Bảng 2.9: Ma trận IFE
Các yếutố chủ yếu bên trong (1) Mức độ quan trọng (2) Phân lọai (3) Số điểm quan trọng (4)=(2)+(3) 1. Tổng tài sản có 0,10 3 0,30 2.Năng lực tài chính 0,20 3 0,60 3.Đội ngũ quản lý 0,15 2 0,30
4.Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ
phục vụnhiệt tình.
0,05 3 0,15
5. Uy tín thương hiệu. 0,10 4 0,40
6. Sự thống nhất ý chí, hành động 0,10 3 0,30 7. Sử dụng và đào tạonhân lực 0,05 3 0,15 8. Quản trị rủi ro 0,05 3 0,15 9. Chiến lược Maketing 0,05 1 0,05 10. Mạng lướiphân phối 0,15 3 0,45
Tổng cộng 1 2,85
Cơ sơ tác giả đưa ra các chỉ số cột 2 và cột 3 được diễn giải như sau:
(1) Tổng tài sản có: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn, nguồn vốn huy động từ dân cư và tổ chức kinh tế phản ánh uy tín và chất lượng kinh doanh của một ngân hàng. Đây là điểm mạnh của BIDV BSG. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2):
0,10; cột (3): 3.
(2) Năng lực tài chính: Tiêu chí này có ý nghĩa quan trọng trong họat động ngân hàng. Nó đánh giá yếu tố phát triển bền vững, chất lượng tín dụng,
nguồn tài sản sinh lời, của ngân hàng. Mức độ ảnh hưởng của tiêu chí nàyđến sự
thành công của ngân hàng là 20%, đây là điểm mạnh. Vì vậy ma trận phản ánh cột (2): 0,2; cột (3):3.
(3)Đội ngũ quản lý:Đội ngũ quản lý có kinh nghiệm và tư duy chiến lược
có ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng đến 15% sự thành công của một ngân hàng. Hiện nay, các nhà quản trị tại BIDV BSG có quan tâm vào chiến lược nhưng chưa bám sát và đầu tư đúng mức. Điều này được xem là điểm yếu nhỏ nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 2.
(4) Đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, thái độ phục vụ nhiệt tình: Ảnh hưởng của tiêu chí này đến sự thành công của một ngân hàng là 5%. Đây là điểm
mạnh củaBIDV BSG, và nhờ vậy tốc độ tăng trưởng các năm qua rất tốt. Do đó,
ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(5) Uy tín thương hiệu: Đối với ngành ngân hàng, uy tín thương hiệu
quyết định rất lớn đến sự thành công của ngân hàng, mức ảnh hưởng là 10%. Trong nỗ lực hơn 2 năm qua, thương hiệu BIDV BSG được nhiều người biết đến, đây là điểm mạnh. Vì vậy,ma trận phản ánhcột (2): 0,10; cột (3):4.
(6) Sự thống nhất ý chí, hành động: Yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến bất
kỳ đơn vị kinh doanh nào, mức độ ảnh hưởng là 10%. Việc đòan kết thống nhất
ý chí và hành động là điểm mạnh lớn nhất của BIDV BSG. Vì vậy, ma trận phản
ánh cột (2): 0,10; cột (3): 3.
(7) Sử dụng và đào tạo nhân lực: còn nhiều bất cập so với yêu cầu nghiệp
vụ và công nghệ mới. Tiêu chí nàyảnh hưởng 5% sự thành công của ngân hàng. BIDV BSG quan tâm đào tạo nhân sự, đây là điểm mạnh nhỏ nhất. Vì vậy, ma
trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(8) Quản trị rủi ro: Ngành ngân hàng là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, nên trong quá trình hoạtđộng cần có sự kiểm soát các rủi ro có khả năng xảy ra. Bộ phận quản trị rủi ro còn kiêm nhiệmở các phòng nghiệp vụ. Vì vậy, ma trận
phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 3.
(9) Chiến lược Maketing: Tiêu chí này có ý nghĩa quyết định 5% sự thành công của đơn vị. Thực trạng tại BIDV BSG, công tác tiếp thị còn quá yếu, được xem là điểm yếu lớn nhất. Vì vậy, ma trận phản ánh cột (2): 0,05; cột (3): 1.
