công việc người lao động đảm nhận.
* Hoàn thiện bộ máy kiểm soát
Bộ máy kiểm soát của Công ty hiện nay gồm kiểm soát viên do chủ sở hữu bổ nhiệm và Ban KSNB trực thuộc HĐQT. Các đơn vị thành viên hiện chỉ có kiểm soát viên do Công ty bổ nhiệm. Để hoạt động của bộ máy kiểm soát của công ty thực sự hiệu quả cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, bố trí đủ nhân sự theo quy định vào ban kiểm soát, kiểm soát viên doanh nghiệp.
Hai là, nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong bộ máy kiểm soát.
máy kiểm soát trong việc giám sát HĐQT, Ban Giám đốc, kiểm tra, kiểm soát các mặt hoạt động của đơn vị, đặc biệt là hoạt động tài chính là do sự hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn và tính độc lập của các thành viên trong bộ máy kiểm soát. Để khắc phục hạn chế về năng lực, trình độ chuyên môn của các thành viên trong bộ máy kiểm soát thì trước hết mỗi thành viên trong bộ máy kiểm soát cần có ý thức tự trau dồi, học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, đồng thời tham dự vào các khóa học đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm soát. Bên cạnh đó, Công ty cần chấm dứt tình trạng kiêm nhiệm đối với thành viên ban kiểm soát, chấm dứt tình trạng các biên bản, báo cáo kết quả kiểm soát của ban kiểm soát phải thông qua và xin ý kiến của HĐQT trước khi phát hành. Đối với các kiểm soát viên do chủ sở hữu bổ nhiệm cần kiến nghị thay đổi quy định về chế độ tiền lương, thù lao và các lợi ích khác. Theo quy định hiện nay tiền lương, thù lao và các lợi ích khác của kiểm soát viên được hưởng theo kết quả hoạt động kiểm soát, kết quả và hiệu quả kinh doanh của công ty và do công ty chi trả. Điều này ảnh hưởng tới tính độc lập của kiểm soát viên khi thực hiện nhiệm vụ tại doanh nghiệp.
Ba là, ban hành, cụ thể hóa quy chế hoạt động của kiểm soát viên, ban kiểm soát.
Theo quy định của Quy chế hoạt động của kiểm soát viên về chế độ hoạt động, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, nghĩa vụ của kiểm soát viên, quy trình thẩm định BCTC, báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo đánh giá công tác quản lý và báo cáo khác của công ty giao cho kiểm soát viên thực hiện, việc phối hợp thực hiện và các nội dung cần thiết khác phù hợp với điều kiện của công ty. Theo kết quả khảo sát tại xưởng sản xuất của Công ty là công ty cổ phần nên chưa ban hành quy chế hoạt động của ban kiểm soát. Hoạt động của ban kiểm soát tại xưởng sản xuất của Công ty dựa trên cơ sở các quy định trong Luật Doanh nghiệp nên chưa được cụ thể và sát điều kiện thực tế của doanh nghiệp. Vì vậy, Công ty là công ty cổ phần cần cụ thể hóa các quy định trong Luật Doanh nghiệp bằng quy chế hoạt động của ban kiểm soát với các nội dung về: tổ chức bộ máy ban kiểm soát; quyền và trách nhiệm của ban kiểm soát; nhiệm vụ của trưởng ban và thành viên ban kiểm soát;
chế độ làm việc và các cuộc họp ban kiểm soát; các mối quan hệ của ban kiểm soát; quy trình kiểm soát.
4.3.2.Hoàn thiện đánh giá rủi ro
*Về nhận diện rủi ro:
Ban kiểm soát nên vận dụng kỹ năng và kiến thức nghiệp vụ của mình để nhận định rủi ro và xác định rủi ro một cách thường xuyên. Đồng thời có thể đưa ra bộ phương pháp nhận diện rủi ro đối với hoạt động sản xuất như:
Phương pháp chung: Xây dựng bảng liệt kê
Xây dựng bảng liệt kê là việc đi tìm câu trả lời cho các câu hỏi đặt ra trong các tình huống nhất định, để từ đó nhà quản trị có những thông tin nhận dạng và xử lý các đối tượng rủi ro. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thực chất của phương pháp sử dụng bảng liệt kê là phương pháp phân tích SWOT.
