CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỪ 2021-2025:
Trớ thành Công ty dần đầu thị phần sản lượng tiêu thụ tại Việt Nam và nằm trong TOP 3 Công ty dẫn đầu về thị phần tại Đông Nam Á.
Thành công trong vận hành hoàn hảo toàn bộ chuỗi cung ứng thông qua ứng dụng mô hình quản lý 5S, sản xuất tinh gọn tiết kiệm, ứng dụng tự động hóa với công nghệ hiện đại.
Duy trì vị trí TOP 50 Công ty có nơi làm việc hạnh phúc nhất Việt Nam CÁC MỤC TIÊU CHỦ YÉU CỦA CÔNG TY ĐÉN NĂM 2025:
Sản lượng tiêu thụ: 137.000 tấn.
Thị phần: Chiếm 30% thị phần tiêu thụ tại Việt Nam.
Triển khai mô hình quản lý 5S cho tất cả nhân viên và bộ phận ở mức độ 100%.
Triền khai 3 hệ thống tự động hóa tại các nhà máy.
Triển khai hệ thống quản trị năng lực nhân viên để áp dụng các chương trình đào tạo, huấn luyện nâng cao năng lực và phát triển sự nghiệp cho 100% nhân viên.
Triển khai khảo sát định kỳ sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc của BMP: Đạt 95% mức độ hài lòng.
3.2 Thực trạng công tác quản trị nguôn nhân lực tại Công ty CP Nhựa Bình Minh
3.2.1 Đặc điếm cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty
Hình 6: Biêu đồ nhân sự từ năm 2016 - 2020
BIỂU ĐỐ NHÀN SỰ Từ 2016 - 2020 1500 1200 900 600 300 0 1.374 1407 ĐVT: Người 2019 2018 2020
(Nguôn: Báo cáo Tài chính năm 2020 - Công ty CP Nhựa Bĩnh Minh)
Nhân lực trong năm tăng nhẹ so với những năm trước, đây là kết quả của việc ứng dụng công nghệ hiện đại - Robot vào trong sản xuất giúp sắp xếp bố trí
lao động hợp lý do vậy trong năm 2020, Công ty đã có tỳ lệ tăng lao động thấp nhất so với các năm trước, đạt 1407 nhân viên.
_ F 9
Hình 7: Cơ câu lao động theo độ tuôi năm
100% 90% 00% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 10,71 % 4J7% 100.0% 75.00% HĐQT CBQLCC CBQL CT CBQLCS NLĐ
■ Từ 30 tuối trở xuóng ■ Tữ 31 dỏn 40 tuối Tữ 41 đến so tuối & Trẽn 50 tuổi
(Nguôn: Báo cảo Tài chinh năm 2020 - Công ty CP Nhựa Bình Minh)
Tỷ lệ độ tuổi lao động tại Công ty được phân bố tương đối hợp lý, lực lượng lao động có độ tuổi từ 30 tuổi trở xuống chiếm đến 47.83% và từ 31 đến 40 tuổi là 38.72% trong khi số lao động trên 50 tuồi chỉ dưới 5%. Đây là “tỷ lệ vàng” trong lực lượng lao động. Đối với cán bộ quản lý các cấp, độ tuối thay đổi theo xu hướng tăng tương ứng với mức độ cao của cấp quản lý: trong quản lý cơ sở, độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm tỷ lệ khá cao, khoảng 46.49%, trong khi đó cấp trung tỷ lệ này ở mức 35.71%. Độ tuổi quàn lý cấp cao trở lên tương đối lớn, hầu hết là những cán bộ trên 50 tuổi, mặc dù cấp độ quản lý càng cao càng cần sự tích lũy về kinh nghiệm, chuyên môn, khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên cũng cần có những chính sách, biện pháp cụ thể đế đào tạo kịp thời, tạo nguồn và trẻ hóa đội ngũ.
NNL của BMP tập trung nhiều nhất ở tuổi 40, trình độ hầu hết tốt nghiệp phổ thông trung học nên thuận tiếp thu kiến thức. Bên cạnh đó, NLĐ của BMP
được đánh giá có tay nghê cao. Đây cũng là một trong những thê mạnh của Bình Minh
Nhìn chung, BMP có cơ cấu lao động phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty, luôn năng động, sáng tạo, ham học hỏi và luôn đầy nhiệt huyết. Công ty cũng không ngừng bổ khuyết hệ thống nhân sự, đặc biệt chủ yếu nhân sự có trình độ kỳ thuật cao năng chuyên phục vụ cho dự án ERP, phát triến mở rộng kinh doanh...