(10) Mạng lưới phân phối: Mạng lưới có ý nghĩa rất lớn trong phân phối
sản phẩm, quảng bá thương hiệu và thực hiện các tiện ích cho khách hàng. Mức độ ảnh hưởng của mạng lưới đến sự thành công của ngân hàng 15%. Thực trạng
mạng lưới ởBIDV BSG tương đối khá, được đánhgiá là điểmmạnh. Vì vậy, ma
trận phản ánh cột (2): 0,15; cột (3): 3.
Nhìn chung, qua ma trận IFE cho thấy tổng số điểm quan trọng của Ngân
hàng là 2,85; chứng tỏ hiện nay BIDV BSG chỉ ở mức trung bình trong việc huy động nguồn nội lực của mình.
2.4 Sự cần thiết phải xây dựng chiến l ược kinh doanh BIDV BSG
Năm 2008, nền kinh tế thế giới có những biến động phức tạp theo chiều hướng xấu khi giá dầu, giá lương thực tiếp tục tăng cao, tốc độ phát triển của các nền kinh tế đầu tàu suy giảm…Trong bối cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam chịu
nhiều tác động không thuận lợi khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và rộng
vào nền kinh tế thế giới.
Năm 2008 được xác định là năm bản lề kế họach 5 năm. Mặc dù 6 tháng
đầu năm, lạm phát trong nước tăng cao (18,44%), thị trường tài chính ngân hàng diễn biến phức tạp nhưng theo nhận định của các tổ chức và chuyên gia tài chính quốc tế thì kinh tế Việt Nam trong trung hạn sẽ tiếp tục phát triển với tốc độ cao,
chính trị ổn định; Việt Nam sẽ tiếp tục thu hút c ác nhà đầu tư nước ngoài, đặc
biệt là trong lĩnh vực tài chính ngân hàng vốn được đánh giá là có tiềm năng tại
Việt Nam.
Với tình hình đó, giai đoạn 2008-2011 được nhận định cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng của Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt, đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia nhập WTO. Vì vậy, việc lường đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những c ơ
giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.
Tóm lại, việc phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong thông qua các công cụ ma trận EFE, IFE cho thấy BIDV BSG hiện chỉ nằm ở nhóm
mạnh trong ngành. Bên cạnh một số điểm mạnh: có uy tín thương hiệu, thái độ
phục vụ tốt, có sự đoàn kết và thống nhất trong chi nhánh…BIDV BSG vẫn còn nhiều điểm yếu: sử dụng vàđào tạo nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, hoạtđộng marketing còn yếu, khả năng cạnh tranh về lãi suất, sản phẩm dịch vụ…Với thực
trạng như vậy, BIDV BSG cần phải xác định các mục tiêu và các chiến lược như
thế nào cho phù hợp với các cơ hội và nguy cơ trước mắt và lâu dài? Vấn đề này sẽ được trình bày ở chương 3 dưới đây.
3. CHƯƠNG III
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BIDV BẮC SÀI GÒN ĐẾN 2015 3.1 Mục tiêu kinh doanh củaBIDV BSG đến 2015
3.1.1 Mục tiêu chung
Giai đọan 2008-2015 là giai đọan Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
thực hiện cổ phần hóa và chuyển sang mô hình Tập đòan Tài chính ngân hàng mạnh trong khu vực với dịch vụ đa liên kết, có chiến lược phát triển hàng đầu về
họat động dịch vụ ngân hàng và kinh doanh bảo hiểm. Đưa các họat động này trở thành động lực cơ bản của Tập đòan, BIDV BSG phải họat động với mục tiêu cung cấp các dịch vụ ngân hàng trọn gói với công nghệ và quy trình hiện đại; có
chính sách khách hàng linh hoạt, mềm dẻo; hệ thống phân phối rộng thắp địa bàn quận Tân Bình, Tân Phú, Gò Vấp, Củ Chi, Thủ Đức; các sản phẩm dịch vụ đa
dạng và có chất lượng cao.
3.1.2 Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
1. Đa dạng hoá và mở rộng các kênh phân phối ngân hàng hiện đại trong đó thành lập thêm một điểm giao dịch, tập trung khai thác có hiệu quả hệ thống
ATM hiện có và mở rộng kênh chấp nhận thẻ, lắp đặt 3 máy ATM và 5 POS ở khu dân cư đông đúc (gần điểm giao nhau của các tuyến đường lớn, gần Chợ,
siêu thị…).