Các phương pháp nhận dạng cụ thể
- Phương pháp phân tích báo cáo tài chính - Phương pháp lưu đồ;
- Phương pháp thanh tra hiện trường
- Phương pháp làm việc với các bộ phận khác của doanh nghiệp - Phương pháp làm việc với các bộ phận khác bên ngoài doanh nghiệp - Phương pháp phân tích hợp đồng
- Phương pháp nghiên cứu số lượng các tổn thất trong quá khứ
*Về đánh giá rủi ro và xác định mức độ thiệt hại của rủi ro đến HĐSX
Trước khi thực hiện các bước của quy trình đánh giá rủi ro; Công ty cần hiểu rủi ro được hiểu là sự kết hợp giữa 2 hoặc 3 yếu tố bên dưới:
- Mức độ nghiêm trọng hay khả năng gây thiệt hại - Khả năng xảy ra hay tần xuất xảy ra
- Tần suất thực hiện công việc thực hiện đánh giá (yếu tố này có xem xét trong quá trình đánh giá hoặc không)
- Và sự kết hợp như thế nào thì Công ty sẽ tìm hiểu theo thứ tự các bước sau; tất cả các bước công việc bên dưới đây được điền vào một biểu mẫu nhận dạng mối nguy và phân tích rủi ro.
Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc hay hoạt động của doanh nghiệp
- Việc đầu tiên là liệt kê tất cả các công việc theo thứ tự để chuẩn bị cho việc đánh giá, việc liệt kê càng chi tiết thì việc đánh giá càng mang lại hiệu quả, việc liệt kê có thể như sau:
- Theo chức năng quản trị
- Theo địa lý nhà máy, văn phòng
- Theo cơ cấu tổ chức, phòng ban chức năng
- Theo thứ tự thực hiện của các quá trình, quy trình
Bước 2: Xác định nguy cơ và rủi ro có thể xảy ra
Đối với mỗi bước công việc được liệt kê; Công ty cần xác định các nguy cơ (mối nguy) có thể gây ra rủi ro. Nguy cơ có thể do người, do máy móc, do quy trình, do tác động bên ngoài hoặc có thể kết hợp các vấn đề trên; sau đó là xác định các rủi ro có thể xảy ra dựa trên các nguy cơ trên.
Bước 3: Mức độ nghiêm trọng hay khả năng gây thiệt hại
Để xác định được mức độ nghiêm trọng; Công ty phải đánh giá dựa vào lịch sử hoạt động của DN, để xem xét việc đó đã xảy ra chưa. Nếu đã xảy ra rồi thì dễ dàng xác định mức độ thiệt hại, nếu chưa xảy ra thì có thể ước chừng, nếu nó xảy ra thì thiệt hại như thế nào và Công ty phải phân chia các cấp độ thiệt hại khác nhau để dễ đánh giá, để dễ dàng thì thông thường sẽ chia thành 5 cấp thiệt hại từ 1 ~ 5, tùy vào từng quy mô của doanh nghiệp mà định nghĩa mức độ thiệt hại khác nhau (ví dụ có doanh nghiệp định nghĩa mức độ thiệt hại cấp độ 5 là thiệt hại một tỉ đồng nhưng doanh nghiệp khác lại định nghĩa cấp độ 5 là 200 triệu đồng).
Bước 4: Xác định khả năng xảy ra
Để xác định khả năng xảy ra, Công ty cũng phải dựa vào lịch sử hoạt động của DN của bạn để xem xét vấn đề đó bao lâu xảy ra một lần, từ đó Công ty cũng phân chia ra các cấp độ khác nhau để dễ đánh giá (ví dụ tham khảo bên dưới). Nếu DN mới thành lập chưa có số liệu thì Công ty có thể tham khảo ở các Công ty cùng lĩnh vực, cùng ngành hoặc cùng điều kiện môi trường hoạt động.
Nguồn: Tác giả thiết kế
Bước 5: Xác định cấp độ rủi ro
của mức độ nghiêm trọng và khả năng xảy ra) Công ty sẽ có thang điểm từ 1 ~25.
Nguồn: Tác giả thiết kế
Từ đó có thể phân chia ra được 4 cập độ khác nhau đó là thấp 1~4 điểm; trung bình 5~8 điểm, cao 10~12 điểm và rất cao là 15~25 điểm.
Bước 6: Thiết lập biện pháp kiểm soát (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi xác định được các cấp độ rủi ro, Công ty phải thực hiện các biện pháp kiểm soát với mức độ ưu tiên dựa trên các cấp độ rủi ro khác nhau, biện pháp kiểm soát có thể là thiết lập quy trình đánh giá rủi ro, hướng dẫn, biểu mẫu, quy định... Thông thường, để tối giản, Công ty sẽ ưu tiên kiểm soát rủi ro cho các hoạt động ở mức độ rủi ro cao và rất cao, còn đối với các hoạt động có mức độ rủi ro trung bình thì Công ty có thể xem xét tùy từng nhu cầu của DN, qua đó