Trung tâm kinh doanh VNPT cần đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường:
+ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần có chiến lược và kế hoạch nghiên cúu thị trường tổng thể cho giai đoạn 05 năm và bám sát chiến lược tổng thể của Vinaphone, theo đó sẽ cân đối được chi phí cũng như mục tiêu của hoạt động nghiên cứu thị trường.
+ Đa dạng hóa hoạt động nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội đối với các dịch vụ và mở rộng quy mô nghiên cứu gồm:
• Nghiên cứu xu hướng ứng dụng dịch vụ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộitrong nước và quốc tế;
• Nghiên cúư xu hướng phát triển công nghệ trong nước và quốc tế;
• Nghiên cứu đánh giá về dung lượng thị trường, thị phần các Nhà cung cấp khác, thị phần của Vinaphone trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng;
• Nghiên cứu về đánh giá của khách hàng với các sản phẩm dịch vụ của Vinaphone;
• Nghiên vứu về các hoạt động của đối thủ trong và ngoài nước trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng.
- Đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường các sản phâm dịch vụ:
+ Phân bố nguồn chi phí lớn hơn cho công tác nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, tạo sức mạnh trong phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội so với các Nhà cung cấp khác trên thị trường tại
Việt Nam và thế giới.
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ kỷ thuật phục vụ công tácnghiên cứu thị trường và đánh giá chất lượng nghiên cứu thị trường các sản phẩm dịch vụ.
+ Đa dạng hóa các kênh thực hiện nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivới chủ trương: Ưu tiên kênh nghiên cứu thị trường từ các nhân sự của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, phối hợp và tận dụng hoạt động nghiên cứu thị trường của các Tổng công ty khác của VNPT và các công ty
mà VNPT góp vốn.
4.2.4. Chuyên đôi kênh bán hàng cung căp dịch vụ
Chuyền đổi các kênh bán hàng đại lý, cộng tác viên:
+ Xây dựng lại các cơ chế thù lao đại lý, cộng tác viên hấp dẫn so với thị trường;
+ Xây dựng phương án quản lý, quản trị kênh phân phối gián tiếp theo xu hướng giảm thiểu quản lý giấy tờ thù công cũng như các ràng buộc quá khắt khe không cần thiết nhằm mở cửa cho các kênh gián tiếp họp tác với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội trong quá trình phân phối dịch vụ.
+ Giao các chỉ tiêu phát triển kênh bán hàng Đại lý, Công tác viên nhàm giảm tỷ trọng phát triển các sản phấm dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ đơn giản, bán trên diện rộng như CA, HDDT, BHXH,... để tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cũng như tích tụ, tập trung nguồn nhân lực trình độ cao phát triển các sản phẩm dịch vụ phần mềm phức tạp.
- Kênh bán hàng hợp tác:
+ Mở rộng hợp tác bán chéo dịch vụ, tích hợp dịch vụ với các đối tác là các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin khác trên thị trường nhằm tận dụng nguồn lực của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivà các nhà cung cấp khác chiếm lĩnh thị phần.
+ Tăng cường hợp tác với các cơ quan quản lý Nhà nước như các UBND, Sở Kế hoạch và đầu tư, Cục thuế,... với mục tiêu bên cạnh việc tài trợ cho các doanh nghiệp sẽ phát triển các sản phẩm dịch vụ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như Startup từ khi hình thành doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị phần dịch vụ.
+ Hợp tác chéo ngành với các đối tác khác như ngân hàng, Công ty luật,... nhằm đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ toàn diện với ưu đài tốt nhất cho doanh nghiệp.
