Tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến 50 cán bộ nhân viên tại NCB và thu về 48 phiếu hợp lệ, kết quả nhƣ sau:
3.2.3.1 Mảng khách hàng phụ trách
Biểu đồ 3.6: Cơ cấu cán bộ đƣợc điều tra phân theo mảng khách hàng phụ trách
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)
Nhìn vào biểu đồ ta thấy, mảng khách hàng của NCB chủ yếu là khách hàng cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Vì khách hàng chiến lƣợc của NCB trong thời gian qua là khách hàng cá nhân, NCB tập trung vào bán lẻ các sản phẩm dịch vụ, đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp cho khách hàng
3.2.3.2 Chức vụ công tác
Biểu đồ 3.7: Cơ cấu cán bộ đƣợc điều tra theo chức vụ công tác
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)
Đối tƣợng khảo sát trong nghiên cứu định lƣợng là các CBNV liên quan đến nghiệp vụ tín dụng tại NCB. Qua phân tích thống kê mô tả thì các CBNV đƣợc phỏng vấn bao gồm: Giám đốc/Phó Giám đốc chiếm 4%, Trƣởng/Phó phòng chiếm 6%, Trƣởng bộ phận chiếm 11%, còn lại là chuyên viên tại các phòng ban nhƣ
3.2.3.3 Trình độ chuyên môn
Biểu đồ 3.8: Cơ cấu cán bộ theo trình độ chuyên môn
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)
Do yêu cầu xét tuyển đầu vào nên tất cả 48 cán bộ đƣợc khảo sát đều có trình độ từ Đại học trở nên với hai chuyên ngành chính: Tài chính – ngân hàng, ngoại thƣơng.
3.2.3.4 Thâm niên công tác
Biểu đồ 3.9: Cơ cấu cán bộ theo thâm niên công tác
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)
Các CBNV của NCB chủ yếu là cán bộ trẻ nên số cán bộ có năm kinh nghiệm dƣới 3 năm chiếm đến 58,33%.
Kết quả cuộc điều tra đƣợc tổng hợp trong Phụ lục 02.
Qua bảng tổng hợp kết quả nghiên cứu trên ta thấy quy mô dƣ nợ nơi công tác, thâm niên và trình độ khác nhau nhƣng đều thống nhất 9 nguyên nhân cơ bản với mức điểm trung bình cộng là 8 trở lên. Đó là:
- Biến động của nền kinh tế nhƣ: khủng hoảng, suy thoái, lạm phát, thay đổi về giá cả, cung cầu,...
- Tài chính của khách hàng không minh bạch. - Hạn chế trong công tác kiểm tra nội bộ. - Thiếu giám sát sau cho vay.
- Trình độ và kinh nghiệm của cán bộ tín dụng còn hạn chế. - Các công cụ hỗ trợ chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu quản lý. - Bảo quản, đánh giá lại tài sản đảm bảo chƣa thƣờng xuyên. - Mô hình lƣợng hóa rủi ro còn nhiều hạn chế.
3.3. Đánh giá chung về quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng TMCP Quốc Dân (NCB)
