Nguồn: [20, tr. 246]
Chỉ tiêu này cho biết, trong một kỳ DN đạt được bao nhiêu vòng quay của tài sản. Chỉ tiêu này càng cao, chứng tỏ các tài sản vận động nhanh, tiết kiệm được vốn đầu tư vào tài sản, do vậy nâng cao được hiệu suất sử dụng vốn của DN. Nhà đầu tư và nhà cung cấp tín dụng đều quan tâm tới chỉ tiêu số vòng quay của tài sản do chỉ tiêu này liên quan chặt chẽ tới hiệu quả sử dụng đồng vốn đầu tư của họ vào DN. Chính vì vậy, nhà quản lý sẽ được giao nhiệm vụ tìm kiếm các biện pháp kinh doanh, làm tăng số vòng quay của tài sản.
▪ Sức sản xuất của TSCĐ
Tổng doanh thu thuần Sức sản xuất
của TSCĐ =
TSCĐ bình quân
[1.2]
Sức sản xuất của TSCĐ phản ánh với một đơn vị TSCĐ bình quân sử dụng vào hoạt động mang lại bao nhiêu đơn vị doanh thu thuần. Kết quả của chỉ tiêu càng cao chứng tỏ hiệu suất sử dụng TSCĐ càng cao và ngược lạị
▪ Số vòng quay của tài sản ngắn hạn
Tổng doanh thu thuần Số vòng quay của
tài sản ngắn hạn = Tài sản ngắn hạn bình quân
[1.3]
Nguồn: [27, tr. 197]
Số vòng quay của tài sản ngắn hạn cho biết trong kỳ kinh doanh, tài sản ngắn hạn của DN quay được bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng lớn tức là tốc độ luân chuyển tài sản ngắn hạn nhanh, hiệu năng hoạt động của tài sản ngắn hạn càng cao và ngược lạị
▪ Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn
Thời gian của kỳ phân tích Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn = Số vòng quay của tài sản ngắn hạn [1.4] Nguồn: [20, tr. 261]
Thời gian một vòng quay của tài sản ngắn hạn cho biết số ngày để thực hiện mỗi vòng quay của tài sản ngắn hạn. Chỉ tiêu thấp chứng tỏ các tài sản ngắn hạn vận động nhanh và ngược lạị
Thời gian của kỳ phân tích thường được tính tròn theo ngày: thời gian theo tháng tính tròn 30 ngày; thời gian theo quý tính tròn 90 ngày; thời gian theo năm tính tròn 360 ngàỵ Việc tính tròn thời gian của kỳ phân tích sẽ thuận lợi cho việc tính toán mà cũng không ảnh hưởng đến kết quả phân tích.
▪ Số vòng quay của hàng tồn kho
Tổng giá vốn hàng bán Số vòng quay của
hàng tồn kho = Hàng tồn kho bình quân
[1.5]
Nguồn: [20, tr. 262]
Chỉ tiêu này phản ánh vòng quay hàng tồn kho đạt được trong kỳ của DN. Chỉ tiêu này càng cao có nghĩa là tốc độ luân chuyển hàng tồn kho nhanh, thời gian lưu kho ngắn, chứng tỏ DN quản lý tốt hàng tồn kho, do đó, tiết kiệm được số vốn đầu tư vào hàng tồn khọ
▪ Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho
Thời gian của kỳ phân tích Thời gian một vòng quay của hàng tồn kho = Số vòng quay của hàng tồn kho [1.6] Nguồn: [20, tr. 263]
Chỉ tiêu này cho biết một vòng quay của hàng tồn kho mất bao nhiêu ngàỵ Chỉ tiêu thấp chứng tỏ hàng tồn kho vận động nhanh, đây là nhân tố góp phần tăng doanh thu và lợi nhuận của DN.
▪ Số vòng quay nợ phải thu khách hàng
Các khoản nợ phải thu trong DN chủ yếu phát sinh từ quá trình bán chịu sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ nên chỉ tiêu số vòng quay nợ phải thu khách hàng là cách gọi cụ thể hơn của số vòng quay các khoản phải thụ Tổng tiền hàng bán chịu Số vòng quay các khoản phải thu =
Nợ phải thu người mua bình quân
[1.7]
Ngoài cách tính trên, nếu đứng trên phương diện là người ngoài DN thì có thể sử dụng doanh thu thuần thay vì sử dụng tổng tiền hàng bán chịụ Do đó, công thức 1.9 có thể tính như sau:
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ Số vòng quay nợ phải thu khách hàng = Nợ phải thu khách hàng bình quân [1.8] Nguồn: [27, tr. 163]
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả quản lý phải thu của DN. Số vòng quay phải thu lớn có nghĩa là DN đã bán được nhiều hàng hóa, hoặc quản lý tốt nợ phải thu hoặc đồng thời cả haị DN bán được nhiều hàng hóa đồng nghĩa với hoạt động kinh doanh của DN ngày càng phát triển, thị trường được mở rộng. DN quản lý tốt việc thu nợ có nghĩa là vốn của DN ít bị chiếm dụng do đó tiết kiệm được vốn đầu tư vào tài sản ngắn hạn.