+ Kênh bán hàng Online:Hoàn thiện kênh bán hàng online của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: sme.vnpt.com.vn trở thành kênh bán hàng chính của Vinaphone trong việc phân phối các sản phấm viền thông công nghệ thông tin cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
4.2.5. Phát triến nguồn nhân lực kinh doanh
Nhân lực luôn là bài toán nan giải cho thị trường viễn thông nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộinói riêng. Tuy nhiên, với các chính sách về
nhân sự hiện tại, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không được các nhân sự có trình độ chuyên môn cao đánh giá tốt và ưu tiên số một trong lựa chọn. Các nhân sự tốt về kinh doanh mà Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội tuyển được tại các Phòng bán hàng đều có xu hướng chuyển sang Nhà cung cấp khác với các chính sách đãi ngộ, bố nhiệm và môi trường làm việc tốt hơn. Đe giải quyết bài toán về nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần phải thực hiện đồng loạt một số giải pháp chính:
Tăng cường công tác tuyển dụng “săn đầu người“ từ sớm (từ các trường trung học, đại học, cao đẳng,...) và có các chế độ học bổng, tài trợ, đào tạo, cam kết phát triển để giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Thực hiện đánh giá khách quan, thường kỳ và thanh lọc quyết liệt đội ngũ nhân sự không phù hợp, không thế đào tạo (chiếm 19% nhân sự hiện tại của Vinaphone) đế tránh ảnh hưởng đến các nhân sự khác cũng như năng suất lao động nói chung cùa Vinaphone.
Thực hiện đào tạo, đào tạo lại một cách có hiệu quả hơn đối với các nhân sự hiện hành chưa phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ. Mặt khác, với các chương trinh đào tạo cần phải được xây dựng trúng đích, tránh đào tạo lan man, đào tạo đi đôi với thực hành, đào tạo Onjob,... để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân sự phát triển trình độ phù hợp.
Xây dựng cơ chế lương, thưởng đãi ngộ tương xứng với khả năng của nhân sự và ít nhất bằng với mặt bằng chung của các doanh nghiệp đối thủ tại Việt Nam.
Xây dựng và triển khai cơ chế phát triển lành đạo, và lãnh đạo kể cận cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộimột mặt tạo động lực phát triển cho nhân sự, mặt khác luôn luôn có các cán bộ quản lý kế cận sẵn sàng cho sự phát triến của Vinaphone.
4.2.6. Hoàn thiện chính sách kinh doanh♦
- Đề nghị Tổng công ty bổ sung thêm chính sách ngoài gói s bán trực tiếp, bổ sung các gói bán trực tiếp khác đế phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng sử dụng.
- Khai báo sim D500S và sim bundle 6T/12T trên nền D500T (hiện đang khai báo trên nền D500) để khách hàng vừa sử dụng điện thoại vừa sử dụng data; Và nhân viên kinh doanh có thể mời khách hàng gia hạn gói cước khi hết hạn gói.
- Cung cấp thiết bị modem 02 băng tần cho tất cả các thuê bao FiberVNN phát triển mới, thuê bao hiện hữu chất lượng wifi giảm do thiết bị cũ.
- Điều chỉnh giá thiết bị mesh tương đương đối thủ cạnh.
- Nâng cao chất lượng nội dung của MyTV theo hướng có sự khác biệt với các nhà cung cấp khác (đặc biệt là các sản phẩm độc quyền của MyTV về thể thao, phim bom tấn...).
- Điều chỉnh giá MyTV stb từ ti vi thứ 2 đến thứ 5 tương đương đối thủ cạnh tranh.
- Đe nghị Tập đoàn sớm hướng dẫn triển khai chính sách MyTV trên internet mạng khác (OTT), MyTV cho tập khách hàng không đăng ký sử dụng internet.
- Điều chỉnh giá MyTV B2B tương đương đối thủ cạnh tranh. Thiết kế một số kênh riêng cho B2B.
4.2.7. Tàng trưởng dịch vụ số
- Đề xuất tăng sổ lượng phát triền ví VNPT Pay:
4- Ngoài những ưu đãi dành cho khách hàng như thanh toán tiên điện, thanh toán các dịch vụ viễn thông, đề xuất Tập đoàn bổ sung ưu đãi hơn dành cho khách hàng sử dụng ví VNPT Pay (bao gồm cả khách hàng mới và khách hàng cũ) khi thanh toán mặt hàng khác.
+ Đe xuất Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộihợp tác với các ngân hàng nội địa để khách hàng có thể thanh toán dễ dàng qua chức năng ỌRCode trên úng dụng Mobilebanking. Thêm nhiều ngân hàng liên kết để khách hàng được hưởng chương trinh ưu đãi khi sử dụng dịch vụ VNPT Pay (hiện mới chỉ thực hiện liên kết với 1 trong 13 ngân hàng liên kết)
- Đe xuất tăng sổ lượng phát triển ĐCNTT:
+ Đe xuất Tập đoàn có chính sách ưu đãi khi khách hàng thực hiện kí hợp đồng làm ĐCNTT.
