Nâng cao năng lực con người

5. Kết cấu luận văn

3.2.2.2. Nâng cao năng lực con người

a. Đối với hệ thống cán bộ quản lý.

Bối cảnh mới của sự phát triển đất nước, nền kinh tế thị trường đã đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh. Bên cạnh việc thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, đào tạo cần phải có những tư duy mới trong công tác lãnh đạo - quản lý. Điều đó có nghĩa là người lãnh đạo - quản lý phải là người hoàn toàn khác với những ông chủ tư bản trước kia điều khiển xí nghiệp bằng roi vọt, ra những quyết định từ chiếc ghế phô tơi, hay những vị giám đốc không dám nghĩ, dám làm chỉ thụ động làm theo những quy định cứng nhắc của cơ chế cũ dưới thời bao cấp. Dưới đây là một số giải pháp cụ thể đối với các cán bộ quản lý:

Một là, tăng cường năng lực quản trị kinh doanh của cán bộ quản lý.

Hai yếu tố thiết yếu hình thành năng lực tổng hợp của một doanh nhân là tố chất nghiệp chủ và năng lực quản lý nhưng ở nước ta, trong nhiều trường hợp, một doanh nhân có được yếu tố thứ nhất lại thiếu yếu tố thứ hai; hoặc phát triển các yếu tố đó không hài hoà, không theo kịp sự phát triển nhanh chóng và sự đòi hỏi khắc nghiệt của hoạt động kinh doanh với mức độ cạnh tranh quốc tế hoá ngày càng cao. Để phát triển các năng lực nói trên, cần có sự nỗ lực của bản thân doanh nghiệp và sự hỗ trợ của các cơ quan, tổ chức hữu quan; nhưng sự chủ động, tích cực phấn đấu của bản thân mỗi giám đốc và nhà kinh doanh phải là nhân tố quyết định. Doanh nhân cần được chú trọng nâng cao những kỹ năng cần thiết và cập nhật những kiến thức hiện đại để đủ sức bước vào nền kinh tế tri thức. Một số kiến thức và kỹ năng có thể đã có nhưng cần được hệ thống hoá và cập nhật, trong đó, cần đặc biệt chú ý những kỹ năng hữu ích như: Kỹ năng quản trị hiệu quả trong môi trường cạnh tranh; kỹ năng lãnh đạo của nghiệp chủ và giám đốc doanh nghiệp; kỹ năng quản lý sự thay đổi; kỹ năng thuyết trình, đàm phán, giao tiếp và quan hệ công chúng; kỹ năng quản lý thời gian. Những kỹ năng này kết hợp với các kiến thức quản trị có hiệu quả sẽ có tác động quyết định đối với các doanh nhân, các nghiệp chủ và các

nhà quản lý doanh nghiệp, qua đó làm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp.

Hai là, phát triển năng lực quản trị chiến lược của cán bộ quản lý.

Sự yếu kém về tầm nhìn chiến lược trong phát triển kinh doanh là một trong những nguyên nhân của sự thất bại trong phát triển dài hạn. Có doanh nghiệp hoạt động rất thành công ở quy mô nhỏ nhưng thất bại ngay khi bước vào giai đoạn mở rộng quy mô. Các doanh nghiệp đều phải xây dựng khả năng phát triển một cách bền vững, nếu không sẽ khó trụ vững trong cuộc cạnh tranh. Những trường hợp doanh nghiệp phát triển rầm rộ trong một vài năm, sau đó suy yếu nhanh, thậm chí tan vỡ là các minh chứng đáng xem xét để từ đó rút ra các bài học kinh nghiệm hữu ích.

Để bồi dưỡng, phát triển năng lực quản lý chiến lược và tư duy chiến lược cho đội ngũ cán bộ quản lý, cần chú trọng đặc biệt những kỹ năng: Phân tích kinh doanh, dự đoán và định hướng chiến lược, lý thuyết và quản trị chiến lược, quản trị rủi ro và tính nhạy cảm trong quản lý.

