III. Hoạt động quản trị của Công ty
5. Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm
a. Rà soát và củng cố lại hệ thống đại lý cấp I
- Tại mỗi vùng đia bàn, nhân viên thị trường phải có trách nhiệm rà soát xem xét lại toàn bộ đại lý cấp I mà mình phụ trách về khả năng thanh toán, độ bao phủ thị trường đối với các sản phâm Hải Châu, đặc biệt là mức độ nhiệt tình của các đại đối với việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm Hải Châu để từ đó có biện pháp trình ban lãnh đạo công ty giải quyết.
- Từng bước nắm bắt và quả lý hệ thống đại lý cấp II của từng đại lý tại từng địa bàn, hướng dẫn các đại lý cấp II này vào viêc tiệu thụ sản phẩm hải Châu. Đồng thời Công ty và đại lý cấp I phải có những biện pháp hỗ trợ và đưa ra mức triết khấu hợp lý cho đại lý cấp II khi họ đạt được mức doanh số cụ thể đối với các loại sản phẩm hải Châu.
- Tại các đại lý cấp I và cấp II, Công ty cần trang bị thêm các biển hiệu quảng cáo như biển cửa hàng, băng zôn, tủ trưng bày sản phẩm, quảng cáo thương hiệu trên xe bán hàng của các đại lý nhằm khuyếch trương thương hiệu của Công ty và tăng thêm sự tin cậy của khách hàng đối với các đại lý.
- Đặt ra cá mức khoán hàng tháng hợp lý cho các đại lý cấp I, đồng thời có chế độ thưởng phạt tuỳ theo mức độ hoàn thành mức khoán mà Công ty đã giao cho đại lý. Nếu đại lý không đạt doanh thu khoán hoặc có mức doanh số thấp trong 3 tháng liền thì công ty có thể huỷ bỏ hợp đồng và mở đại lý mạnh hơn để thay thế.
Công ty có những quy định cụ thể về việc tiệu thụ sản phẩm mới, sản phẩm khó tiệu thụ như bánh mềm, sôcôla hoặc các sản phẩm khó tiêu thụ tại từng địa bàn cụ thể để hàng tháng các đại lý cấp I pthụ một lượng hàng cụ thể tươngứng với từng thị trường, từng bước đưa sản
phẩm vào thị trường, tránh tình trạng các đại lý cấp I không chú trọng vào thị trường của các sản phẩm mới mà chỉ quan tâm đen việc tiêu thụ các sản phẩm đã tiêu thụ tốt trên thị trường.
a. Về phía Công ty
- Công ty nhanh chóng xây dựng mức giá hợp lý tương đương với mức giá chung trên thị trường, để sản phẩm của hải Châu có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của các Công ty khác.
- Thay đổi, cải tiến mẫu mã bao bì sản phẩm đã cũ hoặc không còn tinh cạnh tranh trên thị trường nữa, có như vậy mới tạo được ưu thế, sự phù hợp với xu thé phát triển của thị trường.
- Có chính sách hỗ trợ , mức triết khấu hẫp dẫn đối với các đại lý cấp I để tạo sưc hút và sự nhiệt tình cho các đại lý trongviêc tiêu thụ sản phẩm của hải Châu.
- Công ty cần có những quy đinh cụ thể, áp dụng thường xuyên đối với việc nghiên cứu, diêu tra về thị hiếu người tiêu dung và mức độ phù hợp của sản phẩm đối với người tiêu dung để từ đó có những chính sách thay đổi kịp thời phù hợp với tình hình chung vá xu hướng thay đổi của thị trường . Công ty có thể xem xét, thay đổi để sản xuất them sản phẩm bột canh cao cập có mì chính cánh nhỏ để có mưc giá thấp hơn, toạ lợi nhuận cho công ty và sức cạnh tranh mạnh hơn trên thị trường.
