doanh VNPT - Hà Nội
4.2. ỉ. Điều chỉnh chiến lược, kế hoạch quản lỷ hoạt động kỉnh doanh bám sát
nhu cầu của thị trường
Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội cần đánh giá lại tổng thể các tiềm lực về tài chính, nền tảng hạ tầng, kênh phân phối và nhân lực hiện có đế đưa ra một chiến lược phát triển dịch vụ phù hợp hơn trong thời gian tới.
Chiến lược điều chỉnh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không nằm ngoài chiến lược phát triển chung của Tập đoàn nhưng cần phải xác định được những mục tiêu trọng điếm trong từng giai đoạn ở phạm vi hẹp hơn và giảm thiếu các tham vọng quá lớn cũng như quá rộng mà chỉ nên tập trung chiếm lĩnh thị phần tuyệt đối tại một thị trường hẹp chứ không nên tham vọng chiếm lĩnh toàn bộ các đối tượng khách hàng.
Mặt khác, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần mạnh dạn hy sinh, khai tử các mục tiêu chương trình không phù hợp, các sản phẩm dịch vụ nhiều nãm tạo nên tên tuổi cho Vinaphone như dịch vụ di động, cổ định, Fiber, truyền số liệu trên đà suy giảm theo xu thế cần được xác định lại về mặt mục tiêu giữ, duy tri đế dồn
nguôn lực vê kinh tê, nhân sự, hạ tâng cho phát triên các sản phâm dịch vụ.
4.2.2. Thực hiện chuyến đổi số trong công tác quản lý hoạt động kinh doanh
Thực hiện chuyển đổi số trong hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng cùa Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhằm số hóa cơ sở dừ liệu khách hàng hiện hữu (hơn 300.000 khách hàng) và các khách hàng tiềm năng với đầy đủ các thông tin về khách hàng nhằm sử dụng các công cụ BI
(Business Intelligence) để phân tích để có các kết quả về xu hướng, nhu cầu cũng như hiện trạng sử dụng dịch vụ của khách hàng. Trên cơ sở phân tích dữ liệu đó là
cơ sở để Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộixây dựng, điều chỉnh chiến lược, kế hoạch cũng như đề ra các chương trình kinh doanh.
Số hóa hệ thống kỹ thuật quản lý và cung cấp dịch vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: Nhằm giảm thiếu các công việc thủ công của các nhân sự bán hàng, chăm sóc khách hàng trong việc khởi tạo, quản lý, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần hoàn thiện hệ thống Điều hành sản xuất kinh doanh tập trung để quản lý trên môi trường số toàn bộ các sản phẩm dịch vụ. Theo đó, dịch vụ sẽ được quản lý xuyên suốt trên toàn hệ thống tại toàn bộ các điếm chạm với kênh bán hàng cũng như khách hàng, một mặt tạo nên trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng, mặt khác giúp kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộithuận tiện trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Số hóa quy trình: Bên cạnh việc số hóa cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lý và việc số hóa toàn bộ các quy trình quản lý nội bộ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội. Việc số hóa này không chỉ là số hóa quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà là số hóa toàn bộ các quy trình từ quản lý nhân sự, tuyển dụng, quản lý văn phòng, quản lý văn bản điều hành, quản lý kế toán,.... tạo nên một chuồi các quy trình mà tại các điếm chạm với nhau đều được số hóa. Với việc này được thực hiện, • • • • • 7
toàn bộ các hoạt động, số liệu, thông tin các hệ thống đều được liên thông với nhau dưới một thể thống nhất được điều hành bởi quy trình. Đây chính là mấu chốt trong chuyển đổi số nội bộ của doanh nghiệp nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộinói riêng nhàm tối đa hóa nguồn lực và là động lực phát triển cho Trung
tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội.
4.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Trung tâm kinh doanh VNPT cần đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường:
+ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần có chiến lược và kế hoạch nghiên cúu thị trường tổng thể cho giai đoạn 05 năm và bám sát chiến lược tổng thể của Vinaphone, theo đó sẽ cân đối được chi phí cũng như mục tiêu của hoạt động nghiên cứu thị trường.
