3) Quản lý NNL của Dự án
2.2.1. Đánh giá về động lực làm việc của CBCNV BQLDATƯ
1) Đánh giá chung
Động lực làm việc của CBCNV ở BQLDATƯ là không cao. Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy:
- Tỷ lệ CBCNV đi làm muộn khá cao: 47,61% CBCNV thi thoảng đến muộn, 4,78% CBCNV nhân viên thường xuyên đến muộn, thậm chí có một số CBCNV chuyên đến muộn, lại có những nhân viên chuyên về sớm.
- Tỷ lệ vắng mặt tại nơi làm việc không có lý do, không báo cáo là không nhỏ
- Số CBCNV hoàn thành công việc không đúng thời hạn là không nhỏ: 15% CBCNV hoàn thành công việc chậm so với thời hạn.
- Việc sử dụng thời gian làm việc không hiệu quả: trong giờ làm việc nhân viên còn tán gẫu, chơi games hoặc có khi trong một buổi làm việc có CBCNV đến chỉ gửi một E- mail cho đối tác …
2) Nguyên nhân
Kết quả nghiên cứu điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn cho thấy nguyên nhân dẫn đến động lực làm việc của CBCNV ở đây làm việc không cao tập trung vào các nhân tố sau:
- Hiện tượng đi muộn về sớm được CBCNV ở đây cho rằng là do đặc điểm công việc (25%), lý do cá nhân, gia đình (50%), có những nhân viên cho rằng đây chỉ là thói quen (16,67%). Điều này hết sức nguy hiểm khi mà CBCNV làm việc lại có một thói quen đi muộn, về sớm. Thêm vào đó có thể lý giải hiện tượng đi muộn, về sớm của CBCNV tại Ban quản lý dự án là do đặc điểm công việc làm dự án, do CBCNV làm việc không phải là toàn bộ thời gian. Một số lại cho rằng công việc tại Ban quản lý dự án không nhất thiết phải có mặt tại cơ quan đủ giờ. Như thế có nghĩa là công việc ở đây không có sức ép đối với họ, có quá nhiều thời gian trống trong khi làm việc;
- Do quản lý thời gian làm việc thiếu chặt chẽ. CBCNV đi muộn, về sớm không bị phạt, không bị phê bình nên hiện tượng đó cứ vẫn tiếp diễn, thậm chí Giám đốc biết nhân viên của mình đi làm muộn về sớm nhưng cũng không nhắc nhở tới họ;
- Do năng lực quản lý dự án chưa đáp ứng đòi hỏi của dự án do không được đào tạo bài bản về quản lý dự án;
- Khen thưởng mang tính chất cào bằng, ai cũng như ai, không phân biệt nhân viên làm tốt và không tốt, không phân biệt trình độ, đẳng cấp: tiền
- Việc đánh giá thực hiện công việc không mang tính chính thức mà chỉ là do Giám đốc đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua mức độ hoàn thành công việc của CBCNV, các tiêu chí đưa ra để đánh giá không rõ ràng mà chỉ là do các cá nhân CBCNV ngầm tự hiểu với nhau;
- Do quan điểm của lãnh đạo tới công tác tạo động lực làm việc chưa thực sự đúng mực. Lãnh đạo cho rằng vì tiền thưởng ít nên thưởng cùng một mức, điều này đã làm mất tác dụng của việc khen thưởng nhất là đối với những BCNV giỏi, thậm chí còn làm họ mất hẳn động lực làm việc khi mà họ cảm thấy họ không có gì nổi trội hay hơn hẳn những CBCNV bình thường. Điều này không chỉ ảnh hưởng tới những CBCNV giỏi mà ngay cả đối với CBCNV không giỏi, chưa hoàn thành CBCNV kịp tiến độ thì tiền thưởng cũng không có tác dụng thúc đẩy họ cố gắng, phấn đấu hơn nữa trong công việc bởi vì họ cho rằng dù có chưa làm tốt công việc thì vẫn được hưởng mức lương, tiền thưởng như vậy;
- Do môi trường làm việc không tạo cho họ có cơ hội thăng tiến, phát triển: 11,76% CBCNV cho rằng môi trường làm việc không tạo cơ hội phát triển, 35,3% CBCNV không rõ môi trường làm việc có tạo cơ hội phát triển hay không