NNL là một nguồn lực then chốt để thực hiện các giãi pháp hoàn thành mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty CP Nhựa Bình Minh. Dựa vào chiến lược phát triển kinh doanh của công ty, cần có các quan điểm đổi mới nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp cho hoạt động quản trị NNL tại công ty đạt hiệu quả tốt hơn. Từ nhận thức trên, quan điểm chủ đạo để hoàn thiện hoạt động quản trị NNL của công ty là “Nhân tổ con người là nguồn lực quý giá nhất của công ty”. Các giải pháp phải định hướng tới con người, lấy con
người làm trung tâm.
Khi hoạch định chính sách NNL công ty cần quan tâm, tôn trọng, quý mến NLĐ; tạo điều kiện để họ đạt năng suất; quan tâm nhu cầu vật chất, tinh thần, nhu cầu tâm lý, xã hội; làm cho họ ngày càng có giá trị trong xã hội; thấy rõ
mối quan hệ mật thiết kỳ thuật kinh tế pháp luật xã hội khi giải quyết các vấn đề liên quan đến con người; quản lý con người một cách văn minh, nhân bản, làm cho họ thấy hạnh phúc trong lao động và cuộc sống, phải xem “Quăn trị NNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật”.
Việc hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại công ty phải gắn liền với thực tế, khả thi, không đề ra những giải pháp chỉ đáp úng mục tiêu, chiến lược ngắn hạn, trung hạn của công ty mà phải đáp ứng linh hoạt với mục tiêu, chiến lược phát triển kinh doanh dài hạn của công ty.
4.2. Các biện pháp hoàn thiện công tác quăn trị nguồn nhân lực
4.2.1. Hoàn thiện quá trình hoạch định nguồn nhân lực của công ty.
Việc hoạch định NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh hiện nay được thực 59
hiện chỉ mang tính chât đôi phó, qua loa do mới chỉ căn cứ theo đê nghị trước mắt của các bộ phận nên chưa đáp ứng nhu cầu về quy hoạch lâu dài và đảm bảo chất lượng nhân viên cho các bộ phận, phòng ban, làm phát sinh chi phí tuyển dụng và đào tạo. Mặt khác, do hạn chế về trình độ cũng như số lượng
nhân sự nên chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng NLĐ có thể nghỉ việc, thuyến chuyển và tuyển mới. Do đó, để hoàn thiện hoạt đổng hoạch định NNL, Cổng ty CP Nhựa
Bình Minh cần thực hiện các giải pháp sau:
(1) Một là xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dựa trển cơ sở chiến lược nâng cao chất lượng của cổng ty: náng cao chất lượng sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng. Vì vậy, công ty cần xây dựng các kỹ năng cho CBNV hiện tại đặc biệt tập trung các lớp lao đổng phố thống và lớp lao động kế cần cỏ khả năng trở thành quản lý, chuyển mổn hóa cổng viêc kết hợp với tuyển dụng nguồn nhân lực có kỳ năng cần thiết. Công ty cũng cần tổ chức các khóa đào tạo kiến thức và kỹ nấng về quản lý sản xuất, kỳ nấng đánh giá nhân viến, và nhất là các kỹ năng về cổng tác chuyển mổn đế phục vụ cổng việc. Căn cứ vào kết quả các cuộc đào tạo (giảng viên nội bộ và giảng viên bên ngoài), đánh giá cổng tác của CBNV để tìm ra các CBNV đạt kết quả cao, có tiềm
năng tham gia lớp dự bị nguồn nhần lực có tay nghề cao
(2) Hai là công ty cần thực hiện phân tích, đánh giá hiện trạng quản trị NNL của cổng ty trến hai phưong diện: phương diện hể thống và phương diện
quá trình.