+ Đa dạng hóa hoạt động nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội đối với các dịch vụ và mở rộng quy mô nghiên cứu gồm:
• Nghiên cứu xu hướng ứng dụng dịch vụ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộitrong nước và quốc tế;
• Nghiên cúư xu hướng phát triển công nghệ trong nước và quốc tế;
• Nghiên cứu đánh giá về dung lượng thị trường, thị phần các Nhà cung cấp khác, thị phần của Vinaphone trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng;
• Nghiên cứu về đánh giá của khách hàng với các sản phẩm dịch vụ của Vinaphone;
• Nghiên vứu về các hoạt động của đối thủ trong và ngoài nước trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng.
- Đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường các sản phâm dịch vụ:
+ Phân bố nguồn chi phí lớn hơn cho công tác nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, tạo sức mạnh trong phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội so với các Nhà cung cấp khác trên thị trường tại
Việt Nam và thế giới.
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ kỷ thuật phục vụ công tácnghiên cứu thị trường và đánh giá chất lượng nghiên cứu thị trường các sản phẩm dịch vụ.
+ Đa dạng hóa các kênh thực hiện nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivới chủ trương: Ưu tiên kênh nghiên cứu thị trường từ các nhân sự của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, phối hợp và tận dụng hoạt động nghiên cứu thị trường của các Tổng công ty khác của VNPT và các công ty
mà VNPT góp vốn.
4.2.4. Chuyên đôi kênh bán hàng cung căp dịch vụ
Chuyền đổi các kênh bán hàng đại lý, cộng tác viên:
+ Xây dựng lại các cơ chế thù lao đại lý, cộng tác viên hấp dẫn so với thị trường;
+ Xây dựng phương án quản lý, quản trị kênh phân phối gián tiếp theo xu hướng giảm thiểu quản lý giấy tờ thù công cũng như các ràng buộc quá khắt khe không cần thiết nhằm mở cửa cho các kênh gián tiếp họp tác với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội trong quá trình phân phối dịch vụ.
+ Giao các chỉ tiêu phát triển kênh bán hàng Đại lý, Công tác viên nhàm giảm tỷ trọng phát triển các sản phấm dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ đơn giản, bán trên diện rộng như CA, HDDT, BHXH,... để tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cũng như tích tụ, tập trung nguồn nhân lực trình độ cao phát triển các sản phẩm dịch vụ phần mềm phức tạp.
- Kênh bán hàng hợp tác:
+ Mở rộng hợp tác bán chéo dịch vụ, tích hợp dịch vụ với các đối tác là các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin khác trên thị trường nhằm tận dụng nguồn lực của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivà các nhà cung cấp khác chiếm lĩnh thị phần.
+ Tăng cường hợp tác với các cơ quan quản lý Nhà nước như các UBND, Sở Kế hoạch và đầu tư, Cục thuế,... với mục tiêu bên cạnh việc tài trợ cho các doanh nghiệp sẽ phát triển các sản phẩm dịch vụ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như Startup từ khi hình thành doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị phần dịch vụ.
+ Hợp tác chéo ngành với các đối tác khác như ngân hàng, Công ty luật,... nhằm đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ toàn diện với ưu đài tốt nhất cho doanh nghiệp.
+ Kênh bán hàng Online:Hoàn thiện kênh bán hàng online của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: sme.vnpt.com.vn trở thành kênh bán hàng chính của Vinaphone trong việc phân phối các sản phấm viền thông công nghệ thông tin cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
4.2.5. Phát triến nguồn nhân lực kinh doanh
Nhân lực luôn là bài toán nan giải cho thị trường viễn thông nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộinói riêng. Tuy nhiên, với các chính sách về
nhân sự hiện tại, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không được các nhân sự có trình độ chuyên môn cao đánh giá tốt và ưu tiên số một trong lựa chọn. Các nhân sự tốt về kinh doanh mà Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội tuyển được tại các Phòng bán hàng đều có xu hướng chuyển sang Nhà cung cấp khác với các chính sách đãi ngộ, bố nhiệm và môi trường làm việc tốt hơn. Đe giải quyết bài toán về nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần phải thực hiện đồng loạt một số giải pháp chính:
Tăng cường công tác tuyển dụng “săn đầu người“ từ sớm (từ các trường trung học, đại học, cao đẳng,...) và có các chế độ học bổng, tài trợ, đào tạo, cam kết phát triển để giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Thực hiện đánh giá khách quan, thường kỳ và thanh lọc quyết liệt đội ngũ nhân sự không phù hợp, không thế đào tạo (chiếm 19% nhân sự hiện tại của Vinaphone) đế tránh ảnh hưởng đến các nhân sự khác cũng như năng suất lao động nói chung cùa Vinaphone.