- Tăng cường làm thị trường tại các thị trường trọng điểm, các vùng có độ nhảy cảm cao nhăm giữ ổn định thị phần của Công ty, đông thời có them cac chế độ ưu đãi cho các đại lý tại các địa bàn vùng sâu vùng xa khó khăn.
b. Về phái nhân viên thị trường
- Đặt mức khoán doanh thu tổng từng vùng thị trường được phân công dựa theo doanh thu của đại lý, kèm theo mức thưởng, phạt tương đương với mức độ hoàn thành công việc, tạo tinh thần cao cho nhân viên thị trường.
- Tại địa bàn trọng điểm có thể cho nhân viên thị trường năm vùng hoặc tuyển nhân viên có năng lực để đôn đốc sâu xát hơn với thị trường, hàng tuần, hàng tháng phải báo cáo về công ty về sản lượng tiệu thụ, doanh thu, các chính sách giá cả và các chương trình marketing của đối thủ cạnh tranh để Công ty có biên pháp điều chỉnh kịp thời.
- Gắn trách nhiệm của nhân viên thị trượng với việc đôn đốc công nợ của đại lý, chủng loại sản phẩm đặc biệt là đối với các sản phẩm có tính cạnh tranh trên thị trường đẻ từ đó xây dựng các phương án, chương trình bán hàng tiệp thị kịp thời, tránh để sản phẩm của đối thủ chiếm mất thị trường. - Thường xuyên nắm bắt thong tin thị trương một cách chính xác, kịp thời về giá cả, mẫu mã sản phẩm đang được ưa chuộng, đồng thời có dự đoán xu hướng thay đổi của sản phẩm trong tương lai, để từ đó xây dựng kế hoạch tiệu thụ một cách chính xác tránh tình trạng thừa thiếu trong sản xuất
5. Nhận xét chung
Mặc dù sản lượng sản phẩm bán tại các khu vực miền Trung, Hồ chí Minh không lớn nhứng thấy công ty đã lập được một hệ thống kênh phân phối bao phủ trên cả nước. Để các đại lý hoạt động có hiệu quả bên cạnh việc thực hiện các biện pháp giảm giá đối với các đại lý:
+ Giảm giá 5% đối với đại lý cấp I và giảm giá 2% đối với đại lý cấp II công ty còn thực hiện chế độ khuyến mại theo lô, làm chương trình bán hàng tiếp thị cho các đại lý cấp I, cấp II, tiến hành các đợt trưng bày giới thiệu sản phẩm, thực hiện chế độ thưởng quý, thưởng tháng theo doanh thu. Sau mỗi năm, công ty luôn tổ chức Hội nghị khách hàng với khách mời là các đại lý của công ty với mục đích: tổng kết kết quả hoạt đổng cả năm của công ty, khen thưởng đại lý có thành tích tiêu thụ tốt, lắng nghe ý kiến đóng góp của đại lý để tạo mối quan hệ gắn bó giữa công ty và đại lý làm động lực tốt cho hoạt động của các đại lý. Ngoài ra, để tạo sự gắn bó chặt chẽ với đại lý, công ty thực hiện việc tuyển người trực tiếp của đại lý làm việc cho công ty tại khu
vực thị trường cũng như tại các phân xưởng sản xuất. Đây chính là một cách thức mà công ty lựa chọn để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và tạo sự khác biệt của công ty đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường.
Bên cạnh đó còn có những mặt hạn chế tồn tại như:
- Do áp lực của giá cả vật tư nguyên liệu tăng cao, công ty phải điều chỉnh chính sách giá cả song mặt bằng giá các sản phẩm còn cao hơn so với đối thủ cạnh tranh và chưa phù hợp ở một số vùng thị trường chính vì vậy một số vùng nhạy cảm đã giảm thị phần thay thế bằng các sản phẩm gia công giá rẻ, và các sản phẩm nhái.
- Việc đổi mới mẫu mã bao bì, cải tiến sản phẩm cũ, ra đời sản phẩm mới có lượng chất xám và chất lượng cao chưa được nhiều, nhất là các sản phẩm phục vụ tết.
- Đã đưa ra quy chế tuyển dụng và quản lý nhân viên tại các đại lý được hưởng lương và các chi phí khác như CBCNV của công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở khoán doanh thu cho các đại lý nhưng chưa phát huy được tác dụng thực sự của nó trong việc thúc đẩy thị trường tiêu thụ sản phẩm và tuyên truyền giới thiệu sản phẩm Hải Châu trên thị trường.