2. Tập trung phát triển nền khách hàng bán lẻ với phân đoạn hàng hợp lý là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng để phát triển
các sản phẩm dịch vụ mới và phát triển mạnh tín dụng tiêu dùng, tín dụng bán lẻ. 3. Đẩy mạnh phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói đối với
khách hàng lớn, nhóm khách hàng. Gắn sản phẩm dịch vụ với hoạt động tín dụng
ngân hàng.
4. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ hiện có, phát
trung phát triển mạnh mẽ các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ như thẻ tín
dụng quốc tế, tín dụng nội địa, dịch vụ thanh toán, tiết kiệm…
5. Giai đoạn 2008-2015 là giai đoạn đầu tư, nhận chuyển giao công nghệ
khai thác sản phẩm mới dựa trên nền tảng Internet và điện thoại củaBIDV Mẹ. 6. Nâng cao năng lực kiểm soát điều hành. Giữ vững an toàn cho BIDV BSG trong mọi tình huống và tăng cường khả năng cạnh tranh. Đảm bảo BIDV BSG luôn được xếp hạng I theo tiêu chí đánh giá củaBIDV Mẹ.
3.2 Phân tích các chiến lược kinh doanh khả thi
Để thực hiện được các mục tiêu đưa ra, chúng ta có nhiều chiến lược kinh doanh để thực hiện và mỗi chiến lược có ưu nhược điểm riêng. Trước những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài như đã phân tích phần trước cần xác định cho BIDV BSG một hướng đi đúng nhất và đừng bao giờ đi lệch con đường đã chọn.
Luận văn sử dụng 3 công cụ ma trận: SWOT, SPACE và ma trận chiến lược lớn đã trình bày ở chương I trước đây để phân tích chiến lược BIDV BSG cần lựa chọn.
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT
Qua phân tích các yếu tố S - W - O - T ở chương II, tác giả đề xuất các
Bảng 3.1: Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
CƠ HỘI (O)
1. Kim ngạch xuất nhập khẩu 2. Môi trường chính trị
3. Sự phát triển của khoa học
công nghệ
4. Mở cửa thị trường tài chính thúc đẩy ngân hàng tự đổi mới
5. Nhu cầu sản phẩm dịch vụ
6.Tốc độ tăng trưởng GDP
NGUY CƠ (T)
1.Sự xâm nhập thị trường của các Ngân hàng nước ngòai. 2. Sản phẩm thay thế
3.Hệ thống các ngân hàng quá nhiều
4. Nguy cơ phá sản của doanh
nghiệp trong quá trình hội
nhập.
ĐIỂM MẠNH (S)
1.Năng lực tài chính 2.Đội ngũ quản lý
3. Đội ngũnhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình 4.Uy tín thương hiệu 5.1Sự thống nhất ý chí và hành động KẾT HỢP S- O S2,S3,S4+O3,O4:1Đa1dạng
hoá sản phẩm nhờ vào công nghệ phát triển -> Chiến lược
phát triển sản phẩm mới. S2,S3,S4,S5+O2,O5:1Phát triển điểm giao dịch -> Chiến lược phát triển thị trường.
S3,S4+O1,O6: Bằng thái độ
phục vụ và uy tín thương hiệu, tập trung vào nền khách hàng bán lẻ-> Chiến lược tập trung
vào trọng điểm.
KẾT HỢPS–T
S1,S3,S4+T2,T4:1Dựa vào đội
ngũ nhân viên, uy tín thương
hiệu, sự thống nhật ý chí hành
động trong chi nhánh để huy động tiền gửi với lãi suất thấp,
từ đó điều chỉnh giảm lãi suất
cho vay, phí dịch vụ-> Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp.
ĐIỂM YẾU (W)
1.1Tổng tài sản có
2.1Sử dụng vàđào tạonhân lực
3.1Chiến1lược1Marketing 4. Mạng lướiphân phối
5. Quản trị rủi ro
KẾT HỢPW - O
W2,W5+O2,O4: Cơ cấu lại bộ
máy tổ chức và đào tạo nhân
viên có trìnhđộ tác nghiệp cao đểphù hợp với yêu cầu nghiệp
vụ,công nghệ-> Chiến lược cơ
cấu lại bộ máy tổ chức, phát triển nguồn nhân lực.