3.3.1. Những thành tựu đạt được.
Những thành công đạt đƣợc trong thời gian qua là sự cố gắng nỗ lực không ngừng của Ban lãnh đạo cũng nhƣ đội ngũ cán bộ của NCB. Việc nhận thức sâu sắc hoạt động kinh doanh của ngân hàng nói chung và hoạt động kinh doanh tín dụng nói riêng luôn gắn liền rủi ro đã tạo nên văn hóa quản trị rủi ro tín dụng tại NCB. Kết quả đạt đƣợc trong thời gian qua đó là tỷ lệ nợ xấu giảm từ 6% năm 2013 xuống còn 3,67% năm 2015, tỷ lệ an toàn vốn 10,83%. Tỷ lệ khả năng chi trả 21,89%, tỷ lệ nguồn vốn vay ngắn hạn dùng để cho vay trung và dài hạn 29,47%. Kết quả này đạt đƣợc là do các yếu tố sau tạo nên:
Thứ nhất, NCB đã thành công trong việc xử lý và thu hồi nợ quá hạn, những món nợ do tình hình kinh doanh giai đoạn trƣớc để lại. Đây là sự thành công vƣợt bậc của NCB trong con đƣờng khôi phục lại ngân hàng. Thời gian này, nhờ có những chủ trƣơng sáng suốt và linh hoạt, cùng với sự giúp đỡ hiệu quả của NHNN và các cơ quan hữu quan nên công tác thu hồi và xử lý nợ xấu đã đạt những kết quả: NCB đã xử lý triệt để 100% số nợ quá hạn tồn đọng.
Thứ hai, trong hoạt động kinh doanh mới, NCB lựa chọn chiến lƣợc bán lẻ, với mục tiêu phấn đấu trở thành ngân hàng bán lẻ sáng tạo nhất. Ngân hàng cũng đã thực hiện xong tái cơ cấu vào đầu năm 2016, tiến tới việc cải tổ lại bộ máy nghiệp vụ theo định hƣớng bán lẻ hƣớng tới khách hàng, hoàn thiện các văn bản quy định nghiệp vụ, cải thiện chất lƣợng dịch vụ, nâng cao trình độ cán bộ nhân viên, coi
trọng các công cụ kiểm soát rủi ro. Nhờ vậy các hoạt động kinh doanh mới đạt mức tăng trƣởng cao và rủi ro đƣợc hạn chế ở mức thấp.
Thứ ba, trong hoạt động tín dụng – là mảng hoạt động tiềm ẩn rủi ro nhất của NH. NCB hƣớng tới đối tƣợng phục vụ là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các cá nhân có thu nhập trung bình trở lên, trên nguyên tắc tín dụng có bảo đảm. Các biện pháp hạn chế RRTD đƣợc tăng cƣờng:
- Thực hiện quy trình thẩm định nghiêm ngặt; - Trích lập dự phòng rủi ro;
- Nâng cao cho vay có tài sản bảo đảm;
- Công tác kiểm tra – kiểm soát: đƣợc tiến hành thƣờng xuyên và chặt chẽ. Việc phê duyệt tín dụng đƣợc thực hiện theo cơ chế quyết định của Ủy ban tín dụng/Hội đồng tín dụng theo nguyên tắc nhất trí.
Thứ tư, công tác quản trị rủi ro ngày càng được hoàn thiện.
Quản trị rủi ro ngày càng đƣợc NCB quan tâm, nội dung của công tác quản trị cũng dần dần đƣợc hoàn thiện cho phù hợp với thực tế. Các công cụ quản lý rủi ro cũng đang đƣợc áp dụng: Để hạn chế rủi ro NCB đã và đang áp dụng Hệ thống chấm điểm tín dụng do HĐQT ban hành; hệ thống đánh giá và quản trị rủi ro của NCB đƣợc duy trì một cách liên tục, có định kỳ.
3.3.2. Những hạn chế trong công tác quản trị rủi ro tín dụng của Ngân hàng TMCP Quốc Dân. hàng TMCP Quốc Dân.
Mặc dù đã có kết quả từ những nỗ lực tăng cƣờng quản trị RRTD nhƣng kết quả này vẫn còn hạn chế, gây ảnh hƣởng đến hoạt động chung cũng nhƣ công tác tín dụng nói riêng của NCB, biểu hiện cụ thể qua chất lƣợng tín dụng chƣa thật tốt:
3.3.2.1 Tốc độ tăng trưởng tài sản còn chậm
Cùng với tốc độ tăng trƣởng tín dụng với mức khá cao nhƣ hiện nay đòi hỏi Ngân hàng phải có sự bổ sung nguồn vốn kịp thời để đảm bảo hệ số an toàn vốn. Khi tài sản có tăng cao trong khi vốn tự có chƣa đƣợc bổ sung kịp thời sẽ dẫn đến mất cân đối nguồn vốn từ đó mất khả năng thanh toán.