+ Đề xuất Tập đoàn có chính sách thưởng Merchant khi phát sinh doanh thu, phát triển ví VNPT Pay để thúc đẩy ĐCNTT sử dụng QRCode VNPT Pay.
+ Đề xuất Tập đoàn có chính sách riêng theo tùng ĐCNTT để khách hàng có ưu đãi khi thanh toán tại các ĐCNTT: giảm 10% cho Khách hàng khi thanh toán Qrcode tại ĐCNTT.
- Đe xuất tăng trướng Digilife: Thiết kế thành Super-Apps, tránh để cài nhiều Apps rời như đợt thử nghiệm, tốn dung lượng trên thiết bị đầu cuối và rời rạc.
KẾT LUẬN
Thị trường viên thông Việt Nam đang trên đà phát triên mạnh mẽ ngang tâm khu vực và thế giới. Thị trường viễn thông Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng đang có sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thông tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội được đáp ứng tốt hơn với nhiều sự lựa chọn. Thị trường dịch vụ di động 4G, 5G sẽ tiếp tục đạt mức tăng trưởng cao, tiếp đến dịch vụ internet, dịch vụ truyền hình trả tiền hiện nay đang phát triến mạnh mẽ cùng với công nghệ và nhu cầu giải trí của người dân ngày càng cao. Đây là các dịch vụ viễn thông trong thời gian tới phát triển mạnh mẽ và đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp viễn thông. Cho nên đơn vị cần tập trung nguồn lực để phát triển các dịch vụ này.Trong môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh và các vấn đề tranh chấp nảy sinh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Áp lực quá trình cạnh tranh đòi hởi bản thân mỗi doanh nghiệp viễn thông phải có sự đồi mới và thích ứng với môi trường cạnh tranh để vận động đi lên. Việc đánh giá quản lý hoạt động kinh tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội là hết sức cần thiết. Luận văn đã thực hiện được các nội dung sau:
Thứ nhất, về mặt lý luận, đề tài nghiên cứu sâu hơn về quản lý hoạt động kinh doanh tại công ty thuộc lĩnh vực viễn thông. Trong đó bao gồm việc lên kế hoạch, thực hiện và kiếm tra đánh giá quản lý hoạt động kinh doanh. Từ đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng bao gồm nhân tố chủ quan và khách quan. Đồng thời nghiên cứu cũng đi sâu phân tích bài học tại Viettel và Mobifone. Đe từ đó rút ra kinh nghiệm Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộitrong công tác quản lý hoạt động kinh doanh hiện nay.
Thứ hai, dựa trên cơ sở lý luận luận văn đã phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộibao gồm 03 nội dung chính: Xây dựng kế hoạch; Thực hiện và kiểm tra đánh giá quản lý hoạt động kinh doanh tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội. Từ đó đưa ra các kết quả, hạn chế và nguyên nhân còn tồn tại trong quản lý hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội.
Thứ ba, từ thực trạng luận văn đưa ra định hướng phát triên cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội đồng thời cũng đưa ra 07 giải pháp để quản lý hoạt động kinh doanh choTrung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội trong thời gian tới.
Do trình độ và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn của tác giả không thế tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của công ty, của thầy cô để luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicác cán bộ nhân viên phòng kể toán, phòng kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộiđã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập và hoàn thành luận vãn này. Đặc biệt, tác giả xin chân thành cảm ơn TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP đã hướng dẫn tận tinh, chu đáo giúp đờ tác giả hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Thông tin và Truyền thông, 2010.C/ứố? lược phát triển khoa học, công nghệ và công nghiệp Bưu chính Viễn thông đến năm 2020, Hà Nội.
2. Nguyễn Tấn Bình, 20Ì0.Phân tích hoạt động doanh nghiệp, NXB Đại học Quốc gia TP. HCM.
3. Hoàng Lệ Chi, 20\5.Chiến lược kỉnh doanh viễn thông, Học viện Bưu chính Viễn thông.
4. Nguyễn Thị Liên Diệp, 2016.0/dn trị học.iìầ Nôi: Nhà xuất bản thống kê.
5. Lê Thanh Dũng, 2015.Các dịch vụ viễn thông của Tông công ty Bưu chỉnh Viễn thông Việt Nam.ỉĩằ Nôi: Nhà xuất bản Bưu điện.