Về mặt chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp Việt Nam còn rất yếu về liên kết nhóm, đặc biệt là trên phạm vi quốc gia. Vừa cạnh tranh vừa hợp tác, hợp tác để tăng cường khả năng cạnh tranh; nếu các doanh nghiệp chỉ thuần tuý chú ý đến mặt cạnh tranh mà bỏ qua mặt hợp tác thì rất sai lầm. Phải biết hợp tác đi đôi với cạnh tranh để giảm bớt căng thẳng và tăng cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ba là, bồi dưỡng khả năng kinh doanh quốc tế và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế của doanh nghiệp.

Hiện nay, mặc dù đã có những bước tiến lớn nhưng nếu so với trình độ quốc tế thì hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam còn tụt hậu một khoảng cách đáng kể. Muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thương trường quốc tế thì chính bản thân giám đốc và cán bộ quản lý doanh nghiệp trước hết cần tăng cường khả năng đó. Đây là đòn bẩy nhân tố con người trong các tổ chức kinh doanh. Đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, để nâng cao khả năng làm việc và giao

dịch quốc tế, tiếp cận các tiêu chuẩn, các thông lệ của thế giới thì cần chú trọng phát triển những kiến thức, kỹ năng chủ yếu như:

- Năng lực về ngoại ngữ (mặc dù có thể sử dụng người phiên dịch nhưng cần có ngoại ngữ tối thiểu và nên hạn chế sự phụ thuộc hoàn toàn vào phiên dịch). Đây có lẽ là một trong những điểm đáng chú ý nhất đối với công ty .

- Kiến thức cơ bản về văn hoá, xã hội, lịch sử trong kinh doanh quốc tế. - Giao tiếp quốc tế và xử lý sự khác biệt về văn hoá trong kinh doanh. - Thông lệ quốc tế trong lĩnh vực /ngành kinh doanh.

b. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực công ty.

- Cần nhận thức vai trò của công tác xây dựng và phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp.

Bước sang thế kỷ XXI, cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện đại tiếp tục phát triển với nhịp độ ngày càng tăng, tạo những thành tựu mạng tính đột phá, làm thay đổi nhanh chóng, mạnh mẽ toàn bộ các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và đời sống xã hội. Đó là sự chuyển tiếp từ xã hội công nghiệp sang xã hội tri thức mang tính toàn cầu, một xã hội thực sự tự do, dân chủ, công bằng và văn minh.

Trên con đường hội nhập và phát triển, Việt Nam hiện đang bước vào công cuộc xây dựng công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Với bước đi thích hợp, chúng ta đang xây dựng một nền kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường dưới sự lãnh đạo của Đảng theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong nền kinh tế ấy, doanh nghiệp muốn giữ vững ổn định và phát triển với tốc độ cao trong sản xuất kinh doanh, vấn đề phát huy nội lực là giải pháp cơ bản, quyết định thành công và là giải pháp chủ yếu nhằm đảm bảo tính hiệu quả, sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, xứng đáng với vai trò của doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân.

Trong điều kiện vừa phải đối mặt với sự cạch tranh hết sức gay gắt với các thành phần kinh tế khác, vừa phải hội nhập để cùng tồn tại, vấn đề cốt lõi là phải có chiến lược đầu tư xây dựng nguồn nhân lực. Vì có xây dựng được nguồn nhân lực mới xác định được quy mô phát triển, đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng

sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng và quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.

Trong định hướng xây dựng và phát triển, công ty đã xác định: “Cùng với việc đầu tư cho công nghệ sản xuất, phải bằng mọi cách tạo ra nguồn nhân lực có chất lượng cao, phù hợp với từng lĩnh vực sản xuất và quản lý. Đây là công việc có ý nghĩa quyết định cho sự ổn định, tăng trưởng và phát triển vững chắc của công ty những năm trước mắt và trong tương lai”.

Để có nguồn nhân lực có chất lượng cao, công ty phải có chiến lược phát triển toàn diện, đáp ứng cả cho nhu cầu trước mắt cũng như lâu dài, kế hoạch phải cụ thể và phải có các giải pháp thực hiện mang tính khả thi.

- Quy hoạch đào tạo nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2008- 2010.

+ Xác định nguồn nhân lực đến năm 2010.

