Định hướng đào tạo, bồi dưỡng phát triển NNL tại công ty phải được xem là một chức năng quan trọng, công ty nên theo dõi quá trình phát triến chuyên môn, nghiệp vụ và kỳ năng làm việc của công nhân viên ở mồi bộ phận để làm cơ sở cho việc hoạch định, tổ chức các chương trình đào tạo, bồi dưỡng. Qua phân tích thực trạng ở chương 3 và kết quẳ khảo sát đánh giá của CBCNV công ty về hoạt động đào tạo và phát triển NNL, công ty cần thực hiện các giải pháp sau để hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển NNL của mình:
(1) Một là hoàn thiện hoạt động định hướng và phát triển nghề nghiệp, xây dựng và thực hiện chương trình hoạt động nghề nghiệp phù hợp với chiến
lược NNL của công ty:
Việc nâng cao chất lượng NNL đóng góp một vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của công ty. Chính vì vậy, công tác đào tạo luôn cần được công ty chú trọng hàng đầu. Ngay từ đầu năm, dựa trên yêu cầu thực tế của công việc, công ty phải xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng đối tượng.
Ke hoạch đào tạo trong năm cũng cần được linh hoạt điều chỉnh cả về thời gian, nội dung và hình thức cho phù hợp với tình hình hoạt động SXKD của công ty. Với chủ trương khuyến khích NLĐ tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, đào tạo đúng người, đúng nội dung, phù hợp với công việc hiện tại hướng đến quy hoạch trong tương lai, công ty có thể mở rộng các dải lương tương ứng với các bằng cấp, các chứng chỉ đào tạo phù phù hợp với công tác chuyên môn giúp cho công ty ồn định được nguồn lực, tiết kiệm được chi phí đào tạo mà vẫn mang lại hiệu quả cao.
Đê chuân bị cho nguôn lực kê cận, công ty nên áp dụng quy chê cán bộ tập sự từ cấp cơ sở trở lên. Các cán bộ tập sự được lựa chọn từ những NLĐ, kết hợp với kết quả quá trình công tác như KPIs hoàn thành tốt/ xuất sắc trong 3 kỳ đánh giá gần nhất được đào tạo và thử thách trong môi trường quản lý nhưng không tách rời công việc hiện tại. Điều này sẽ giúp cho công ty chủ động có đội ngũ cán bộ trẻ, có trình độ, có kinh nghiệm, gắn bó. Xây dựng các mục tiêu nghề nghiệp của DN, cung cấp các thông tin về cơ hội nghề nghiệp và hồ trợ cho nhân viên nhằm giúp họ đạt được mục tiêu phát triến nghề nghiệp. Xây dựng các tiêu chuấn để nhân viên có cơ hội thăng tiến qua việc tự đào tạo cho mình các kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và phẩm chất cần thiết dựa trên nội dung bảng tiêu chuẩn công việc của mồi người. Các cấp quản lý có thể xây dựng những buổi one - one meeting để trao đổi trực tiếp với các cấp dưới về môi trường công việc, định hướng, nguyện vọng của bản thân, kèm với những phân tích đánh giá về điểm mạnh điểm yếu của CBNV. Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. Định kỳ 6 tháng đánh giá một lần, qua đó CBQL cung cấp cho CBCNV các thông tin về năng lực thực hiện công
việc của mồi người, và phải đặc biệt lưu ý, giúp đỡ những nhân viên có năng lực yếu, chưa đáp ứng đủ cho nhu cầu công việc. Tuy nhiên trong trường hợp
sau 06 tháng mà CBNV vẫn không đáp ứng được yêu cầu công việc cần có những biện pháp xử lý cụ thể như hạ bậc lương, hoặc nặng hơn là sa thải. Điếm này là một công cụ đế khuyến khích nhân viên cố gắng hoàn thành tốt công việc V Đặt ra các yêu cầu, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo, đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này. Cụ thể như công ty có các chính sách giúp CBNV có thể tự đề xuất xin luân chuyển công tác để có kinh nghiệm nhiều mảng, có lợi cho việc đào tạo lên lớp quản lý kế cận.
(2) Hai là hoàn thiện hoạt động phân tích, xác định nhu câu đào tạo và phát triển dựa trên những phân tích về DN và nhân viên như sau:
Công ty cần phân tích các yếu tố như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ tai nạn lao động...và xác định xem việc nhân viên không được đào tạo cơ bản sẽ ảnh hưởng như thế nào đến các yếu tố này. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ trẻ để thay thế cho đội ngũ cán bộ sắp về hưu. Công ty cần dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỳ năng cần thiết để thực hiện công việc. Cụ thể trước khi có sự thay đổi nhân
sự, công ty cần có những chính sách, yêu càu về thời gian cán bộ cũ trực tiếp hướng dẫn nhân viên mới (khoảng 1 - 2 tháng) về các công việc nhận bàn giao. Thực hiện tổng kết đánh giá kết quả công việc theo các mức hoàn thành công việc hàng tháng của nhân viên và nhân viên sau khi đào tạo 1 năm để xem có cần đào tạo nữa không. Trên cơ sở đó, người quản lý trực tiếp sẽ so sánh yêu cầu cần có về kiến thức, kỳ năng công việc, năng lực và trình độ chuyên môn thực tế của mồi người để xác định nhu cầu đào tạo.