6. Lê Thanh Dũng , 2012.Sớ tay Công nghệ thông tin và truyền thông dành cho cấc nhà quản lý, Hà Nội: Nhà xuất bản Bưu điện.
7. Vũ Đức Dam, 2006. Phát triển viễn thông trong nền kinh tế hiện đại, Hà Nội: NXB Khoa học xã hội, Hà Nội.
8. Phạm Thị Gái, 2014.Phân tích hoạt động kinh doanh, Hà Nội: NXB thống kê.
9. Cơ quan Phát triển quốc tế Hoa Kỳ, 2005.Nghiên cứu về cạnh tranh ngành Viễn thông Việt Nam, Báo cáo Nghiên cứu chính sách - VNCI.
10. Trần Đăng Khoa, 2016. Kinh nghiệm phát triển viễn thông của một số nước trên thể giới, Tạp chí Công nghệ thông tin & Truyền thông.
11. Đinh Diệu Linh, 2014.7%U’ơ7íg mại dịch vụ viễn thông trong Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ và các giải pháp phát triển dịch vụ viễn thông.
12. Bùi Xuân Phong, 2014. Phân tích hoạt động kinh doanh, Học viện công nghệ Bưu chính viễn thông.
13. Bùi Xuân Phong , 2003. Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông, Hà Nội: Nhà xuất bản Bưu điện.
14. Nguyễn Thành Phúc, 2006. Viễn thông & Internet Việt Nam hướng tới năm 20Ỉ0, Báo Bưu điện Việt Nam.
15. Trịnh Văn Sơn, 2005. Phân tích hoạt động kinh doanh, Đại học kinh tế
Huế.
16. Bùi Thị Sao, 2007. Nâng cao năng lực cạnh tranh của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong hổi cảnh hội nhập kỉnh tế quốc tế, Luận vãn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TPHCM.
17. Trần Sửu, 2006. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa, Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động.
Internet
- www.mic.gov.vn ( Bộ thông tin và Truyền thông)
- www.vnpt.vn ( Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam) - http://www.tapchibcvt.gov.vn (Tạp chí Bưu chính Viền thông) - http://www.xahoithongtin.com.vn (xã hội thông tin)
PHỤ LỤC
PHIẾU KHÁO SÁT
Nhằm mục đích tim hiểu về thực trạng công tác quản lý kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin tại Vinaphone, kính mong Anh/Chị vui lòng giúp tôi trả lời các câu hởi điều tra dưới đây.
Tôi cam kết toàn bộ thông tin mà Anh/Chị kê khai sẽ được bảo mật hoàn toàn tuyệt đối và chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu của đề tài.
(Phiếu khảo sát được tạo trên hệ thống http://Quiz. vnpt. vn với từng đơn vị (lựa chọn mục 3, mục 4) công tác được lựa chọn sẽ định tuyến cho nhân sự trả lời các câu hỏi phù họp).
I. THÔNG TIN CÁ NHÂN
1. Họ và tên: 2. Chức vụ:
3. Đơn vị công tác: Tổng Công ty Vinaphone / VNPT IT / TTKD T/TP 4. Phòng ban:
Tổng Công ty Vinaphone: Ban nhân sự / Ban NCTT&PTDV / Ban KHDN VNPT IT: Ban Tiếp thị Bán hàng / Ban Chiến lược sản phẩm
TTKD T/TP: Các Phòng bán hàng doanh nghiệp tại các T/TP.
II. NỘI DUNG
1. Anh/Chị vui lòng đánh giá xếp theo thang điểm từ 1 đến 5 (Mức 1 là thấp nhất, Mức 5 là cao nhất) những đánh giá của Anh/Chị về công tác xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin.
(Câu hỏi chỉ áp dụng cho Ban nghiên cứu thị trường và phát triển dịch vụ và Ban khách hàng doanh nghiệp)
Mức đô Nội dung
1 2 3 4 5 TB Đánh
giá
Chiến lươc kinh doanh VT-CNTT của• VNPT phù hợp để triển khai VNPT 4.0?
7--- --- ---- r,--- f--- --- r---7