▪ Kỳ thu tiền bình quân
Thời gian của kỳ phân tích Kỳ thu tiền
bình quân = Số vòng quay nợ phải thu khách hàng
[1.9]
Nguồn: [27, tác giả tổng hợp từ tr. 160, 163]
Kỳ thu tiền bình quân hay còn gọi là số ngày một vòng quay nợ phải thu khách bình quân được tính bằng cách lấy thời gian của kỳ phân tích chia cho số vòng quay phải thu đạt được.
Số ngày phải thu bình quân của một vòng quay càng ngắn thể hiện DN quản lý tốt việc thu hồi nợ từ khách hàng do đó giảm được thời gian vốn bị chiếm dụng nên tiết kiệm được vốn đầu tư vào kinh doanh.
Các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính đã nhận được nhiều ý kiến phê bình của nhiều nhà nghiên cứụ Neely (1999) đã tổng kết các ý kiến phê bình của các tác giả về hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính như sau:
- Khuyến khích các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn. - Không tập trung vào chiến lược và chất lượng, sự kịp thời và linh hoạt. - Khuyến khích nâng cao hiệu quả cục bộ, như sản xuất nhiều để sử dụng
có hiệu quả nhân lực và máy móc.
- Khuyến khích các nhà quản lý tìm cách giảm bớt chênh lệch so với tiêu chuẩn thay vì tìm cách cải thiện liên tục.
- Không cung cấp thông tin về nhu cầu của khách hàng và HQKD của đối thủ cạnh tranh [58].
Các mô hình đánh giá HQKD được đề xuất trước năm 1980 thường tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phục vụ cho đánh giá HQKD ngắn hạn. Các chỉ tiêu này có thể giúp lãnh đạo DN và các đối tượng quan tâm dễ dàng đánh giá được HQKD của DN để đưa ra các quyết định nhằm đạt được mục tiêu ngắn hạn. Việc sử dụng các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD đã bộc lộ một số nhược điểm nhất định, đó là các chỉ tiêu tài chính thường gắn với một kỳ kế toán cụ thể, không có sự kết hợp giữa các mục tiêu, nhân tố thành công, chiến lược với các chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN. Do đó, nếu chỉ dựa vào các chỉ tiêu tài chính để đánh giá HQKD thì có thể các chỉ tiêu này vô tình lại trở thành rào cản việc thực hiện chiến lược, cải thiện khả năng cạnh tranh của DN.
Các mô hình đánh giá hiệu quả kinh doanh sau năm 1980
Hạn chế của các mô hình đánh giá HQKD trước năm 1980 là không gắn với chiến lược, do vậy không giúp cho các DN đánh giá khả năng thực hiện thành công chiến lược. Trong môi trường cạnh tranh, chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN, giúp DN đạt được thành công trên thương trường. Để giúp DN thực hiện thành công chiến lược, hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD của DN phải gắn với chiến lược của DN và phải đo lường được hiệu quả chiến lược. Quan điểm này đã nhận được sự đồng tình của nhiều học giả. Sau năm 1980, nhiều mô hình đánh giá HQKD được đề xuất. Tiêu biểu trong các mô hình này là mô hình ma trận đánh giá HQKD của Keegan, Eiler và Jones từ 1989 [Neely, 2007: 145]; mô hình Kim tự tháp SMART của Lynch và Cross (1991); mô hình kết quả và yếu tố quyết định (Result and Determinants Framework) của Fitzgerald và cộng sự (1991), mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement Questionnaire) của Dixon và cộng sự (1990), Mô hình Lăng kính hiệu suất của Neely (2001), v.v.... Nổi bật hơn cả trong các mô hình trên là mô hình Bảng điểm cân bằng (Balance Scorecard) đánh giá HQKD dưới nhiều khía cạnh khác nhau do Kaplan và Norton đề xuất vào đầu những năm 1990 (Bourne, 2008).