KẾT HỢP W – T
W3+T2,T3,T4:1Đẩy1mạnh
hoạt động chiêu thị để cạnh
tranh với ngân hàng nước
ngoài-> Chiến lược tăng cường
3.2.2 Phân tích ma trậnSPACE
Qua trình bày chương I, tác giả xác định vị trí chiến lược của BIDV BSG sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của ma trận SPACE như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SPACE Điểm số Điểm trung bình Ghi chú Các biến số của FS 4,66 1.Tổng tài sản có 5 Khá tốt, 5 điểm
2.Tính thanh khoản 6 Rất tốt, 6 điểm
3. Rủi ro trong kinh doanh 3 Là ngành kinh doanh có nhiều rủi ro, khá xấu, 3 điểm.
Các biến số của CA
-2,33
1. Mạng lưới phân phối -2 Khá tốt, nhưng chưa đáp ứng nhu cầu thực tế, -2
điểm.
2. Trìnhđộ nhân viên -3 Nhân viên tác nghiệp còn yếu,-3 điểm.
3. Uy tín thương hiệu -2 Khá tốt,-2 điểm
Các biến sốcủa ES -2,25
1. Môi trường chính trị -1 Rất tốt,-1 điểm
2. Hệ thống pháp luật -3 Còn yếu kém,-3 điểm
3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 Đang diễn biến xấu nhưng được Nhà nước kiểm sóat,-
3 điểm
4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Khá tốt,-2 điểm
Các biến số của IS 5,66
1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 Rất tốt, 6 điểm
2. Vai trò quan trọng đối với nền
kinh tế
6 Rất quan trọng đối với nền
kinh tế, 6 điểm
Ta có: FS + ES = 4,66 - 2,25 = 2,41 IS + CA = 5,66 – 2,33 = 3,33
Biểu diễn trên ma trận SPACE, chiến lược củaBIDV BSG nằm ở vị trí:
FS 6 5 4 3 2 1
Chiến lược tấn công
CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES 0 1 2 3 4 5 6 IS
Hình 3.1: Chiến lược trên ma trận SPACE
Qua hình trên cho thấy vị trí chiến lược của BIDV BSG cần được nhìn nhận như sau:
Ngân hàng lành mạnh về tài chính và có nhiều lợi thế cạnh tranh trong
một ngành ổn định.
Trong bối cảnh hiện nay, BIDV BSG phải chọn cho mình chiến lược tấn
công. Các loại chiến lược thận trọng, chiến lược phòng thủ, chiến lược cạnh tranh đều không khả thi và mất cơ hội phát triển.
3.2.3 Phân tích ma trận chiến lược lớn
Qua các phân tíchở chương II, chúng tôi nhận định:
- Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: BIDV BSG thuộc nhóm tương đối
- Về sự tăng trưởng của thị trường: thị trường dịch vụ ngân hàng trong thời gian qua và trong giai đoạn tới sẽ tăng trưởng rất nhanh.
- Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược lớn,BIDV BSG nằm ở vị trí
góc vuông thứ 1, tức có thể áp dụng các chiến lược sau: Phát triển thị trường;
thâm nhập thị trường; phát triển sản phẩm; kết hợp về phía tr ước; kết hợp về
phía sau; kết hợp theo chiều ngang; và đa dạng hoá tập trung đều có thể thực
hiện được.
3.2.4 Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế
Qua phân tích ma trận SWOT, ta có thể sử dụng một trong những chiến lược cho hoạt động kinh doanh của Ngân h àng để đáp ứng các mục tiêu trên như
sau:
* Nhóm chiến lược SO:
- Chiến lược phát triển thị trường (S2,S3,S4,S5+O2,O5): Thực hiện chiến lược này, BIDV BSG tận dụng điểm mạnh về đội ngũ quản lý, đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu, sự thống nhất ý chí trong chi nhánh và nắm bắt cơ hội về nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngân hàng lớn, môi trường chính trị ổn định để
phát triển thị trường.
- Chiến lược tập trung vào trọng điểm (S3,S4+O1,O6): BIDV BSG sử
dụng uy tín thương hiệu và tháiđộ phục vụ củađội ngũ nhân viên trẻ năngđộng, nhiệt tình để tận dụng cơ hội kim ngạch xuất nhập khẩu cao, tốc độ tăng trưởng GDP để phát triển nền khách hàng hợp lý với phân khúc là khách hàng đại chúng, khách hàng giàu có, khách hàng tiềm năng.
- Chiến lược phát triển sản phẩm mới (S2,S3,S4+O3,O4): Tận dụngđiểm mạnh về đội ngũ quản lý,đội ngũ nhân viên, uy tín thương hiệu và tận dụng cơ
hội về sự phát triển của khoa học công nghệ, sự mở cửa thị trường để phát triển
sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.