3.3.2.2 Chưa xây dựng được Sổ tay tín dụng của NCB
NCB đã xây dựng đƣợc khá đầy đủ các quy trình nghiệp vụ tại các bộ phận của Ngân hàng. Tuy nhiên trong hệ thống của mình, NCB chƣa xây dựng đƣợc sổ tay tín dụng - một công cụ cho mọi cán bộ tín dụng tra cứu, áp dụng trong quá trình tác nghiệp. Nó bao gồm khối lƣợng lớn các quy định, quy trình trong hoạt động tín dụng, đƣợc cập nhật thƣờng xuyên, chỉnh sửa khi có những thay đổi trong các quy định của Ngân hàng. Do vậy, việc thực hiện các quy định của NCB hiện tại vẫn theo sự tự động cập nhật thông tin hàng ngày của các CBNV, dễ dẫn đến có thể có những sai sót trong quá trình tác nghiệp, thực hiện sai quy định.
3.3.2.3 Bộ phận hỗ trợ quản lý cho vay và sau cho vay chưa hoàn thiện
Do khách hàng của NCB chủ yếu có nhu cầu vốn vừa và nhỏ nên số lƣợng khách hàng rất lớn. Với đội ngũ cán bộ tín dụng nhƣ hiện tại, mỗi cá nhân sẽ quản lý khá nhiều khách hàng. Thông thƣờng trung bình một cán bộ tín dụng tại NCB sẽ quản lý hồ sơ khoảng 40 – 60 khách hàng. Các cán bộ tín dụng phải thực hiện tất các quy trình từ lúc tiếp xúc, khai thác khách hàng cho đến khi giải ngân vốn, kiểm tra sau cho vay. Nhƣ vậy, công tác theo dõi, thẩm định, kiểm tra trƣớc và sau khi cho vay sẽ bị ảnh hƣởng. Tuy nhiên hiện nay một số ngân hàng đã triển khai hệ thống hỗ trợ tín dụng để giảm tải cho các cán bộ tín dụng tập trung làm nhiệm vụ chuyên môn. Bộ phận này sẽ có trách nhiệm tập trung kiểm tra hồ sơ. Hiện nay, NCB mới bắt đầu triển khai bộ phận này ở một số chi nhánh thí điểm.
3.3.3. Nguyên nhân những hạn chế trong công tác quản trị rủi ro tín dụng củaNgân hàng TMCP Quốc Dân. Ngân hàng TMCP Quốc Dân.
3.3.3.1 Nguyên nhân chủ quan
a) Chất lƣợng thẩm định chƣa cao
Thẩm định có vai trò quan trọng trong việc ra quyết định, ảnh hƣởng đến quá
trình trƣớc và sau cho vay nợ của NH. Vì mục đích lợi nhuận, nên một số ngân hàng rất coi nhẹ trong khâu này dẫn tới chất lƣợng thẩm định không cao: tình trạng sao chép lại thông tin do khách hàng cung cấp mà không đối chiếu, phân tích, xác nhận từ nguồn
diện và không phải là căn cứ để ngân hàng quyết định cho vay hay không phải là căn cứ để ngân hàng quyết định cho vay hay không mà quyết định cho vay chủ yếu dựa vào tài sản hữu hình đảm bảo; nội dung thẩm định còn chƣa toàn diện, chƣa quan tâm đến báo cáo lƣu chuyển tiền tệ, phân tích dòng tiền, thuyết minh báo cáo tài chính, phân tích diễn biến nguồn và sử dụng vốn điều này làm giảm độ chính xác trong thẩm định. Bên cạnh đó các loại rủi ro kinh doanh và các biện pháp giảm thiểu rủi ro của doanh nghiệp không đƣợc đề cập trong báo cáo kiểm tra của NCB.