Nguồn nhân lực hiện có

Theo thống kê lao động, chất lượng đội ngũ quản lý, cán bộ khoa học kỳ thuật công ty tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2007 như sau:

TT Chất lượng lao động Số lượng (người) Tỷ lệ %

1 Tiến sỹ, thạc sỹ 12 9,76 2 Đại học các loại 94 76,42 3 Cao đẳng, trung cấp,... 17 13,82 Tổng cộng 123 100 Tổng số lao động là 123 người. Trong đó:

+ Lao động trực tiếp: 91 người chiếm 73,98% + Lao động gián tiếp: 32 người chiếm 26,02% Thống kê số lao động tăng tự nhiên bình quân hàng năm:

TT Năm Số lao động Tỷ lệ tăng %

1 2004 90

3 2006 113 7,08%

4 2007 123 8,13%

Như vậy tỷ lệ tăng bình quân cho đến nay là 9,83% Thống kê số lao động giảm tự nhiên bình quân hàng năm:

TT Năm Số lao động Tỷ lệ %

1 2004 8 8,89%

2 2005 9 8,57%

3 2006 6 5,31%

4 2007 7 5,69%

Như vậy, tỷ lệ lao động giảm do thuyên chuyển công tác, về hưu, mất sức, thôi việc, bình quân từ năm 2004 - 2007 là 7,12%.

Năng xuất lao động bình quân toàn công ty năm 2007 đạt: 21.321 triệu/123 người = 173.341.463 (đồng)

Xác định nhu cầu phát triển nguồn nhân lực của công ty trong 3 năm 2008, 2009 và 2010

Từ thực tế thống kê ở trên ta có:

- Số lao động tăng thêm của năm 2007 so với năm 2006 là: 10 người - Số lao động giảm là: 7 người

Như vậy, năm 2007, Công ty đã thực hiện tuyển số lượng: 17 người Mục tiêu phấn đấu năm 2008 đạt giá trị sản lượng 23.880 triệu đồng.

Nếu giữ nguyên năng suất lao động như năm 2007 thì số lao động của công ty cần phải có:

23.880 triệu đồng/173.341.463 đồng = 138 người. Hiện tại Công ty đang có 123 người.

Số lao động thiếu cần phải tuyển thêm là: 15 người (chưa tính số lao động giảm cần phải bù đắp).

Phấn đấu đến năm 2010 tốc độ tăng doanh thu là 12% thì đến 2010 doanh thu mục tiêu là: 29.954 triệu đồng.

Nếu giữ nguyên năng suất lao động như năm 2007 thì số lao động của công ty cần phải có:

29.954 triệu đồng/173.341.463 đồng = 173 người.

Số lao động thiếu cần phải tuyển thêm là: 50 người (chưa tính số lao động giảm cần phải bù đắp).

+ Kế hoạch đào tạo.

Trước yêu cầu phát triển nguồn nhân lực của Công ty từ năm 2008 đến 2010 theo số lượng dự báo trên đối với công ty là rất lớn. Để đáp ứng được nhu cầu phát triển ấy, công ty không chỉ trông chờ vào Nhà nước và xã hội mặc dù hiện nay sức ép giải quyết công ăn việc làm đang rất lớn. Lực lượng lao động chưa có việc làm còn nhiều kể cả những người được đào tạo. Song ngay từ bây giờ muốn có nguồn nhân lực có chất lượng cao, thường xuyên bổ sung cho nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh, tạo ra sự đột biến về năng suất lao động thì công ty phải có quyết sách đầu tư đào tạo theo hướng chủ động tích cực. Trước hết phải xem xét đánh giá sơ bộ công tác đào tạo của công ty trong thời gian qua.

- Về đào tạo trình độ trên đại học: công ty chưa có đầu tư nhiều, chưa có kế hoạch đào tạo chủ động, hiện tại có một số cán bộ có trình độ đại học có nhu cầu phát triển tự giác đi học thêm ngoài giờ làm việc, tự nâng cao trình độ cho bản thân và tự chịu các chi phí trong quá trình đào tạo. Các chính sách đãi ngộ với các cán bộ sau khi tốt nghiệp Tiến sỹ, Thạc sỹ cũng chưa có gì (cùng một thang lương với kỹ sư, chuyên viên).

