6. Kết cấu của đề tài
3.2.5. Giải pháp tăng cường công tác đánh giá thực hiện công việc
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc đối với hoạt động quản trị nhân lực, đối với sự phát triển và tồn tại của một doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng. Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Đánh giá thực hiện công việc, làm cho nhân viên tin tưởng vào việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và họ tích cực, chủ động tham gia vào quá trìnhđánh giá, là một biện pháp đểnâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc. Để đạt được việc đánh giá là khách quan người đánh giá cần chú ý một số mặt sauđây:
Một là, tiến hànhđánh giá việc thực hiện công việc thường xuyên, nêu ra được nhân viên làm tốt, các nhận xét về đánh giá việc thực hiện công việc sẽ làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
Hai là, người đánh giá cần thể hiện họ là người hiểu biết, quan tâm đến công việc của nhân viên được đánh giá. Giữa người đánh giá và nhân viên cần có sự nhất trí về những trách nhiệm chính cần thực hiện trong công việc.
Ba là, người đánh giá cần phối hợp với nhân viên, đề nghị họ cũng tham gia vào việc hoạch định công việc, làm cơ sở cho việc đánh giá tốt hơn, nhằm loại trừ những sửa đổi trong việc đánh giá.
công việc của nhân viên, cần đào tạo, huấn luyện người làm công tác đánh giá.
Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các tiêu thức khác nhau, người đánh giá sẽ giải thích các lỗi mà người được đánh giá vừa mắc phải. Sauđó người đánh giá sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ thêm về những sai lầm của người được đánh giá vừa thực hiện.
Trong quá trìnhđánh giá cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trongđơn vị, các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực hiện công việc.
Nội dung trình tự đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước.
Bước 1. Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về :
- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.
Bước 2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
Bước 3. Cung cấp thông tin phản hồi: Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc, hoặc có thể thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trìnhđánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc.
Các công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thìđơn giản, có thể căn cứ trực tiếp vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những phương pháp cần thiết.
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động. Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình bao gồm: chính sách về tiền lương, chính sách phúc lợi, chính sách thi đua khen thưởng và kỷ luật lao động, chính sách đào tạo và phát triển, môi trường làm việc. Quy chế tiền lương hiện hành đang có nhiều bất cập, chênh lệch mức lương giữa các chức danh công việc khá cao, ảnh hưởng vật chất và tinh thần người lao động. Viễn thông Quảng Bình cần tiếp tục hoàn thiện quy chế lương theo hướng, 100% lương được trả theo hiệu quả và mức độ hoàn thành công việc. Viễn thông Quảng Bình nên sử dụng thêm nhiều hệsố khuyến khích và tỷ lệ khuyến khích nên tăng lên, để khuyến khích các đơn vị và cá nhân hào hứng hơn trong công việc.
Viễn thông Quảng Bình luônđảm bảo thực hiện các khoản phúc lợi. Công đoàn đã phối hợp với chuyên môn quan tâm và nâng cao điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập, làm tốt công tác bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường... Tuy nhiên, để đảm bảo công tác phúc lợi đạt hiệu quả cao nhất, đòi hỏi Viễn thông Quảng Bình trong thời gian tới cần phải đưa các mục tiêu của chương trình phúc lợi mang tính gắn kết, hài hòa, hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnhđạo nên tiếp tục quan tâm và tăng cường các loại hình phúc lợi và dịch vụ.
Quy chế khen thưởng của Viễn thông Quảng Bìnhđãđược xây dựng từ lâu, chưa có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình phát triển hiện nay của Viễn thông Quảng Bình. Tiền thưởng của người lao động bị ràng buộc bởi các tiêu chí đánh giá hoàn thành công việc. Kết quả đánh giá hoàn thành công việc là căn cứ để xét thưởng,
nhưng vẫn còn bộc lộ nhiều hạn chế, dẫn đếnảnh hưởng kết quả đánh giá hệ số, làm cho nhiều người lao động cảm thấy không công bằng. Viễn thông Quảng Bình cần đưa công tác khen thưởng cho người lao động đi vào thực chất, khắc phục được tính hình thức và nâng cao được hiệu quả, khen thưởng là nhằm động viên, cổ vũ tinh thần và khích lệ vật chất cho người lao động trực tiếp, trong thời gian tới.
Chính sách đào tạo và phát triển luôn được Viễn thông Quảng Bình quan tâm, kinh phí đào tạo của công ty có sự tăng dần qua các năm. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng và ngày càng quan tâm tới công tác đào tạo và phát triển nâng cao tay nghề, chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên làm việc tại đơn vị. Để làm tốt hơn nữa công tác đào tạo, cần phải có phương pháp phát hiện ra nhu cầu của người lao động trong từng thời kỳ, theo từng nhóm lao động, phân xem nhu cầu nào cấp bách để tìm ra biện pháp thỏa mãn nhu cầu, góp phần tạo động lực lao động.