Tuy nhiên, có một khó khăn mà Nhựa Bình Minh cần phải nhìn ra, đó là 9,2% lao động sẽ nghỉ hưu trong một vài năm tới, đặc biệt số lao động nghỉ hưu này có khá nhiều người nằm trong nhóm CBQL cấp trung và CBQL cấp cao. Vì vậy cần phải có những chính sách đào tạo và thu hút NNL đề có thể kịp thời bổ sung những vị trí quản lý sẽ nghỉ hưu, nhằm giữ ổn định sự hoạt động của công ty.
Cơ cấu lao động xét theo giới tính rõ ràng có một sự chênh lệch rất lớn, trong 3 năm từ 2016 đến 2019, tỷ lệ lao động nữ chỉ chiếm khoảng 16% tổng số lao động, và ti lệ này hạ xuống 14,48% vào năm 2019. Sở dĩ có sự mất cân đối như vậy xuất phát chù yếu từ đặc điềm cũng như chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty, điều này hoàn toàn phù hợp. CBCNV nữ hầu như chỉ tham gia SXKD ở bộ phận gián tiếp, lao động trực tiếp thường là nam vì công việc ở những bộ phận này thường đòi hỏi nhiều sức khỏe, sự bền bỉ và phải làm việc theo chế độ ca kíp. Một hạn chế nhỏ cho vấn đề này chính là các hoạt động phong trào: văn nghệ, hội thi, thăm hỏi đời sống của CBCNV,... đôi lúc đơn điệu và tẻ nhạt, thiếu không khí.
Tính đến năm 2019, toàn công ty có 9 người có trình độ sau đại học (chiếm 1,22%); 135 người đại học (chiếm 18.27%), trung cấp - cao đẳng là 190 người (chiếm 25.71%); số lao động là công nhân kỹ thuật trình độ trung học phổ thông là 405 người (chiếm 54.80%). Qua bảng thống kê qua các năm ta
thấy lực lượng lao động trung học phổ thông chiếm phần lớn trong tổng số lao động của công ty, tuy nhiên tỷ lệ này đã giảm xuống từ 420 người năm 2016 còn 405 người năm 2019 để nhường chồ cho lực lượng có trình độ cao đẳng, trung cấp, lực lượng này tăng từ 146 người năm 2016 lên 190 người năm 2019. Đội ngũ lao động có trình độ đại học, có nghiệp vụ chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý giỏi đang có xu hướng tăng qua từng năm, từ 105 người năm 2016 lên 135 người năm 2019. Sở dĩ có điều này là vì càng ngày công ty càng ưu tiên tuyển dụng lực lượng lao động có trình độ đại học từ các trường đại học uy tín để đáp ứng tốt hơn nhu càu hoạt động của công ty trong tương lai (Binh Minh Plastic Joint Stock Company - Human Resource Department ,2019)
3.2.2 Hoạch định nguồn nhân lục tại Công ty
Năm 2019, bên cạnh kết quả kinh doanh thế hiện qua các số liệu về doanh thu và lợi nhuận nêu trên, Nhựa Binh Minh còn đạt được nhiều tiến bộ phù hợp• « 7 * •• • 1 • 1 với định hướng phát triển của công ty trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Với những định hướng phát triển của công ty, trong giai đoạn ngắn hạn 2015- 2018, giám đốc nhân sự chia sẻ công ty sẽ tập trung cho một số kế hoạch hoạt động quản trị NNL như sau:
Tập trung chuẩn bị NNL cho lộ trình đào tạo và thay thế nhân sự đến năm 2018, đặc biệt đào tạo lớp nhân viên kế cận sẵn sàng thay thế và tiếp nhận các công việc của lớp cán bộ quàn lý Sắp nghỉ hưu.
Kiện toàn bộ máy nhân sự và nâng cao năng lực quán trị rủi ro thông qua việc xây dựng chiến lược và hệ thống quản trị rủi ro mang tính chuyên nghiệp trong quàn trị nội bộ.
Phát huy truyền thống "Văn hóa Bình Minh", xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, an toàn, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của NLĐ trong công ty ngày một tốt hơn.