- Mô hình ma trận đánh giá HQKD
Mô hình ma trận đánh giá HQKD do Keegan, Eiler và Jones xây dựng và đề xuất vào năm 1989. Theo mô hình này, các tác giả phân chia các chỉ tiêu thành các nhóm chỉ tiêu “chi phí” (cost) hoặc “không phải chi phí” (non- cost); và "nội bộ" (internal) hoặc "bên ngoài" (external). Theo nhiều tác giả, việc sử dụng các chỉ tiêu được chia ra các nhóm như vậy sẽ giúp cho hệ thống đánh giá HQKD cân bằng và linh hoạt hơn (Neely, Gregory và Platts, 1995).
PHI CHI PHÍ (NON-COST) CHI PHÍ (COST) B Ê N N G O À I - Khách hàng thường xuyên - Khiếu nại của khách hàng - Thị phần
- Tình trạng của chi phí cạnh tranh - Các chi phí nghiên cứu và phát triển liên quan
B Ê N T R O N G - Chu kỳ thiết kế - Tỷ lệ giao hàng đúng hạn - Số lượng sản phẩm mới - Chi phí thiết kế - Chi phí vật liệu - Chi phí sản xuất
Hình 1.1. Mô hình ma trận đánh giá hiệu quả kinh doanh của Keegan, Eiler và Jones (1989) [54, tr. 145]
- Mô hình Kim tự tháp SMART
Kim tự tháp SMART được Lynch và Cross đề xuất năm 1991 dựa trên các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD được chia thành hai nhóm các chỉ tiêu nội bộ và các chỉ tiêu bên ngoàị Các chỉ tiêu được từng cấp độ cá nhân, bộ phận, phòng ban, các quá trình kinh doanh chủ yếu, thị trường và tầm nhìn của DN.
Ở cấp độ các bộ phận, phòng ban, các thước đo được sử dụng bao gồm chất lượng, thời gian giao hàng (bên ngoài) và chu kỳ thời gian, sự lãng phí (bên trong).
Các chỉ tiêu đánh giá các quá trình kinh doanh chủ yếu sử dụng các thước đo sự hài lòng của khách hàng (bên ngoài), sự linh hoạt và năng suất lao động (bên trong).
Cấp độ DN mô hình sử dụng các chỉ tiêu về thị trường (bên ngoài) và chỉ tiêu kết quả tài chính (bên trong).
Theo đánh giá của Neely, mô hình này đã gắn với tầm nhìn và mục tiêu của DN với các chỉ tiêu đánh giá HQKD [54]. Tầm nhìn Năng suất Chất lượng Giao hàng Lãng phí
Hình 1.2. Mô hình Kim tự tháp của Lynch và Cross [54, 147]
Hiệu quả bên ngoài Hiệu quả bên trong
Các bộ phận, phòng ban Hoạt động kinh doanh Thị trường Tài chính Chu kỳ thời gian Sự hài lòng của khách hàng Linh hoạt Hoạt động kinh doanh
- Mô hình kết quả và yếu tố quyết định (Result and Determinants Framework)
Mô hình này được Fitzgerald và cộng sự đề xuất năm 1991. Theo mô hình này, các chỉ tiêu đánh giá HQKD được chia thành hai nhóm: các chỉ tiêu kết quả (khả năng cạnh tranh, hiệu quả tài chính) và nhóm các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến kết quả (chất lượng, tính linh hoạt, sử dụng hiệu quả nguồn lực và đổi mới).
Điểm mới của mô hình này là phản ánh được mối quan hệ nhân quả giữa các nhân tố ảnh hưởng với kết quả. Mô hình này nhấn mạnh DN đạt được HQKD thông qua các chức năng kinh doanh với những yếu tố quyết định cụ thể. Về bản chất, mô hình kết quả và yếu tố quyết định đã bao trùm được vấn đề đang tranh cãi trong thiết kế và triển khai các hệ thống đánh giá
HQKD là phải xác định được các tác nhân giúp cho DN đạt được hiệu quả mong muốn [57].