về phương diện hệ thống: càn phân tích đánh giá NNL của công ty qua số lượng CBCNV, cơ cấu lao động theo trình độ kỹ năng nghề nghiệp, phẩm chất của CBCNV. Trước mắt , cổng ty cần bổ sung nhân lực cho Bộ phận Nhân sự (hiện tại chỉ cỏ 3 nhán viển) đế đảm bảo có đủ sức đế thực hiện các
biện pháp phân tích, hoạch định và thực hiện các giải pháp đê xử lý các vân đề về nhân sự đang tồn đọng trong công ty. Trong trường họp chưa tìm được nhân sự bổ sung, công ty có thể tiếp tục sử dụng dịch vụ qua các công ty head hunt để kịp tiến độ công việc tuyển dụng. Việc quan trọng tiếp theo là phải xừ lý việc mất cân đối về NNL hiện nay giữa bộ phận, phòng ban. Vi vậy, công ty cần rà soát lại số lượng nhân sự hiện có của từng phòng ban và định biên nhán sự năm tới kết họp với bảng phân cổng chức năng nhiệm vụ giữa các phòng, ban để bổ sung và điều chỉnh, phán tách nhiệm vụ chức năng của các
phòng ban rõ ràng để tránh vấn đề trùng lặp, gáy lãng phí thời gian và nguồn nhân lực thực hiện đặc biệt cần xiết chặt hon nhiệm vụ quản lý, theo dõi hoạt• • • • • • • • A • đổng quàn trị điều hành sản xuất của các Nhà máy sản xuất..
về phưong diện quá trình: công ty cần có hoạt đổng đánh giá các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, cũng như hiệu quả quản trị NNL. Muốn vậy, cổng ty cần cúng cố lại hoạt đổng của phòng Nhân sự cũng như hệ thống nhân viên phụ trách về nhân sự tại các bổ phán; thực hiện đào tạo, huấn luyện kiến thức, kỹ năng về hoạt đổng quản trị NNL cho
các nhần viến nhân sự toàn công ty cũng như cán bộ quản lý các cấp. Công ty cần tân dụng và phát huy tối đa tiềm năng của nhẩn viển trong cổng ty trong vấn đề đào tạo, cụ thể tồ chức các cuộc thi tìm kiếm giảng viển nới bớ để đào tạo, giảng dạy các kỳ năng chuyến nghiệp, song song với các khóa đào tạo
bển ngoài để có chuông trình đào tạo sát với thực tế cổng ty, tận dụng được các kinh nghiệm của giảng viển nổi bổ với chi phí tối thiếu nhất.
(3) Ba là căn cứ vào mục tiểu chiến lược phát triển kinh doanh, doanh thu và chi phí hoạt động dự kiến cớng ty xác định nhu cầu và khối lượng cổng
việc để dự báo nhu cầu nguồn nhần lực dài hạn.
(4) Bốn là kiếm tra đánh giá tình hình thực hiện hoạch định NNL; phòng
nhân sự của công ty cân thực hiện kiêm tra đánh giá hàng năm đê có cơ sớ điều chỉnh kịp thời sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, đặc biệt là khắc phục được tình trạng mất cân đối NNL, từ đó rút ra các kinh nghiệm làm tiền đề cho việc hoạch định NNL cho các năm tiếp theo.
4.2.2. Hoàn thiện quá trình tuyển dụng của công ty
Để xác định nhu cầu về nhân sự của công ty cần phải xem xét nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất
lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển... Nhu cầu nhân sự của công ty thay đối do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngan hạn và dài hạn công ty cần phài xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ để thay thế các nhân sự nghi việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = số cần có - số hiện có 4- (% nghỉ việc X số hiện có)
Khi đã xác định nhu cầu NNL, cần tiến hành đánh giá xác định khả năng cung ứng nhân lực cho nhu cầu ấy. Qua phân tích thực trạng của công tác tuyển dụng lao động, sắp xếp phân công công việc tại công ty vẫn còn một số hạn chế, chưa đáp ứng tốt cho các yêu cầu của công việc. Vì vậy, công tác tuyển dụng cần được cải tiến hoàn chỉnh. Theo đó:
• Việc tuyến dụng nhân sự phải xuất phát từ nhu cầu thực tế của công việc, kế hoạch hoạt động kinh doanh, định biên phù hợp với khối lượng công việc và chi phí hoạt động được lập vào cuối năm trước theo từng thời gian cụ thể. Tiêu chí tuyển chọn NLĐ phải dựa vào các yêu càu thực tiễn của công việc, phải thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí trong công ty để làm căn cứ tuyển dụng. Tránh tình trạng tuyển dụng tự phát theo cơ chế “xin-cho”, tuyển dụng khi chưa có nhu cầu.