Căn cứ nhu cầu công việc trước mắt và lâu dài do các phòng ban đưa lên,
hàng năm phòng nhân sự sẽ xây dựng kê hoạch tuyên dụng lao động. Tuy nhiên, công tác hoạch định NNL chưa có những phân tích, đánh giá về thực trạng NNL của công ty để dự báo nhu cầu phục vụ cho công tác quản lý dự án mà cấp trên giao. Nhân sự được tính toán, cân đối từ các bộ phận, sau đó đề xuất với phòng nhân sự để yêu cầu tuyển người cho một vị trí nào đó. Nhìn chung chỉ mới đáp ứng nhu cầu về số lượng qua đề nghị trước mắt của các bộ phận.
Tuy nhiên một vấn đề được nêu ra ở các phỏng vấn nhóm, nhân viên công ty cũng nhận định công tác hoạch định nguồn lực của công ty hiện nay chưa dự báo được NNL theo sự phát triến của công ty trong dài hạn mà chỉ hạn chế
trong việc dự báo ngắn hạn. Nguyên nhân là do lực lượng của phòng nhân sự quá mỏng, chỉ có 3 người nên không thể hoàn thành tốt tất cả mọi công việc được. Vì vậy, khi có sự thiếu hụt hay khuyết vị trí công việc thì điều chuyến cán bộ từ phòng ban, bộ phận này sang phòng ban, bộ phận khác, điều này mang tính chất xử lý, giải quyết tạm thời chưa đáp ứng được yêu cầu chuyên sâu, không tạo điều kiện cho người có chuyên môn phát huy hết đúng với năng lực của họ. Một số người có năng lực chuyên môn khá giỏi, làm việc có hiệu quả, có cống hiến nhiều vào kết quả SXKD, nhưng chưa được hướng chế độ phù hợp, chưa bố trí đúng công việc. Trong khi đó một bộ phận NLĐ ( do quen biết hay người thân của lãnh đạo) không nhở của công ty chưa thật sự đáp ứng được với yêu cầu của công việc về trình độ chuyên môn nhưng vẫn phải sắp
xếp, bố trí công việc và được trả lương, chia thướng theo kiểu "bình quân".
Từ cách thực hiện như trên của công tác hoạch định NNL tại BMP cho thấy những hạn chế sau
Công tác hoạch định NNL chưa được thực hiện một cách khoa học, qua loa chưa thật sự làm công tác quản trị NNL mà chi thực hiện công tác quản trị nhân sự.
Công tác hoạch định NNL nhìn chung mang tính ứng phó, đôi khi chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu của các của các đơn vị, phòng ban. Cơ cấu nhân sự
còn chưa hợp lý, gây ra tình trạng nơi thừa người nơi thiếu người.
Chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong dài hạn, với số lượng NLĐ có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới.
3.2.3 Quy trình tuyến dụng tại Công ty CP Nhựa Bình Minh
Hướng tới việc xây dựng nguồn lực trẻ có chất lượng, ngay từ năm 2006 công ty đã ban hành quy chế tuyển dụng với quy trình và các tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể cho từng vị trí. Các tiêu chuẩn chọn lựa trong quy chế cũng thường xuyên được xem xét, điều chỉnh cho phù hợp với thực tế công việc. Công ty lựa chọn các nhà cung ứng dịch vụ tuyển dụng lớn, uy tín đàm bảo cung cấp nguồn ứng viên tốt ngay từ ban đầu, nhằm giảm chi phí và thời gian tuyển dụng.
Đe tránh bị động về nguồn lực làm ảnh hưởng tới hiệu quả SXKD, ngay từ đầu năm công ty đã xây dựng kế hoạch nhân lực với số lượng, thời gian tuyển dụng cụ thể và được phân phối đến từng bộ phận. Các thông tin tuyển dụng của công ty đều thông báo rộng rãi trong nội bộ và trên các phương tiện thông tin đại chúng.
Nguồn tuyển dụng:
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty: Nhựa Bình Minh tuyển dụng thông qua việc ký kết hợp đồng lao động với các ứng viên từ bên ngoài tồ chức thông qua các phương tiện thông tin. Phần lớn ứng viên được chọn là con em của CBCNV đang làm việc trong công ty giới thiệu sau khi đã thông qua sự sát hạch của phòng Nhân sự, tuy nhiên việc này nhiều khi vẫn còn bất cập do dựa trên các mối quan hệ nhiều. Trong các tiêu chuẩn tuyển chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức..., có khả năng làm việc với cường độ cao, mức độ phù hợp với công việc, ..
Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty: Bình Minh vẫn luôn ưu tiên tuyền dụng
từ nguồn nội bộ công ty, thực chất của việc này là thuyên chuyển, sắp xếp lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác, tái ký hợp đồng lao động. Tại công ty từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ công ty. Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm
niên kinh nghiệm trong ngành.
Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên cống hiến lâu dài trong công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu
biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên... nên rất thuận lợi trong công tác quàn lý. Tuy nhiên, cũng có khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới mạnh
mẽ trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng " sống lâu lên lão làng”.
Tiêu chuẩn tuyển dụng:
Các tiêu chuẩn tuyển dụng được công ty áp dụng một cách hình thức gồm một số tiêu chuẩn tuyển dụng chung như:
Trình độ học vấn,
Trình độ chuyên môn
Lý lịch rõ ràng, không có tiền án tiền sự Có sức khoẻ tốt
Chấp nhận môi trường làm việc, làm việc theo ca.
Các tiêu chuẩn này chưa được kiếm tra một cách khoa học và phù hợp với sự phân công công việc mà chủ yếu là có đế đáp ứng đủ nhu cầu công việc. Tùy theo yêu cầu của từng vị trí công việc, căn cứ vào quy chế tuyển dụng của công ty sẽ có những tiêu chuẩn riêng biệt và việc tuyến dụng bắt buộc phải dựa trên các tiêu chuẩn đó để tuyển chọn.
Ban lãnh đạo công ty thường dựa vào nhận xét một cách cảm tính về năng lực 45
của ứng viên, những ứng viên có phong cách giông mình thì sẽ có ưu thê. Một điều đặc biệt về tiêu chuẩn tuyển dụng là chủ yếu dựa vào mức độ tin cậy qua người giới thiệu hoặc qua mối quan hệ với nhân viên công ty, nếu là người nhà thì mặc nhiên là đạt yêu cầu và không cần xem xét năng lực chuyên môn bởi vì công ty chọn phương pháp đào tạo sau tuyển dụng.
3.2.4 Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Hình 8: Biêu đồ thời gian đào tạo nhân sự trung bình 2018 - 2020
IEU ĐỐ THỜI GIAN ĐÀO TẠO TRUNG BĨNH
ĐVT: Giờ/Người/Nãm
____ 16.73
15.97
u
2018 2019 2020
(Nguôn: Báo cáo Tài chính năm 2020 - Công ty CP Nhựa Bĩnh Minh)
Trong những năm qua ngoài việc cố gắng thúc đẩy các hoạt động SXKD, công ty đã và đang chú trọng tới việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực chuyên môn, tạo điều kiện cho NLĐ đi học với chi phí khá lớn (kế hoạch chi phí đào tạo năm 2015: 700 triệu đồng) với mục tiêu đào tạo đội ngũ CBCNV lành nghề, giỏi quản lý. Quan niệm NLĐ vừa là mục tiêu phục vụ vù'a là động lực
cho sự phát triên, trong nhiêu năm qua những chính sách đúng đăn của Bình Minh đã giữ được và ngày càng thu hút thêm nhiều người tài đức hạn chế hiện tượng chảy máu chất xám. Văn hóa Bình Minh cùng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện càng ngày càng hoàn thiện hơn giúp cho những nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập vào tổ chức. Vì vậy, công ty đề cao việc đào tạo NNL của mình thông qua hình thức đào tạo tại chồ và đào tạo phi chính thức nhằm tạo ra một thế hệ mới cho sự phát triển trong tương lai.
NLĐ được ưu tiên sắp xếp đào tạo trong giờ, được hưởng lương như khi đi làm. Neu điều kiện không cho phép do ảnh hưởng đến sản xuất thì sẽ bố trí học ngoài giờ, nhưng tổng thời gian học và thời gian làm việc không quá 12 giờ/ngày (nếu quá 12 giờ/ngày thì NLĐ được nghỉ làm 5 ngày để học, được hưởng lương thực tế). Neu bố trí học ngoài giờ có tống thời gian học trên 4 giờ, NLĐ được hưởng lương cơ bản. Tùy theo tình hình thực tế, các khóa học có thể được tổ chức theo phê duyệt của Tồng Giám đốc. Bên cạnh việc đào tạo về chuyên môn, kỳ năng, công ty còn chú trọng đến việc đào tạo tác