Khả năng phân tích, đánh giá ngành nghề, thành phần kinh tế của NCB còn yếu kém, thiếu và không đƣa ra các dự báo và định hƣớng cho hoạt động tín dụng nhằm khuyến khích hạn chế và những ngành nghề phù hợp với khả năng hiện có của NH.
b) Hiệu quả hoạt động tín dụng chƣa cao
Mặc dù tỷ lệ nợ quá hạn của NCB rất thấp song hiệu quả hoạt động chƣa cao do doanh số cho vay so với nguồn huy động còn thấp, điều này tuy an toàn cho ngân hàng nhƣng lại gây ứ đọng vốn và chƣa tạo ra lợi nhuận tối đa.
c) Đa dạng hóa danh mục đầu tƣ kém
Đa dạng hóa các nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn của ngân hàng cũng là một trong những phƣơng pháp phòng chống rủi ro. Trên thực tế ngân hàng cố gắng thực hiện hai hình thức đa dạng hóa để hạn chế rủi ro: Đa dạng hóa danh mục đầu tƣ và đa dạng hóa về mặt địa lý. Đối với NCB trong thời gian qua, sự đa dạng hóa về mặt địa lý, về mặt này có xu hƣớng phát triển tốt: liên tục mở rộng các chi nhánh, phòng giao dịch đƣợc thành lập khắp cả nƣớc, với chính sách chấp nhận chịu thua lỗ ở các địa điểm mới mở, ngân hàng đã đạt đƣợc kết quả khích lệ. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân việc đa dạng hóa danh mục đầu tƣ đang còn hạn chế, thể hiện ở tỷ trọng hoạt động tín dụng đang còn chiếm ở tỷ lệ cao trong danh mục tài sản.
d) Đa dạng hóa khách hàng kém
Sự đa dạng hóa khách hàng là một trong những biện pháp phòng chống rủi ro. Muốn thực hiện việc đa dạng hóa này hiệu quả đòi hỏi ngân hàng phải có chính sách
năng tài chính lành mạnh. Trên thực tế, số lƣợng khách hàng đến với NCB đang còn thấp, chủ yếu là khách hàng nội bộ. NCB chủ yếu tập trung vào những khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ chƣa có một tiêu chí phân biệt cụ thể để quản lý khách hàng, khó kiểm soát rủi ro. Đặc biệt đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ có vốn chủ sở hữu thấp, năng lực quản lý và khả năng cạnh tranh kém. Cơ cấu khách hàng còn mất cân đối, dẫn tới sự phân tán rủi ro thấp.
e) Hệ thống kiểm tra nội bộ chƣa hiệu quả
Việc kiểm tra nội bộ chƣa đạt hiệu quả nhƣ mong muốn do tính độc lập của bộ phận này chƣa đƣợc bảo đảm. Để làm tốt nhiệm vụ của mình hệ thống kiểm tra nội bộ cần phải tách biệt với Ban điều hành. Tuy nhiên, hiện nay bộ phận này đang chịu sự chỉ đạo của Ban điều hành nên việc kiểm tra, kiểm soát không đƣợc nâng cao. Một trong những nguyên nhân đó là không phân rõ quyền và trách nhiệm. f) Chính sách tín dụng của NCB còn bất cập
Chính sách tín dụng thực hiện mục tiêu đƣa NCB trở thành ngân hàng bán lẻ
