Ngành viễn thông Việt Nam đang nố lực duy trì tốc độ tăng trưởng cao trong những năm tới để góp phần thực hiện thắng lợi sự nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.Điều này được thể hiện rất rõ qua quyết định số 32/2012/QĐ-TTg, ngày 27 tháng 7 năm 2012 về việc phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2025 của Thủ tướng Chính phủ.Với mục tiêu:
- Xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông hiện đại, an toàn có dung lượng lớn, tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng đến vùng sâu, vùng xa, biên giới, hải đảo, vùng có điều kiện kinh tế - xã hội đặc biệt khó khăn, góp phần bảo đảm quổc phòng, an ninh và nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân dân.
- Cung cấp các dịch viễn thông với chất lượng tốt, giá cước hợp lý trên cơ sở cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người sử dụng dịch vụ. Tăng cường phát triển các dịch vụ ứng dụng viễn thông trên cơ sở hạ tầng viễn thông đã được xây dựng nhằm phát huy tối đa sự hội tụ của công nghệ và dịch vụ.
- Phát triến bền vững thị trường viễn thông, bảo đảm môi trường cạnh tranh lành mạnh thông qua việc kiểm soát chặt chẽ hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp viễn thông theo các quy định của pháp luật về cạnh tranh. Phát huy nội lực. Tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế tham gia phát triển viễn thông.
- Ưu tiên áp dụng các công nghệ viễn thông tiên tiến, hiện đại, tiết kiệm năng lượng, thân thiện với môi trường và sử dụng hiệu quả tài nguyên viễn thông.
- Bảo đảm an toàn cơ sở hạ tầng viễn thông và an ninh thông tin cho các hoạt động ứng dụng viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát triển chính phủ điện tử.
4.1.2. Định hướng phát triển của Tập đoàn VNPT
Trong thời kỳ gia nhập các tổ chức thương mại quốc tế và cạnh tranh trên
nhiêu lĩnh vực, đòi hỏi VNPT phải hiện đại, vững chăc ngang tâm với các nước phát triển, các dịch vụ phải phong phú, đa dạng, có chất lượng cao, đạt tiêu chuẩn quốc tế, cung cấp dịch vụ rộng rãi tới mọi người dân, mọi lúc, mọi nơi. Đe thực hiện được điều đó Tập đoàn đang tái cấu trúc lại mô hình sản xuất kinh doanh; các đơn vị thành viên của tập đoàn sẽ trở thành các Tổng công ty mạnh về hạtầng, di động, dịch vụ, kinh doanh trong nước và quốc tế... các công ty viễn thông tỉnh, thành phố củng tồ chức lại, thống nhất cơ sở hạ tầng và chủ động kinh doanh các loại hình dịch vụ của VNPT trên địa bàn tinh, về khối các đơn vị cổ phần, liên doanh, liên kết tổ chức lại để trở thành các đơn vị mạnh về vốn và khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ xây lắp, thương mại... Tập đoàn tập trung phát triển các lĩnh vực kinh doanh quốc tế hiện có như liên kết mạng lưới kinh doanh lưu lượng, cho thuê hạ tầng, kinh doanh dịch vụ thông tin vệ tinh trong khu vực, cung cấp sản phấm công nghiệp ra thị trường nước ngoài, đầu tư hạ tầng và dịch vụ vào các nước đang phát triển; nghiên cứu và đẩy mạnh công nghiệp nội dung, đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ, nội dung kinh doanh trong môi trường khu vực và quốc tế; lựa chọn đối tác chiến lược để hợp tác trong lĩnh vực đầu tư vốn, công nghệ, dịch vụ... VNPT đang hướng tới mục tiêu trở thành 1 trong 10 nhà khai thác viễn thông lớn nhất châu Á.
Là tập đoàn kinh tế chủ lực của quốc gia trong lĩnh vực viễn thông - công nghệ thông tin; đế thực hiện được điều đó Tập đoàn định hướng trong kinh doanh như sau:
- Tập trung phát triển các dịch vụ mũi nhọn với các gói cước, hình thức bán hàng, chăm sóc khách hàng linh hoạt, đa dạng, có tính cạnh tranh cao, thúc đấy hoạt động của khối công nghiệp để sản xuất các sản phẩm dịch vụ phát triển hoàn toàn
100% bởi VNPT.