Môi trường làm việc cũng là một vấn đề quan trọng, trong thời gian qua, Viễn thông Quảng Bìnhđã biết tạo một môi trường làm việc tích cực, doanh nhiệp sẽ phát huy được tối đa năng lực cũng như thái độ làm việc của người lao động.Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, người đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phương pháp tiến hành và các bước của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo cho người lao động động lực làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc.
2. Kiến nghị
2.1.Đối với Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam
Viễn thông Quảng Bình là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, hạch toán phụ thuộc. Vì vậy, các đơn vị trực thuộc Tập đoàn chưa thực sự chủ động trong công tác tuyển dụng, xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động. Để đảm bảo đơn vị thực hiện công tác tuyển dụng, sắp xếp và đãi ngộ cho người lao động kịp thời, hợp lý, kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam như sau:
- Phối hợp với đơn vị để đưa ra phương pháp xác định nhu cầu lao động cần thiết chính xác. Tránh tình trạng xin cho, không theo nguyên tắc nhất định.
- Xây dựng cơ chế tuyển dụng linh hoạt, đảm bảo đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Giao khoán quỹ lương và để đơn vị tự xây dựng quy chế tiền lương phù hợp với từng điều kiện của từng đơn vị trực thuộc.
2.2.Đối với các cấp quản lý
-Ủng hộ việc thực hiện hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong đơn vị, đảm bảo các hoạt động của quản trị nhân lực được thực hiện.
-Đối với công tác bố trí sắp xếp lao động, cần theo nguyên tắc năng lực của cá nhân so với khung năng lực thực tế đãđược xây dựng.
-Đối với công tác đãi ngộ, cần có cơ chế cụ thể để người lao động nắm bắt nội dung phấn đấu. Tiền lương và các phúc lợi ngoài lương luôn là động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn
2.3.Đối với bộ phận làm công tác quản trị nguồn nhân lực
Bộ phận làm công tác quản trị nhân lực là bộ phận tham mưu cho ban lãnhđạo về toàn bộ hoạt động quản trị nhân lực trong đơn vị. Bộ phận đào tạo cần nghiên cứu để tham mưu về:
- Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu công tác nhân sự, để làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của quản trị nhân lực.
- Bổ sung hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý công tác tuyển dụng, bố trí sắp xếp lao động và đãi ngộ cho người lao động.
- Thường xuyên học tập bồi dưỡng nghiệp vụ, để nâng cao năng lực trong quá trình thực hiện công việc.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Bắc (2014),Nâng cao nguồn nhân lực Viễn thông Hà Tĩnh, Luận văn thạc sĩ, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế-Đại học Quốc gia Hà Nội.
2. Nguyễn Hữu Dũng (2003),Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực chất lượng
cao trong sự nghiệp CNH, HĐH đất nước, NXB Lao động, Hà Nội.
3. Nguyễn Thành Độ (2012),Quản trị kinh doanh, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
4. Phạm Minh Hạc (2001),Nghiên cứu con người và nguồn nhân lực, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội.
5. Nguyễn Thị Lan Hương (2007),Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giao nhận kho vận ngoại thương (Vietrans) trong quá trình hội nhập, Luận văn thạc sĩ, Đại học Ngoại thương, Hà Nội.
6. Đặng Lê Khoa (2013),Phát triển nguồn nhân lực viễn thông đến năm 2020, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
7. Cao Thị Lan (2015),Tạo động lực lao động tại trung tâm giới thiệu việc làm, Luận văn thạc sĩ,Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
8.Hoàng Thị Hồng Nhung (2015),Tạo động lực lao động tại Tổng công ty 789 – Bộ quốc phòng, Luận văn thạc sĩ, Đại học Lao động xã hội, Hà Nội.
9. Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012),Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.
10. Quốc hội (2012), Bộ luật LaoĐộng số 10/2012/QH13, ngày 18 tháng 6 năm 2012, Hà Nội.
11. Quốc hội (2014), Luật Doanh nghiệp số 68/2014/QH13, ngày 26 tháng 11 năm 2014, Hà Nội.
12. Lê Xuân Quý (2013),Phát triển nguồn nhân lực tại Viễn thông BìnhĐịnh, Luận văn thạc sĩ.
13. Quyết định số 158/2001/QĐ– TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 18 tháng 10 năm 2001, phê duyệt Chiến lược phát triển Bưu chính – Viễn thông Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020.
Bộ Thông tin và Truyền thông của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, tháng 6 năm 2013.
15. Phan Thị Thùy Trang (2016),Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Quảng Bình trong dịch vụ viễn thông, Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế Huế, Thừa Thiên Huế.
16. Trần Văn Thắng (2012),Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội.
17. Đoàn Mạnh Thịnh (2010),Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội.