- Khi giá vật tư, nguyên liệu tăng, một số bạn hàng cung ứng vật tư, nguyên liệu, bao bì muốn giữ nguồn cung cấp đã không tăng giá nhưng đã cung cấp vật tư, bao bì chưa đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng do đó đã làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của Hải Châu.
Chương III. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và mở rộng hệ
thống kênh phân phối
1. Lựa chọn mô hình kênh phù hợp
Hiện nay, hệ thống kênh của Công ty được tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các
thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với những mục tiêu mà công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như cá mục tiêu chung của công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp đặc biệt là bộ phận trản trị kênh của công ty. Vì vây, theo xu hướng hiện nay để bién hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau:
Đối với thị trường công ty đã có uy tín như thị trường miền Bắc, công
ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc. Trước hết, công ty cần tăng
cường sự quản lý của mình đối với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những
người trực tiếp làm ăn với mình như các đại lý, các nhà bán buôn lớn: Công ty
xây dựng những quy chế giữa Công ty và đại lý cấp I, đồng thời cũng xây
dựng các quy định buộc các đại lý câp I phải tuân thủ và thực hiện với các đại
lý cấp II như điều kiện về giảm giá, tỷ lệ triêt khấu mà đại lý cấp II nhận
dược. Mặt khác để nhận dược các chính sách hỗ trợ từ đại lý cấp II thì đại lý
cấp II cũng phải tuân thủ các quy định đối với khách hàng như mức giảm giá,
khuyến mại, hay thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng, . . .
Đối với các thị trưởng ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kinh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kĩ về sức mạnh và điểm yếu của người nhận đặc quyền. Với mô hình nay, công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản phí ban đầu mà các đại lý độc quyền trả cho họ như là một nguồn chính của vốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quản cáo rồi huân luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ.
Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân bó hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường của công ty. Trong bối cảnh tính cạnh tranh ngày càng phức tạp, công ty cần phải tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp của các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ ( Hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tổ chức kênh liên kết dọc còn cân thiết hơn khi quy mô của hệ thóng kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao (Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của công ty còn nhiều hạn chế ).
Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức và quản lý kênh phân phối của công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để công ty tồn tại và phát triển.
2. Hoàn thiện việc lựa chọn các thành viên trong kênh
Việc tuyển chọn thành viên kênh của Công ty từ trước tới nay đều căn cư vào điều kiện của các nhà phân phối như khả năng tài chính, cơ sở vật chất, quy mô của đại lý. Thực tế Công ty chưa căn cứ vào tình hình địa lý cũng như xu thế phát triẻn ở thị trường đó. Để Công ty có được những thành viên kênh tôt, thỏa mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy, công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc, Công ty đã tạo dựng được uy tín. Nhưng tại thị trường miền Trung và miền Nam, khách hàng chưa biết nhiều về Công ty và chính công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trương. Chính vì vậy, trên hai thị trường này càng đòi hỏi công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kĩ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty.
Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành lại công tác tuyển chọn thành viên kênh một cách có hệ thống để có được thêm những thành viên tốt nhất và loại bỏ được những thành viên hoạt động không hiệu quả. Trước tiên, Công ty cần tìm kiếm danh sách các thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh miềm Bắc. vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như : qua các trung gian hiện tại, qua quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập...
Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiên, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong ngành).. Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như: Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn, có rất nhiều trung gian bán buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần các kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường ở xa như thành phố Hồ Chí Minh hay Miền Trung thì điều kiện tốn kho lại quan trọng...
Đặc biệt đối với các tổng đại lý Công ty hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín... Ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác.
Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, công ty còn phải sử dụng những động lực đặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống
cao, Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý lớn có như cầu quoảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, thành tích của các đại lý này.
Đối với thị trường nước ngoài:
Công ty vẫn chưa đủ điều kiện để mở rộng các kênh phân phối, do đó Công ty nên chọn hình thức là thông qua các nhà bán buôn để tiêu thụ hàng