sáng tạo và hiệu quả. Do đó đối tƣợng chủ yếu của ngân hàng là các cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, thể nhân với vốn tự có thấp. Điều này đòi hỏi chính sách tín dụng phải linh hoạt, mềm dẻo, chặt chẽ. Nhƣng trong thực tế, chính sách này chƣa thể hiện đƣợc điều đó: chính sách cho vay quá chặt chẽ, chính sách về khách hàng chƣa khoa học, chƣa có tiêu chí cụ thể để đánh giá và dự đoán về khách hàng; quy định về tài sản bảo đảm quá chặt chẽ, chƣa chú trọng nhiều đến tính khả thi của dự án,…
NCB là một ngân hàng TMCP có vị thế khiêm tốn trong lĩnh vực ngân hàng nên chịu sự cạnh tranh rất quyết liệt từ nhiều ngân hàng khác. Vì vậy khi hệ thống ngân hàng có những biến động thì NCB cũng bị ảnh hƣởng rất nhiều. Khi hầu hết các NHTM đều tăng lãi suất huy động nhằm níu giữ và thu hút khách hàng gửi tiền khiến cho sự cạnh tranh đó càng gay gắt hơn. Việc tăng lãi suất dƣờng nhƣ không dựa trên cơ sở cung – cầu vốn, mà căn cứ vào nhiều lý do khác, đặc biệt lí do cạnh tranh để giữ thị phần. Điều này tất sẽ đẩy lãi suất cho vay tăng cao, gây ra áp lực lớn cho ngƣời dân và cả các doanh nghiệp khi mà nhu cầu vay vốn tăng cao. Nguy cơ tiềm ẩn rủi ro là rất
lớn. Chính vì vậy, đòi hỏi ngân hàng phải có định hƣớng và chính sách phù hợp, nếu không thì sẽ dẫn tới rủi ro trong hoạt động NH, đặc biệt trong RRTD.
Việc quản lý danh mục đầu tƣ còn sơ khai: các nghiệp vụ phái sinh chƣa đƣợc chú trọng, hầu nhƣ đang bỏ ngỏ, chủ yếu thực hiện cho vay tiêu dùng còn các lĩnh vực hoạt động đầu tƣ phục vụ cho sản xuất kinh doanh, đầu tƣ theo phƣơng án và dự án chƣa đƣợc quan tâm.
g) Trình độ cán bộ tín dụng còn nhiều bất cập
Con ngƣời là một trong những nhân tố quan trọng, quyết định sự thành bại của một ngân hàng nói chung. Đối với NCB là một “NH trẻ”, nên việc thiếu nguồn nhân lực có trình độ, có kinh nghiệm, có khả năng dự đoán và phân tích là điều không thể tránh khỏi.
Vấn đề này là nguyên nhân trực tiếp ảnh hƣởng tới quy trình thẩm định của NH. Sự hiệu quả và khoa học của quy trình tín dụng phụ thuộc rất lớn tới trình độ của CBTD. Hiện nay CBTD làm công tác thẩm định trình độ chuyên môn chƣa đáp ứng yêu cầu. Từ đó xác định mức cho vay, thời hạn cho vay từ các dự án sản xuất đang còn nhiều hạn chế. Đặc biệt đối với khâu thẩm định các dự án sản xuất đang còn nhiều hạn chế. Đặc biệt đối với khâu thẩm định các dự án trung và dài hạn. Bên cạnh đó trình độ và kinh nghiệm của CBTD của NCB còn nhiều bất cập trong việc phân tích các thông tin kinh tế - xã hội, chậm phát hiện các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn, dẫn đến sai lầm trong quyết định cho vay.
Đồng thời cũng ảnh hƣởng tới sự đa dạng hóa danh mục đầu tƣ của NH. Bên cạnh đó các nghiệp vụ phòng chống rủi ro rất hạn chế dùng.
h) Vốn tự có thấp
Khi tất cả các phƣơng pháp ngăn chặn rủi ro không còn hiệu quả thì vốn tự có sẽ là biện pháp cuối cùng. Vốn tự có bù đắp cho tổn thất bắt nguồn từ các khoản cho vay và đầu tƣ chứng khoán thiếu hiệu quả, từ sự quản lý yếu kém, giúp ngân hàng