Thực hiện đào tạo, đào tạo lại một cách có hiệu quả hơn đối với các nhân sự hiện hành chưa phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ. Mặt khác, với các chương trinh đào tạo cần phải được xây dựng trúng đích, tránh đào tạo lan man, đào tạo đi đôi với thực hành, đào tạo Onjob,... để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân sự phát triển trình độ phù hợp.
Xây dựng cơ chế lương, thưởng đãi ngộ tương xứng với khả năng của nhân sự và ít nhất bằng với mặt bằng chung của các doanh nghiệp đối thủ tại Việt Nam.
Xây dựng và triển khai cơ chế phát triển lành đạo, và lãnh đạo kể cận cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộimột mặt tạo động lực phát triển cho nhân sự, mặt khác luôn luôn có các cán bộ quản lý kế cận sẵn sàng cho sự phát triến của Vinaphone.
4.2.6. Hoàn thiện chính sách kinh doanh♦
- Đề nghị Tổng công ty bổ sung thêm chính sách ngoài gói s bán trực tiếp, bổ sung các gói bán trực tiếp khác đế phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng sử dụng.
- Khai báo sim D500S và sim bundle 6T/12T trên nền D500T (hiện đang khai báo trên nền D500) để khách hàng vừa sử dụng điện thoại vừa sử dụng data; Và nhân viên kinh doanh có thể mời khách hàng gia hạn gói cước khi hết hạn gói.
- Cung cấp thiết bị modem 02 băng tần cho tất cả các thuê bao FiberVNN phát triển mới, thuê bao hiện hữu chất lượng wifi giảm do thiết bị cũ.
- Điều chỉnh giá thiết bị mesh tương đương đối thủ cạnh.
- Nâng cao chất lượng nội dung của MyTV theo hướng có sự khác biệt với các nhà cung cấp khác (đặc biệt là các sản phẩm độc quyền của MyTV về thể thao, phim bom tấn...).
- Điều chỉnh giá MyTV stb từ ti vi thứ 2 đến thứ 5 tương đương đối thủ cạnh tranh.
- Đe nghị Tập đoàn sớm hướng dẫn triển khai chính sách MyTV trên internet mạng khác (OTT), MyTV cho tập khách hàng không đăng ký sử dụng internet.
- Điều chỉnh giá MyTV B2B tương đương đối thủ cạnh tranh. Thiết kế một số kênh riêng cho B2B.
4.2.7. Tàng trưởng dịch vụ số
- Đề xuất tăng sổ lượng phát triền ví VNPT Pay:
4- Ngoài những ưu đãi dành cho khách hàng như thanh toán tiên điện, thanh toán các dịch vụ viễn thông, đề xuất Tập đoàn bổ sung ưu đãi hơn dành cho khách hàng sử dụng ví VNPT Pay (bao gồm cả khách hàng mới và khách hàng cũ) khi thanh toán mặt hàng khác.
+ Đe xuất Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộihợp tác với các ngân hàng nội địa để khách hàng có thể thanh toán dễ dàng qua chức năng ỌRCode trên úng dụng Mobilebanking. Thêm nhiều ngân hàng liên kết để khách hàng được hưởng chương trinh ưu đãi khi sử dụng dịch vụ VNPT Pay (hiện mới chỉ thực hiện liên kết với 1 trong 13 ngân hàng liên kết)
- Đe xuất tăng sổ lượng phát triển ĐCNTT:
+ Đe xuất Tập đoàn có chính sách ưu đãi khi khách hàng thực hiện kí hợp đồng làm ĐCNTT.