Khả năng cạnh tranh Kết quả
Hiệu quả tài chính Chất lượng
Sự linh hoạt
Sử dụng hiệu quả nguồn lực Yếu tố quyết định
Đổi mới
Hình 1.3. Mô hình kết quả và yếu tố quyết địnhcủa Fitzgerald [57, tr. 147]
- Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả (The Input – Process - Output - Outcome framework)
Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả do Brown đề xuất năm 1996 là sự phát triển tiếp theo mô hình của Fitzgerald. Trong mô hình này, quan hệ nhân quả tiếp tục được sử dụng để thiết kế các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Các chỉ tiêu đánh giá HQKD trong mô hình được thiết kế với sự liên kết rõ ràng theo năm giai đoạn của quá trình kinh doanh là đầu vào, quy trình chế biến, đầu ra, kết quả và mục tiêu của DN. Các yếu tố của giai đoạn trước là nhân tố quyết định kết quả của giai đoạn saụ Mô hình của Brown phân chia các chỉ tiêu đánh giá thành các nhóm khác nhau nên được đánh giá là đơn giản, rõ ràng, dễ thực hiện [35, tr.147]
▪ Sản phẩm ▪ Dịch vụ ▪ Vật liệu ▪ Vốn ▪ Các chỉ tiêu tài chính ▪ Sự hài lòng của nhân viên ▪ Hiệu quả của nhà cung cấp ▪ Các chỉ tiêu tài chính ▪ Các chỉ tiêu tài chính ▪ Các chỉ tiêu đánh giá quy trình và hoạt động Chỉ tiêu đánh giá quá trình Chỉ tiêu đánh giá đầu ra Chỉ tiêu đánh giá kết quả ▪ Sự hài lòng của khách hàng ▪ Các chỉ tiêu đánh giá quy trình và hoạt động ▪ Sự hài lòng của khách hàng ▪ Khách hàng được thỏa mãn nhu cầu ▪ Kết quả tài chính
Hình 1.4. Mô hình Đầu vào - Quy trình - Đầu ra - Kết quả của Brown [35, tr.147] ▪ Kỹ năng, động lực, hạnh phúc của nhân viên ▪ Yêu cầu của khách hàng ▪ Thiết kế sản phẩm, dịch vụ ▪ Sản xuất sản phẩm ▪ Cung cấp dịch vụ Chỉ tiêu đánh giá đầu vào Kinh doanh lặp lại
- Mô hình câu hỏi đánh giá HQKD (Performance Measurement Questionnaire)
Mô hình này do Dixon và cộng sự đề xuất năm 1990. Các câu hỏi của mô hình này giúp cho DN xác định được lĩnh vực cần phải cải thiện để nâng cao HQKD của DN. Các câu hỏi của mô hình này được chia làm bốn phần: phần I tập trung vào các dữ liệu cơ bản của DN; phần II là các câu hỏi về mức lương của nhân viên và các các lĩnh vực kinh doanh quan trọng cần phải cải thiện để nâng cao HQKD; các câu hỏi phần III liên quan đến các chỉ tiêu đánh giá HQKD và phần IV là các gợi ý để đánh giá tốt nhất HQKD. Các câu hỏi tập trung liên kết các chỉ tiêu đánh giá HQKD với chiến lược của DN [56].
Tầm quan trọng của cải thiện trong dài hạn
Ảnh hưởng của các chỉ tiêu đánh giá HQKD hiện tại đến
cải thiện Cải thiện
Không quan trọng >>>> Rất quan trọng Cản trở >>>> Hỗ trợ
1 2 3 4 5 6 7 Chất lượng 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 Hiệu quả lao động 1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7 Hiệu quả thiết bị 1 2 3 4 5 6 7
Hình 1.5. Mô hình câu hỏi đánh giá hiệu quả kinh doanh của Dixon, 1990 [56, 13414]
- Mô hình Lăng kính hiệu suất (The Performance Prism)
Mô hình này đã được Neely, Adams và cộng sự giới thiệu năm 2001 dựa trên ba khía cạnh cơ bản:
Thứ nhất, các DN muốn tồn tại lâu dài và phát triển tốt thì phải quan tâm đến lợi ích của các bên liên quan quan trọng và cố gắng để cung cấp giá trị cho mỗi bên. Các DN chỉ tập trung vào một hoặc hai bên liên quan sẽ không được chấp nhận. Các bên liên quan được đề cập đến trong mô hình này đối với các DN thường bao gồm: cổ đông, các nhà đầu tư, người cung cấp tín dụng, khách hàng, người lao động, nhà cung cấp, cơ quan xây dựng chính sách, cộng đồng và các nhóm có lợi ích liên quan khác.
Thứ hai, các DN phải sắp xếp và tích hợp các chiến lược, quy trình, và khả năng để cung cấp giá trị thực sự cho các bên liên quan.
Thứ ba, mối quan hệ giữa các DN và các bên liên quan dựa trên cơ sở tương xứng về nghĩa vụ và lợi ích: các bên liên quan phải đóng góp cho các DN tương xứng với những gì mong đợi từ DN.
Lăng kính hiệu suất, như thể hiện trong hình 1.6, được xem như là một khuôn khổ đo lường hiệu suất thế hệ thứ haị Nó được xây dựng và củng cố