3.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, Hệ thống pháp luật,chính sách cơ chế ban hành và thực hiện còn mang tính tình thế.Các chính sách tài chính chồng chéo,chính sách thương mại nhiều khâu,các khâu thực hiện còn chậm chưa tách bạch quản lí nhà nước với quản lí doanh nghiệp.Quy định pháp luật thiếu chặt chè,chưa đồng bộ,chậm sửa đối...Do chức năng quản lý kinh tế xã hội của nhà nước với toàn bộ nền kinh tế quốc dân.Một nguyên nhân cơ bản gây nên tinh trạng thua lỗ thường xuyên của các doanh nghiệp nhà nước đó là nhà nước đã duy trì một số doanh nghiệp trong các ngành làm ăn kém hiệu quả,thậm chí thua lỗ nhằm đảm bảo sự phát triển ốn định cân đối nền kinh tế.
Thứ hai, Nhà nước chưa có chiến lược quy hoạch dài hạn đầy đủ về phát triền các ngành kinh tế.Các ban ngành địa phương không xác định đúng hướng đầu tư,cơ cấu doanh nghiệp chưa hợp lý,sản phẩm làm ra ế thừa làm doanh nghiệp thua
lỗ. Vai trò đại diện chủ sở hữu của nhà nước chưa được quy định cụ thể rõ ràng nên trong quá trình thực hiện gặp nhiều khó khăn.
Thú ba, Chính sách đối mới công nghệ,phương pháp phương tiện trong sản xuất kinh doanh và quản lý chậm được thực hiện.Điều đó gây nên tình trạng tụt hậu của doanh nghiệp nhà nước,cho nên thua lồ là không thế tránh khởi.
Thứ tư, ngoài ra,trước kia chúng ta chưa nhận thức đúng vai trò chủ đạo của các doanh nghiệp nhà nước cho rằng chù đạo chủ yếu là về quy mô và tỷ trọng ngày càng cao của nó, ít quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, coi nhẹ các thành phần kinh tế khác gây ra khó khăn lớn khi chuyển sang nền kinh tế nhiều thành phần.
Thứ nổ/77, nguồn gốc hình thành của doanh nghiệp nhà nước: Trong thời ki bao cấp chúng ta coi thường sự vận động các quy luật của thị trường, không thừa nhận sự cạnh tranh trong nền kinh tế xà hội chủ nghĩa, không có chính sách thích đáng để buộc các xí nghiệp quốc doanh cạnh tranh để phát triển,gây nên tình trạng ỷ lại vào nhà nước. Có một thời gian dài ta tập trung hết nguồn lực để xây dựng tràn lan các xí nghiệp quốc doanh dẫn đến nhiều xí nghiệp xây dựng không phù hợp. Mặt khác,nhiều doanh nghiệp được thành lập trong chiến tranh, được xây dựng trên cơ sở kỹ thuật lạc hậu, hoạt động kém hiệu quả là không thề tránh khởi.
3.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất, chiến lược của Vinaphone:Hiện nay chiến lược của Vinaphone chủ yếu dựa trên đánh giá thị trường cũng như tham vọng chiếm lĩnh các cơ hội phát triển của thị trường viễn thông công nghệ thông tin. Tuy nhiên, trên thực tế, chiến lược phát triển của một doanh nghiệp kinh doanh công nghệ ngày nay cần phải thay đổi, điều chỉnh rất nhiều phụ thuộc nhiều vào tiềm lực, thực trạng của doanh nghiệp. Với cơ cấu tổ chức khá cồng kềnh cũng như hạn chế nội tại chiến lược của Vinaphone cần phải được xem xét một cách tổng quát để định hướng cụ thể cho Vinaphone, tránh trường hợp sa đà dồn nhiều nguồn lực vào quá nhiều hướng đi, hướng phát triển các sản phầm, dịch vụ như hiện nay khiến Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội chưa thực sự mạnh mẽ và nổi bật trên thị trường sản phấm dịch vụ• • • • • • ^2 1 • • viễn thồng tại Việt Nam hay thế giới.
Thứ hai, trình độ của nhân lực: nhân lực của Vinaphone chủ yểu chuyển từ công nhân dây máy hoặc các cán bộ kinh doanh các dịch vụ viễn thông truyền thống
trước đây. Trong khi đó, kinh doanh sản phâm dịch vụ công nghệ thông tin mới là một lĩnh vực hoàn toàn khác biệt đòi hỏi nhân sự có trình độ trong lĩnh vực công nghệ thông tin cũng như đù kinh nghiệm, khả năng thay đối, học hỏi hơn nhiều. Đây chính là trở ngại cực lớn đối với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội hiện tại gây áp lực rất lớn lên kênh bán của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội.
Thứ ba, mức độ đầu tư R&D, nghiên cứu thị trường: hiện nay, mức độ đầu tư R&D và nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội ngày càng tăng, tuy nhiên mức độ đầu tư này so với các doanh nghiệp khác còn thấp, ngoài ra hiệu quả thực sự của việc nghiên cứu thị trường này chưa tốt. Những năm vừa qua, các sản phẩm dịch vụ tốt, có sức cạnh tranh lớn trên thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không có quá nhiều.Bên cạnh đó, hiện nay việc tổ chức nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội còn nhiều hạn chế, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội chủ yếu chỉ có các thông tin rất hạn chế của các đối thủ trong nước, chủ yếu từ các kênh tự phát không có nhiều giá trị nghiên cứu. Đối với thị trường quốc tế, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội cũng chỉ thực hiện nghiên cứu một số nhà mạng đối tác tại một số quốc gia nên kết quả chưa cao.
Thứ tư, uy tín và năng lực kênh phân phối của Vinaphone: với sự tri trệ trong các cơ chế kinh tế nội bộ cũng như hạn chế của nhân lực, kênh phân phối sản phấm, dịch vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội hiện nay còn hiều hạn chế về năng lực. Kênh trực tiếp: Hạn chế về số lượng và trình độ; Kênh gián tiếp: Không phát triển được đại lý và cộng tác viên do cơ chế kinh tế cho kênh bán bị ràng buộc nhiều do quản lý nội bộ chưa tốt; Kênh hợp tác: Nhiều hợp tác không đạt hiệu quả, qua nhiều bước trung gian khiến uy tín của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội với các đối tác giảm sút. Hiện nay các đối tác về sản phẩm, dịch vụ với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không có nhiều mặc dù uy tín thương hiệu của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội rất lớn trên thị trường.
CHƯƠNG 4.
GIẢI PHÁPHOÀN THIỆN QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT-HÀ NỘI