Mục tiêu: Xây dựng, phát triển các sản phẩm/ gói sản phẩm (tính năng, chính sách, cấu trúc, tiêu chí rủi ro, định giá) đa dạng hướng tới phân khúc khách hàng mục tiêu, đẩy mạnh các sản phẩm với tỷ lệ thâm nhập còn thấp như Thẻ, bảo hiểm, đầu tư/quản lý tài sản và Tài trợ thương mại.
Xây dựng sản phẩm/gói sản phẩm tài chính toàn diện dành cho từng phân
khúc KH với chính sách dựa trên nhận thức của khách hàng về giá trị của sản phẩm/dịch vụ đồng nhất theo đặc điểm từng phân khúc.
Phối hợp với các kênh và khối vận hành xác định yêu cầu về hệ thống,
quy trình cho các sản phẩm mới đảm bảo tuân thủ quy định và nguyên tắc rủi ro. Giải pháp:
Xây dựng sản phẩm/gói sản phẩm mới/ rà soát điều chỉnh sản phẩm cũ
phù hợp với từng phân khúc khách hàng, cụ thể:
- Phân khúc DNVVN: Thiết kế bộ sản phẩm riêng cho từng phân khúc
nhánh như dịch vụ POS, hệ thống quản lý tiền mặt…(cho doanh nghiệp giao dịch nhiều tiền mặt), E-POS, tài khoản ảo, giải pháp số quản lý thu..(cho doanh nghiệp giao dịch điện tử), sản phẩm tài trợ thương mại phù hợp trong chuỗi, dịch vụ tư vấn tài trợ thương mại..(cho doanh nghiệp chuỗi cung ứng), etc..Phát triển các dịch vụ
gia tăng (VAS) cho khách hàng theo 4 nhóm (i) giúp khách hàng phát triển kinh doanh; (ii) tăng uy tín của ngân hàng với khách hàng; (iii) dịch vụ nâng cao để hỗ trợ cho kế toán trưởng; (iv) dịch vụ đối tác…
Phát triển các sản phẩm/dịch vụ/nền tảng ứng dụng số hóa, mang hàm lượng
công nghệ cao, khuyến khích khách hàng chuyển dịch các giao dịch trên kênh ngân hàng số.
Chuyển đổi sang phương pháp định giá theo giá trị, thực hiện định giá
theo từng phân khúc, tuỳ thuộc vào đặc điểm của Phân khúc DNVVN: Xác định mô hình giá dựa trên mục tiêu sản phẩm/danh mục tổng thể, đảm bảo tính kinh tế của từng gói sản phẩm
3.1.3. Chuyển đổi mô hình bán và dịch vụ tại Chi nhánh
Mục tiêu: Mô hình chi nhánh mục tiêu là một bộ máy bán hàng tinh gọn, tập trung vào bán lẻ. Xác định rõ chi nhánh là kênh chính cho hoạt động “bán hàng”, “thực hiện các giao dịch phức tạp”, cung cấp các dịch vụ có tương tác với khách hàng và là điểm chính để phát triển mối quan hệ e2e với khách hàng.
Giải pháp:
Xây dựng các mô hình phục vụ khách hàng dựa trên nhu cầu và hiệu quả
của KH: Chuyên viên tư vấn khách hàng cá nhân tập trung chăm sóc khách hàng đại trà/trung cấp/DNVVN, Chuyên viên quan hệ khách hàng chuyên trách chăm sóc khách hàng Priority và DNVVN…
Xây dựng cơ sở hạ tầng, tổ chức hiệu quả tạo điều kiện khuyến khích các
hành vi phù hợp
- Hệ thống quản lý hiệu quả đơn giản & linh hoạt để định hướng nhân viên
- Triển khai hệ thống đánh giá dựa trên điểm nhằm chuẩn hóa cách đo
lường và tạo tính minh bạch cho cán bộ đồng thời tác động đến hành vi bán hàng và dịch vụ
- Bố trí nguồn lực chính xác nhằm quản lý tổng thể hiệu suất tại CN tốt hơn
Tối ưu hóa mạng lưới điểm bán để nắm bắt cơ hội từ các phân khúc khách
thìVCBcần phải đảm tính hiệu quả của mạng lưới của từng chi nhánh (hay các phòng giao dịch). Bên cạnh các tiêu chí tài chính, thương hiệu các DNVVN thường xem xét việc lựa chọn ngân hàng của họ tốt nhất dựa trên khoảng cách các điểm giao dịch của chi nhánh. Vì các mạng lưới các điểm giao dịch là một kênh phân phối quan trọng nhưng có thể tạo ra tốn kém, ngân hàng cần tối đa hóa hiệu quả bằng cách tập trung các điểm/phòng giao dịch vào hoạt động bán sản phẩm và dịch vụ khách hàng, tập trung hóa các chức năng hỗ trợ văn phòng, và chuyên môn hóa các điểm/phòng giao dịch hoặc nhân sự để đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường trọng tâm ưu tiên. Bên cạnh mở rộng mạng lưới điểm bán, việc quản trị mạng lưới để đưa ra các chiến lược bán phù hợp cũng cần tập trung vào một số nội dung sau:
- Dựa trên cơ hội thị trường dài hạn, hiệu quả điểm bán và bối cảnh cạnh
tranh để quyết định lựa chọn điểm bán phù hợp
- Quản lý dựa trên hiểu biết sâu sắc về hiệu quả hoạt động của từng điểm
bán và nhân viên (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3.2. Nâng cao hiệu quả trong triển khai hoạt động cho vay DNVVN