- Về đào tạo đại học, cao đẳng: Công ty chưa đầu tư, chỉ mới dừng ở mức độ hợp tác, tạo điều kiện cho các sinh viên đến thực tập làm đồ án tốt nghiệp. Các cá nhân có nhu cầu đi học thì tự túc kinh phí. Công ty đã có mối quan hệ với một số trường đại học nhưng chưa thật sự có chương trình đầu tư, hợp tác mang tính chiến lược, chiều sâu. Việc tuyển dụng kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp ra trường, công ty mới chỉ xem xét tiếp nhận những người có nguyện vọng xin vào làm việc cho nên thiếu tính chủ động và chất lượng nguồn tuyển lao động thuộc đối tượng này không cao.

Phải bố trí một tỷ lệ hợp lý kinh phí hàng năm được đưa vào giá thành sản xuất kinh doanh để phục vụ cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực.

Trong đào tạo, cần tập trung đầu tư một tỷ lệ cho đại học, trên đại học để có nguồn nhân lực chất lượng cao, đồng thời cũng phải đầu tư cho công tác đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao cho những đối tượng là người lao động tích cực, yêu nghề, gắn bó với công ty, có trình độ văn hoá, có khả năng học tập, phát triển trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp để có đội ngũ cán bộ đáp ứng cho yêu cầu phát triển sản xuất kinh doanh.

- Kế hoạch cụ thể:

+ Đào tạo trên đại học (Tiến sỹ, Thạc sỹ): Mục tiêu là tạo nguồn cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi, có kiến thức quản lý kinh tế vững vàng, có bản lĩnh chính trị và đạo đức lối sống tốt, có kiến thức hiểu biết xã hội rộng, thông thạo các thông lệ quốc tế, hiểu biết pháp luật, có trình độ giao tiếp với các đối tác trong và ngoài nước.

Kinh phí đầu tư: 4.000.000 đồng/người/năm theo mặt bằng chung hiện nay. + Hỗ trợ kinh phí đào tạo nguồn tuyển dụng là kiến trúc sư, kỹ sư, cử nhân chất lượng cao: Mục tiêu tuyển chọn trước các kỹ sư tương lai đang học trong trường đại học đạt trình độ khá, giỏi để sau khi tốt nghiệp về làm tại công ty. Đây là đối tượng tuyển chọn chủ động, thu hút nhân tài từ xa và sẽ là đối tượng được đưa vào quy hoạch bồi dưỡng phát triển nguồn cán bộ kế cận.

+ Dự kiến đơn vị và số lượng sinh viên được đầu tư hỗ trợ một phần nguồn kinh phí: Đại học Xây dựng, Đại học Bách Khoa, Đại học Giao thông vận tải, Học viện Tài chính kế toán, Đại học kiến trúc Hà Nội.

+ Đào tạo đại học chuyên ngành kiến trúc, xây dựng công trình, kinh tế xây dựng hệ tại chức. Với mục tiêu là tạo nguồn nhân lực có trình độ đại học được trưởng thành từ thực tiễn sản xuất, sau khi tốt nghiệp trở về đơn vị trực tiếp tham gia làm công tác kỹ thuật. Hợp tác với các trường Đại học và đối tượng đào tạo là các nhân viên của công ty có trình độ cao đẳng, trung cấp có khả năng học tập, có xu hướng phát triển.

+ Thực hiện việc trao tặng học bổng cho sinh viên có thành tích học tập xuất sắc của một số trường để tạo nguồn cán bộ sau này.

Mặt khác với doanh nghiệp, việc xây dựng nguồn nhân lực luôn gặp nhiều khó khăn do nhân viên liên tục “nhảy việc” làm tổn hao nhiều chi phí, thời gian và tâm sức của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải giải quyết vấn đề trên như thế nào?

Trước hết cần phải trả lời câu hỏi “Vì sao nhân viên nghỉ việc?”

Có thể nêu một vài lý do chủ yếu khiến cho doanh nghiệp bị "chảy máu” nhân viên. Trước tiên là vì doanh nghiệp không có một chính sách nhân sự bài bản và đúng đắn, nhân viên không thấy được cơ hội phát triển nghề nghiệp. Không có chiến lược dài hạn mà chỉ quản lý theo cảm tính và mang nặng tính tình thế, ngắn hạn. Do đó, nhân viên không làm chủ được công việc của mình, không thấy được tương lai mình sẽ là ai, làm gì. Mặt khác, nếu coi nhân viên là người làm công ăn lương, quan niệm "làm chủ - làm công" khá rõ ràng và quản lý doanh nghiệp theo