+ Đề xuất Tập đoàn có chính sách thưởng Merchant khi phát sinh doanh thu, phát triển ví VNPT Pay để thúc đẩy ĐCNTT sử dụng QRCode VNPT Pay.
+ Đề xuất Tập đoàn có chính sách riêng theo tùng ĐCNTT để khách hàng có ưu đãi khi thanh toán tại các ĐCNTT: giảm 10% cho Khách hàng khi thanh toán Qrcode tại ĐCNTT.
- Đe xuất tăng trướng Digilife: Thiết kế thành Super-Apps, tránh để cài nhiều Apps rời như đợt thử nghiệm, tốn dung lượng trên thiết bị đầu cuối và rời rạc.
KẾT LUẬN
Thị trường viên thông Việt Nam đang trên đà phát triên mạnh mẽ ngang tâm khu vực và thế giới. Thị trường viễn thông Việt Nam nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng đang có sự cạnh tranh gay gắt, nhu cầu thông tin của các tầng lớp dân cư và toàn xã hội được đáp ứng tốt hơn với nhiều sự lựa chọn. Thị trường dịch vụ di động 4G, 5G sẽ tiếp tục đạt mức tăng trưởng cao, tiếp đến dịch vụ internet, dịch vụ truyền hình trả tiền hiện nay đang phát triến mạnh mẽ cùng với công nghệ và nhu cầu giải trí của người dân ngày càng cao. Đây là các dịch vụ viễn thông trong thời gian tới phát triển mạnh mẽ và đem lại lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp viễn thông. Cho nên đơn vị cần tập trung nguồn lực để phát triển các dịch vụ này.Trong môi trường kinh doanh mới, cạnh tranh và các vấn đề tranh chấp nảy sinh giữa các doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi. Áp lực quá trình cạnh tranh đòi hởi bản thân mỗi doanh nghiệp viễn thông phải có sự đồi mới và thích ứng với môi trường cạnh tranh để vận động đi lên. Việc đánh giá quản lý hoạt động kinh tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội là hết sức cần thiết. Luận văn đã thực hiện được các nội dung sau:
Thứ nhất, về mặt lý luận, đề tài nghiên cứu sâu hơn về quản lý hoạt động kinh doanh tại công ty thuộc lĩnh vực viễn thông. Trong đó bao gồm việc lên kế hoạch, thực hiện và kiếm tra đánh giá quản lý hoạt động kinh doanh. Từ đó phân tích các nhân tố ảnh hưởng bao gồm nhân tố chủ quan và khách quan. Đồng thời nghiên cứu cũng đi sâu phân tích bài học tại Viettel và Mobifone. Đe từ đó rút ra kinh nghiệm Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộitrong công tác quản lý hoạt động kinh doanh hiện nay.
Thứ hai, dựa trên cơ sở lý luận luận văn đã phân tích thực trạng quản lý hoạt động kinh doanh Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộibao gồm 03 nội dung chính: Xây dựng kế hoạch; Thực hiện và kiểm tra đánh giá quản lý hoạt động kinh doanh tại Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội. Từ đó đưa ra các kết quả, hạn chế và nguyên nhân còn tồn tại trong quản lý hoạt động kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội.
Thứ ba, từ thực trạng luận văn đưa ra định hướng phát triên cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội đồng thời cũng đưa ra 07 giải pháp để quản lý hoạt động kinh doanh choTrung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội trong thời gian tới.
Do trình độ và thời gian nghiên cứu còn hạn chế nên luận văn của tác giả không thế tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến đóng góp của công ty, của thầy cô để luận văn của em được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn các vị lãnh đạo Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicác cán bộ nhân viên phòng kể toán, phòng kinh doanh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộiđã giúp đỡ em rất nhiều trong quá trình thực tập và hoàn thành luận vãn này. Đặc biệt, tác giả xin chân thành cảm ơn TS. LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP đã hướng dẫn tận tinh, chu đáo giúp đờ tác giả hoàn thành luận