(3) Ba là hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo và phương pháp đào tạo:
Vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty gồm 2 nội dung chính là đào tạo mới và đào tạo nâng cao tay nghề (đào tạo lại). Đào tạo mới đàm bào cho công ty có đủ số lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu đề ra, việc xác định nhu cầu đào tạo và lên kế hoạch đào tạo mới là rất cần thiết.Đào tạo nâng
cao tay nghề cũng có thể khuyến khích NLĐ không ngừng học hỏi nâng cao trình I độ tay nghề của mình. Hàng năm, công ty nên tổ chức các cuộc thi như: thi nâng bậc, thi thợ giỏi cho NLĐ để họ có động lực phấn đấu vì lợi ích của chính họ cũng như lợi ích của công ty.
Công ty cần chú trọng nội dung đào tạo về kỹ năng quản lý cho nguồn lực cán bộ lãnh đạo trong tương lai, cữ đi tham gia các khóa đào tạo, hội thảo cùa các chuyên gia bên ngoài. Đồng thời cũng nên cử nhân viên đi tham gia các khóa
học vê quăn lý thời gian, kỳ năng giao tiêp, kỹ năng trình bày trước đám đông, kỹ năng cải tiến năng suất lao động...
Đối với nội dung đào tạo nội bộ, tập trung nguồn lực để soạn thảo ra các chương trình, giáo án thật đầy đủ, có chất lượng trước rồi mới tiến hành đào tạo lại cho NLĐ. Nội dung đào tạo phải được chọn lọc bảo đảm phù hợp với công tác chuyên môn của từng người. Đội ngũ giảng dạy cũng phải tự trang bị cho mình thật nhiều kỳ năng về soạn thảo, dịch thuật tài liệu, cũng như các kỹ năng về thuyết trình, đứng lớp giảng dạy sao cho sinh động, thu hút người nghe....
Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc đế / tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng. Như vậy vừa giúp cho nhân viên nâng cao năng lực vừa tạo cho công ty một nguồn lực đa kỹ năng, sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu mà cấp trên giao phó.
Để thường xuyên nâng cao trình độ kỳ thuật, đổi mới công nghệ, công ty cần tổ chức cho đội ngũ quản lý, chuyên viên, kỳ sư tham dự các khóa tập huấn, đào tạo tại nước ngoài. Các khóa đào tạo phải được rà soát, kiểm tra, đánh giá
và lựa chọn đối tượng tham dự để tiếp nhận được tốt nhất kiến thức, kinh nghiệm từ các đối tác nước ngoài.
(4) Bốn là hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả đào tạo:
Đánh giá giai đoạn tiếp thu đào tạo: Việc đánh giá ở giai đoạn này tương đối dễ dàng, bằng cách đề nghị giáo viên, hoặc người hướng dẫn cho kiểm tra giữa và cuối kỳ. Công ty sẽ xem xét trên cơ sở các kết quả này để đánh giá về những kiến thức nghề nghiệp, những kỳ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu được qua đào tạo. Đối với đào tạo nội bộ, phải soạn thảo ra ngân hàng đề thi cho mỗi lĩnh vực đào tạo của công ty, đề thi phải được thiết kế sao cho đánh giá được hết năng lực của mỗi cá nhân, đề thi không được quá dễ dẫn đến tình trạng nhận định sai lầm về năng lực cùa 1 các nhân. Nhưng để thi cũng không được quá khó, không được đánh đố người học, vì người học ở
đây là NLĐ, với nhiêu trình độ và mức độ nhận thức khác nhau. Đê thi cũng phải đảm bảo được sự cân bang giữa điểm lý thuyết và điểm thực hành. Phải có thang chấm điểm rõ ràng, minh bạch, tránh việc chấm điểm theo ý chí chủ quan, tốt nhất nên thiết kế đề kiểm tra dưới dạng trắc nghiệm.
Đánh giá giai đoạn áp dụng kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp sau đào tạo: Đánh giá giai đoạn này chì mang tính tương đối. Công ty nên xem xét chủ yếu là phân tích, so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng lợi ích do đào tạo mang lại, được xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên
mang lại cho công ty trước và sau đào tạo.
4.2.4. Hoàn thiện quy trình trả công người lao động và xây dựng khungphúc lợi