18. Trung tâm Thông tin Bưu điện (2001),Những xu hướng cải tổ viễn thông trên thế giới, NXB Bưu điện.
19. Viễn thông Quảng Bình (2015),Quy chế lương, thưởng cho người lao động tại doanh nghiệp, Quảng Bình.
20. Nguyễn Xuân Vinh (2004),Chiến lược thành công trong thị trường Viễn thông cạnh tranh, NXB Bưu điện, Hà Nội.
Các trang thông tin điện tử:
21.http://congtyhonglam.com/quan-tri-chien-luoc---the-diem-can-bang-bsc-
thuoc-do-thuc-day-hieu-qua-hoat-dong/.
22.http://ndh.vn/hoc-cach-tao-dong-luc-cho-nhan-vien-tu-steve-jobs-va-
PHỤ LỤC
1. Kết quả phân tích Cronbach's Alpha các nhân tố liên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đó nếu loại biến Tương quan biến – tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến
I. Môi trường và không khí làm việc (Cronbach’ s Alpha =0,975)
MTKK1:Không khí nơi làm
việc thông thoáng 19,63 25,737 0,949 0,967
MTKK2:Không gian làm việc
thoải mái 19,60 26,550 0,918 0,970
MTKK3:Trang thi ết bị làm việc
được trang bị đầy đủ 19,27 25,834 0,890 0,972
MTKK4:Đượ c đồng nghiệp chia sể kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm làm việc
19,67 27,808 0,912 0,972
MTKK5:Đ ồng nghiệp luôn có thái độ cởi mở, thân thiện, quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau
19,63 27,012 0,934 0,969
MTKK6:Lãnhđạo làm việc
chuyên nghiệp và uy tín 19,13 24,277 0,923 0,971
MTKK7:Lãnhđạo quan tâm đến đời sống và nguyên vọng của nhân viên
19,07 25,566 0,884 0,972
II. Lương và phúc lợi( Cronbach’ s Alpha =0,976)
LPL1:Cách trả lương thuận tiện 16,17 22,690 0,934 0,970
LPL2:Cách thức phân phối thu
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đó nếu loại biến Tương quan biến – tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến công bằng
LPL3:Thu nhập tại Vi ễn thông Quảng Bình mang tính cạnh tranh so với những nơi khác
16,17 22,422 0,896 0,974
LPL4:Thu nhập tương xứng với
năng lực làm việc 16,33 23,445 0,935 0,970
LPL5:Các khoản thưởng vào
dịp lễ ổn định 15,77 21,254 0,958 0,968
LPL6:Các chính sách BHYT, BHXH, … được thực hiện đầy đủ
15,60 23,799 0,915 0,972
III. Đặc điểm công việc và cách bố trí công việc (Cronbach’ s Alpha =0,953)
CV1:Trách nhiệm công việc
được phân công rõ ràng 9,67 11,029 0,859 0,948
CV2:Công việc được bố trí phù
hợp với ngành nghề được đào tạo 9,90 9,822 0,902 0,934
CV3:Nhân viênđược đào t ạo để
làm tốt công việc 9,83 10,274 0,862 0,946
CV4:Chức danh hiện tại phù
hợp với năng lực của nhân viên 9,70 9,742 0,930 0,925
IV. Sự hứng thú trong công việc (Cronbach’ s Alpha =0,972)
HT1:Công việc thú vị, nhiều thử
thách 9,40 11,718 0,931 0,962
Biến quan sát Trung bình thang đo nếu loại biến Phương sai thang đó nếu loại biến Tương quan biến – tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến
công việc không quá cao
HT3:Mức độ quan trong công việc của anh/chị so với tổng thể cao
9,57 11,321 0,937 0,961
HT4:Anh/chị cả m thấy công việc phù hợp với điều kiện riêng của mình (hoàn cảnh gia đình, tình hình sức khỏe,…)
9,53 11,727 0,923 0,965
V. Cơ hôi đào tạo và phát triển (Cronbach’ s Alpha =0,926)
PT1:Công việc của nhân viên
ổn định 10,33 6,398 0,812 0,909
PT2:Chương trìnhđào tạo phù
hợp với khả năng của nhân viên 10,63 6,140 0,859 0,893
PT3:Vi ễn thông Quảng Bình luôn tạo cơ hội để nhân viên có thể gắn bó lâu dài với công ty
10,47 6,425 0,798 0,913
PT4:Công việc hiện tại tạo
nhiều cơ hội thăng tiến 10,37 5,938 0,844 0,898
2. Kiểm định KMO và Bartlett's
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,604 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 7243,450
Df 300
3. Kết quảphân tích nhân tốkhám phá các nhân tốliên quan đến việc tạo động lực cho người lao động tại Viễn thông Quảng Bình
Biến quan sát Nhân tố
MTKK1:Không khí nơi làm việc thông
thoáng 0,966
MTKK2:Không gian làm việc thoải mái 0,930