• Thực hiện nghiêm khâu phỏng vân, kiêm tra trong quá trình tô chức phỏng vấn tuyển dụng, tránh tình trạng làm theo hình thức, không có tính cạnh tranh và không thể hiện tính sàng lọc để tuyển chọn người tài giỏi. Hạn chế tình trạng tuyển dụng nhân sự do mối quan hệ quen biết.
• Mở rộng nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài, nhằm có điều kiện tốt hơn trong việc thu hút NLĐ tài giỏi, có chuyên môn đáp ứng yêu cầu của công việc. Thông tin tuyến dụng cần được công bố rộng rãi trên trang chủ của công ty, các phương tiện báo chí, các website tuyển dụng uy tín và có thể đặt hàng tuyền dụng tại các công ty hoạt động trong các lĩnh vực cung cấp NNL có uy tín. Mô tả công việc cần rõ ràng, nếu cụ thể số lượng cần tuyển, yêu cầu tính chất công việc và quyền lợi được hưởng để tiết kiệm thời gian thu hút nhân sự phù hợp
• Đào tạo chuyên sâu các kỳ năng liên quan (kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng phân tích, đánh giá,...) cho đội ngũ những người làm công tác tuyển dụng, tạo điều kiện cho họ có những kỹ năng cần thiết để đánh giá, tuyển chọn đúng người, giúp cho việc tuyến dụng thành công.
Những kết luận rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị NNL tại Công ty CP Nhựa Bình Minh cho thấy công tác tuyến chọn lao động còn nhiều khiếm khuyết. Công ty nên căn cứ vào nhu cầu NNL thực tế qua công tác hoạch định nêu trên để đảm bảo đáp ứng chính xác nhu cầu thực tế về sự phát triển của mình, và phải công khai, minh I bạch trong khâu tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động phong phú, chất lượng. Đồng thời cần xây dựng lại quy trình tuyển dụng đề công tác này thực hiện được nhiệm vụ sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng trong thời gian tới.
Kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng trên cơ sở có sự nghiên cứu, dự báo nhu cầu về kế hoạch và tình hình hoạt động SXKD của công ty. Nên ưu tiên việc điều động lại nhân sự ngay trong công ty một cách hợp lý trước khi tuyền
dụng mới. Công ty cân xem xét và yêu câu giải trình hợp lý đôi với những trường hợp đề xuất tuyển dụng không nằm trong kế hoạch để tránh tình trạng
chủ quan không thực hiện xây dựng nhu cầu về nhân sự nghiêm túc ngay từ đầu. về việc hoàn thiện hoạt động tuyển dụng, nhìn chung công ty thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, để hoàn thiện hơn nữa công ty cần xem xét thêm các công tác sau:
• Hiện nay việc tuyển dụng vẫn chưa đánh giá được năng lực của ứng viên, gây ảnh hưởng đến việc bố trí công việc tại các phòng ban. Đổi với những hồ sơ do o quen biết hoặc được giới thiệu cũng cần thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá chính xác hơn năng lực của ứng viên và bố trí công việc theo năng lực, tránh việc bố trí theo nguyện vọng
như hiện nay.
• Trước khi quyết định tuyển dụng theo yêu cầu công việc đầu tiên nên xác định rõ yêu cầu này mang tính chất lâu dài hay thời vụ. Trường hợp công việc mang tính chất thời vụ, ưu tiên các giải pháp khác như: khuyến khích là thêm giờ...hay luân chuyển tạm thời. Trường hợp mang tính chất lâu dài thì công ty nên ưu tiên trước về việc luân chuyền nhân sự ở các phòng ban thừa chi tiêu kết hợp với mong muốn của CBNV. Chỉ khi các giải pháp này vẫn không giải quyết được vấn đề thì công ty mới nên tuyển dụng thêm nhân viên
mới đe tránh tình trạng thừa thiếu người trong các bộ phận.