- Tiếp tục tập trung nâng cao chất lượng mạng lưới chất lượng dịch vụ, chú trọng dịch vụ chủ lực, xây dựng chỉ tiêu cụ thế về chất lượng, an toàn mạng lưới và tổ chức đánh giá kiểm tra thực hiện theo quy định.
- Quy hoạch, kiến trúc thương hiệu Tập đoàn theo mô hình mới; đấy mạnh thương hiệu VNPT, gắn kết nhãn hiệu sản phẩm dịch vụ với thương hiệu Vinaphone, tiếp tục truyền thông làm mới, thay đối hình ảnh VNPT theo hướng trẻ
trung, năng động và nhân văn, đây mạnh công tác truyên thông nâng cao hình ảnh thương hiệu của Tập đoàn trong nước và quốc tế.
- Tiếp tục nghiên cứu triển khai dự án hợp tác mới, tiếp tục xúc tiến, tìm kiếm cơ hội đầu tư ở một số thị trường nước ngoài đề phát triền các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin.
- Tiếp tục tập trung đầu tư phát triển mạng lưới viễn thông - công nghệ thông tin, lựa chọn đầu tư theo thứ tự ưu tiên phù hợp với định hướng kinh doanh và phát triển mạng lưới của Tập đoàn.
- Triển khai thực hiện đề án đưa Việt Nam sớm trở thành một nước về công nghệ thông tin - truyền thông, chương trình quốc gia về ứng dụng công nghệ thông tin trong hoạt động của cơ quan Nhà nước; chương trình mục tiêu quốc gia đưa thông tin về cơ sở miền núi, vùng sâu, vùng xa, biên giới và hải đảo, các đề án, chương trình, quyết định của Chính phủ và Bộ thông tin và truyền thông ban hành liên quan đến hoạt động của VNPT.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý hoạt động kinh doanh tại Trung tâm kinhdoanh VNPT - Hà Nội doanh VNPT - Hà Nội
4.2. ỉ. Điều chỉnh chiến lược, kế hoạch quản lỷ hoạt động kỉnh doanh bám sát
nhu cầu của thị trường
Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội cần đánh giá lại tổng thể các tiềm lực về tài chính, nền tảng hạ tầng, kênh phân phối và nhân lực hiện có đế đưa ra một chiến lược phát triển dịch vụ phù hợp hơn trong thời gian tới.
Chiến lược điều chỉnh của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không nằm ngoài chiến lược phát triển chung của Tập đoàn nhưng cần phải xác định được những mục tiêu trọng điếm trong từng giai đoạn ở phạm vi hẹp hơn và giảm thiếu các tham vọng quá lớn cũng như quá rộng mà chỉ nên tập trung chiếm lĩnh thị phần tuyệt đối tại một thị trường hẹp chứ không nên tham vọng chiếm lĩnh toàn bộ các đối tượng khách hàng.
Mặt khác, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần mạnh dạn hy sinh, khai tử các mục tiêu chương trình không phù hợp, các sản phẩm dịch vụ nhiều nãm tạo nên tên tuổi cho Vinaphone như dịch vụ di động, cổ định, Fiber, truyền số liệu trên đà suy giảm theo xu thế cần được xác định lại về mặt mục tiêu giữ, duy tri đế dồn
nguôn lực vê kinh tê, nhân sự, hạ tâng cho phát triên các sản phâm dịch vụ.
4.2.2. Thực hiện chuyến đổi số trong công tác quản lý hoạt động kinh doanh
Thực hiện chuyển đổi số trong hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng cùa Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhằm số hóa cơ sở dừ liệu khách hàng hiện hữu (hơn 300.000 khách hàng) và các khách hàng tiềm năng với đầy đủ các thông tin về khách hàng nhằm sử dụng các công cụ BI
(Business Intelligence) để phân tích để có các kết quả về xu hướng, nhu cầu cũng như hiện trạng sử dụng dịch vụ của khách hàng. Trên cơ sở phân tích dữ liệu đó là
cơ sở để Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộixây dựng, điều chỉnh chiến lược, kế hoạch cũng như đề ra các chương trình kinh doanh.
Số hóa hệ thống kỹ thuật quản lý và cung cấp dịch vụ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: Nhằm giảm thiếu các công việc thủ công của các nhân sự bán hàng, chăm sóc khách hàng trong việc khởi tạo, quản lý, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần hoàn thiện hệ thống Điều hành sản xuất kinh doanh tập trung để quản lý trên môi trường số toàn bộ các sản phẩm dịch vụ. Theo đó, dịch vụ sẽ được quản lý xuyên suốt trên toàn hệ thống tại toàn bộ các điếm chạm với kênh bán hàng cũng như khách hàng, một mặt tạo nên trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng, mặt khác giúp kênh phân phối của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộithuận tiện trong quá trình cung cấp dịch vụ.
Số hóa quy trình: Bên cạnh việc số hóa cơ sở dữ liệu và hệ thống quản lý và việc số hóa toàn bộ các quy trình quản lý nội bộ của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội. Việc số hóa này không chỉ là số hóa quy trình cung cấp các sản phẩm dịch vụ mà là số hóa toàn bộ các quy trình từ quản lý nhân sự, tuyển dụng, quản lý văn phòng, quản lý văn bản điều hành, quản lý kế toán,.... tạo nên một chuồi các quy trình mà tại các điếm chạm với nhau đều được số hóa. Với việc này được thực hiện, • • • • • 7
toàn bộ các hoạt động, số liệu, thông tin các hệ thống đều được liên thông với nhau dưới một thể thống nhất được điều hành bởi quy trình. Đây chính là mấu chốt trong chuyển đổi số nội bộ của doanh nghiệp nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộinói riêng nhàm tối đa hóa nguồn lực và là động lực phát triển cho Trung
tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội.
4.2.3. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường
Trung tâm kinh doanh VNPT cần đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường:
+ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần có chiến lược và kế hoạch nghiên cúu thị trường tổng thể cho giai đoạn 05 năm và bám sát chiến lược tổng thể của Vinaphone, theo đó sẽ cân đối được chi phí cũng như mục tiêu của hoạt động nghiên cứu thị trường.
+ Đa dạng hóa hoạt động nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội đối với các dịch vụ và mở rộng quy mô nghiên cứu gồm:
• Nghiên cứu xu hướng ứng dụng dịch vụ Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộitrong nước và quốc tế;
• Nghiên cúư xu hướng phát triển công nghệ trong nước và quốc tế;
• Nghiên cứu đánh giá về dung lượng thị trường, thị phần các Nhà cung cấp khác, thị phần của Vinaphone trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng;
• Nghiên cứu về đánh giá của khách hàng với các sản phẩm dịch vụ của Vinaphone;
• Nghiên vứu về các hoạt động của đối thủ trong và ngoài nước trên từng địa bàn, từng đối tượng khách hàng.
- Đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường các sản phâm dịch vụ:
+ Phân bố nguồn chi phí lớn hơn cho công tác nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, tạo sức mạnh trong phát triển của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội so với các Nhà cung cấp khác trên thị trường tại
Việt Nam và thế giới.
+ Xây dựng đội ngũ cán bộ kỷ thuật phục vụ công tácnghiên cứu thị trường và đánh giá chất lượng nghiên cứu thị trường các sản phẩm dịch vụ.
+ Đa dạng hóa các kênh thực hiện nghiên cứu thị trường của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivới chủ trương: Ưu tiên kênh nghiên cứu thị trường từ các nhân sự của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội, phối hợp và tận dụng hoạt động nghiên cứu thị trường của các Tổng công ty khác của VNPT và các công ty
mà VNPT góp vốn.
4.2.4. Chuyên đôi kênh bán hàng cung căp dịch vụ
Chuyền đổi các kênh bán hàng đại lý, cộng tác viên:
+ Xây dựng lại các cơ chế thù lao đại lý, cộng tác viên hấp dẫn so với thị trường;
+ Xây dựng phương án quản lý, quản trị kênh phân phối gián tiếp theo xu hướng giảm thiểu quản lý giấy tờ thù công cũng như các ràng buộc quá khắt khe không cần thiết nhằm mở cửa cho các kênh gián tiếp họp tác với Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội trong quá trình phân phối dịch vụ.