• Bổ sung thêm vòng phởng vấn sơ bộ ở bước đầu trong quy trình tuyển dụng để sàng lọc bớt các ứng viên không đủ điều kiện theo yêu cầu tuyển dụng. Bên cạnh đó nâng cao chất lượng phỏng vấn lần hai để đánh giá tính cách, quan điểm, thái độ của ứng viên đối với công việc tương lai. Cụ thể quy trình tuyển dụng của công ty sau khi có được các ứng viên tiềm năng có thể như sau: phỏng vấn sơ tuyển - thi viết hoặc thi kiểm tra kỹ năng - phỏng vấn đợt 2. Trong phỏng vấn sơ loại thì người phỏng vấn có thể chỉ gồm nhân sự để xác định các ứng viên phù hợp với môi trường văn hóa công ty. Đề thi viết
hoặc kiêm tra kỳ năng do phòng ban bộ phận có nhu câu tuyên dụng đưa ra sao cho sát với các kỳ năng kinh nghiệm cần có. Cuối cùng phỏng vấn đợt 2 có thể có một hội đồng phỏng vấn gồm nhân sự, quản lý trực tiếp phòng ban có nhu cầu, cán bộ quản lý cấp cao trong ban điều hành tiến hành kiểm tra lại các ứng viên cuối cùng để xác định kết quả ứng viên phù hợp.
4.2.3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nguồn nhân lực
Định hướng đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL tại công ty phải được xem là một chức năng quan trọng, công ty nên theo dõi quá trình phát triến chuyên môn, nghiệp vụ và kỳ năng làm việc của công nhân viên ở mồi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Qua phân tích thực trạng ở chương 3 và kết quẳ khảo sát đánh giá của CBCNV công ty về hoạt động đào tạo và phát triển NNL, công ty cần thực hiện các giải pháp sau để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển NNL của mình:
(1) Một là hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp với chiến
lược NNL của công ty:
Việc nâng cao chất lượng NNL đóng góp một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, công tác đào tạo luôn cần được công ty chú trọng hàng đầu. Ngay từ đầu năm, dựa trên yêu cầu thực tế của công việc, công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đối tượng.
Ke hoạch đào tạo trong năm cũng cần được linh hoạt điều chỉnh cả về thời gian, nội dung và hình thức cho phù hợp với tình hình hoạt động SXKD của công ty. Với chủ trương khuyến khích NLĐ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đào tạo đúng người, đúng nội dung, phù hợp với công việc hiện tại hướng đến quy hoạch trong tương lai, công ty có thể mở rộng các dải lương tương ứng với các bằng cấp, các chứng chỉ đào tạo phù phù hợp với công tác chuyên môn giúp cho công ty ồn định được nguồn lực, tiết kiệm được chi phí đào tạo mà vẫn mang lại hiệu quả cao.
Đê chuân bị cho nguôn lực kê cận, công ty nên áp dụng quy chê cán bộ tập sự từ cấp cơ sở trở lên. Các cán bộ tập sự được lựa chọn từ những NLĐ, kết hợp với kết quả quá trình công tác như KPIs hoàn thành tốt/ xuất sắc trong 3 kỳ đánh giá gần nhất được đào tạo và thử thách trong môi trường quản lý nhưng không tách rời công việc hiện tại. Điều này sẽ giúp cho công ty chủ động có đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ, có kinh nghiệm, gắn bó. Xây dựng các mục tiêu nghề nghiệp của DN, cung cấp các thông tin về cơ hội nghề nghiệp và hồ trợ cho nhân viên nhằm giúp họ đạt được mục tiêu phát triến nghề nghiệp. Xây dựng các tiêu chuấn để nhân viên có cơ hội thăng tiến qua việc tự đào tạo cho mình các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và phẩm chất cần thiết dựa trên