+ Giao các chỉ tiêu phát triển kênh bán hàng Đại lý, Công tác viên nhàm giảm tỷ trọng phát triển các sản phấm dịch vụ, đặc biệt các dịch vụ đơn giản, bán trên diện rộng như CA, HDDT, BHXH,... để tối đa hóa hiệu quả kinh doanh cũng như tích tụ, tập trung nguồn nhân lực trình độ cao phát triển các sản phẩm dịch vụ phần mềm phức tạp.
- Kênh bán hàng hợp tác:
+ Mở rộng hợp tác bán chéo dịch vụ, tích hợp dịch vụ với các đối tác là các doanh nghiệp kinh doanh các dịch vụ công nghệ thông tin khác trên thị trường nhằm tận dụng nguồn lực của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộivà các nhà cung cấp khác chiếm lĩnh thị phần.
+ Tăng cường hợp tác với các cơ quan quản lý Nhà nước như các UBND, Sở Kế hoạch và đầu tư, Cục thuế,... với mục tiêu bên cạnh việc tài trợ cho các doanh nghiệp sẽ phát triển các sản phẩm dịch vụ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ cũng như Startup từ khi hình thành doanh nghiệp để chiếm lĩnh thị phần dịch vụ.
+ Hợp tác chéo ngành với các đối tác khác như ngân hàng, Công ty luật,... nhằm đưa ra các gói sản phẩm dịch vụ toàn diện với ưu đài tốt nhất cho doanh nghiệp.
+ Kênh bán hàng Online:Hoàn thiện kênh bán hàng online của Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội: sme.vnpt.com.vn trở thành kênh bán hàng chính của Vinaphone trong việc phân phối các sản phấm viền thông công nghệ thông tin cho đối tượng doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
4.2.5. Phát triến nguồn nhân lực kinh doanh
Nhân lực luôn là bài toán nan giải cho thị trường viễn thông nói chung và Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộinói riêng. Tuy nhiên, với các chính sách về
nhân sự hiện tại, Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội không được các nhân sự có trình độ chuyên môn cao đánh giá tốt và ưu tiên số một trong lựa chọn. Các nhân sự tốt về kinh doanh mà Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nội tuyển được tại các Phòng bán hàng đều có xu hướng chuyển sang Nhà cung cấp khác với các chính sách đãi ngộ, bố nhiệm và môi trường làm việc tốt hơn. Đe giải quyết bài toán về nhân lực cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộicần phải thực hiện đồng loạt một số giải pháp chính:
Tăng cường công tác tuyển dụng “săn đầu người“ từ sớm (từ các trường trung học, đại học, cao đẳng,...) và có các chế độ học bổng, tài trợ, đào tạo, cam kết phát triển để giữ chân người lao động có trình độ chuyên môn cao.
Thực hiện đánh giá khách quan, thường kỳ và thanh lọc quyết liệt đội ngũ nhân sự không phù hợp, không thế đào tạo (chiếm 19% nhân sự hiện tại của Vinaphone) đế tránh ảnh hưởng đến các nhân sự khác cũng như năng suất lao động nói chung cùa Vinaphone.
Thực hiện đào tạo, đào tạo lại một cách có hiệu quả hơn đối với các nhân sự hiện hành chưa phù hợp với việc kinh doanh dịch vụ. Mặt khác, với các chương trinh đào tạo cần phải được xây dựng trúng đích, tránh đào tạo lan man, đào tạo đi đôi với thực hành, đào tạo Onjob,... để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân sự phát triển trình độ phù hợp.
Xây dựng cơ chế lương, thưởng đãi ngộ tương xứng với khả năng của nhân sự và ít nhất bằng với mặt bằng chung của các doanh nghiệp đối thủ tại Việt Nam.
Xây dựng và triển khai cơ chế phát triển lành đạo, và lãnh đạo kể cận cho Trung tâm kinh doanh VNPT - Hà Nộimột mặt tạo động lực phát triển cho nhân sự, mặt khác luôn luôn có các cán bộ quản lý kế cận sẵn sàng cho sự phát triến của Vinaphone.
4.2.6. Hoàn thiện chính sách kinh doanh♦
- Đề nghị Tổng công ty bổ sung thêm chính sách ngoài gói s bán trực tiếp, bổ sung các gói bán trực tiếp khác đế phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng sử dụng.