5. Bố cục của đề tài
2.2.2.Công tác tuyển chọn nhân sự tại Công ty
2.2.2.1. Quy trình tuyển chọn nhân sự tại Công ty
Thực chất hai khái niệm Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự không có sự phân biệt rạch ròi ở một số Công ty, cũng nh trong quy trình nhân sự. Sau quá trình tuyển mộ, bớc tiếp theo của quy trình nhân sự là tuyển chọn nguồn nhân lực đã đợc tuyển mộ. ở Công ty cổ phần Sông Đà 27 khái niệm tuyển chọn và tuyển mộ nhân sự gần nh là một, chỉ có một điều khác là tuyển chọn chú trọng nhiều hơn đến các chính sách sử dụng nhân lực khi đã đợc tuyển mộ, đó là cơ chế làm việc, chế độ lơng thởng, cách thức sử dụng con ngời sao cho họ làm việc đạt hiệu quả nhất, theo bản mô tả công việc để phân bổ nhân sự hợp lý cho
các bộ phận và các đơn vị, lựa chọn các ứng viên có số điểm cao và có các tiêu chuẩn phù hợp để thực hiện các công việc quan trọng khác nhau.
Các bớc chủ yếu của quy trình tuyển chọn
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuển chọn nhân sự tại Công ty CP Sông Đà 27
(Nguồn: Phòng tổ chức- hành chinh Công ty CP Sông Đà 27)
• Bớc 1: Thành lập Hội đồng tuyển chọn
Hội đồng tuyển chọn bao gồm Tổng giám đốc công ty, trởng phòng Tổ chức - Hành chính hoặc Giám đốc xí nghiệp nơi cần tuyển. Trởng phòng Tổ chức hành chính sẽ chịu trách nhiệm lên kế hoạch tuyển chọn, sắp xếp thời gian, địa điểm báo cho giám đốc đến phỏng vấn và đa ngời xuống các bộ phận nhận tuyển.
SVTH: Trần Doãn Cờng 47B4-QTKD GVHD: ThS. Hồ Thành lập Hội đồng
tuyển chọn Nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn sâu Thi tuyển Hợp đồng thử việc Đạt Ký hợp đồng chính thức Chấm dứt hợpđồng thử việc Không đạt
• Bớc 2: Nghiên cứu hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ
Các hồ sơ xin việc của ứng viên đợc phòng Tổ chức hành chính xem xét tính hợp lệ. Trong thời gian 5 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính sẽ tiến hành xem xét, nghiên cứu hồ sơ dự tuyển và lập danh sách ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên để trìng Hội đồng tuyển chọn sơ tuyển. Cán bộ nhân sự lập danh sách các ứng viên đạt yêu cầu để tiến hành phỏng vấn, lịch phỏng vấn sẽ đợc thông báo cụ thể tới ứng viên.
Các ứng viên sẽ đợc phỏng vấn sơ bộ về thông tin cá nhân, quá trình học tập và công tác, các kỹ năng về ngoại ngữ và vi tính, kinh nghiệm làm việc. Trong lần phỏng vấn này Công ty có thể loại ngay đợc những ứng viên không đáp ứng đợc yêu cầu nh: Về giới tính, có những công việc nặng nhọc và độc hại Công ty không tuyển nữ, nếu ứng viên nào đăng ký vào công việc này thì sẽ không đợc chấp nhận. Sau đợt phỏng vấn lần 1 những ứng viên nào đáp ứng yêu cầu tối thiểu đó và có nguyện vọng vào làm việc tại Công ty sẽ đợc vào phỏng vấn lần 2.
• Bớc 3: Phỏng vấn sâu
Tại vòng này Hội đồng tuyển chọn sẽ trực tiếp tham gia phỏng vấn, các câu hỏi phỏng vấn dựa vào hồ sơ xin việc, kiểm tra các yêu cầu liên quan đến điều kiện tuyển chọn. Các câu hỏi chỉ xoay quanh về câu hỏi về chuyên môn, trình độ đào tạo, học vấn của ứng viên mà cha có câu hỏi ngoài về những sở thích củng nh mong muốn của ứng viên. Tạo cho họ cảm giác buổi phỏng vấn có vẻ căng thẳng ứng cử viên là ngời trả lời mà không đợc bộc lộ quan điểm của mình.
• Bớc 4: Thi tuyển
ứng cử viên sau khi đã qua 2 vòng phỏng vấn sẽ đợc cán bộ nhân sự đa xuống các bộ phận để kiểm tra tay nghề, trình độ chuyên môn hoặc khả năng làm việc tuỳ vào từng vị trí công việc cần tuyển.
Đối với công việc gián tiếp thì Công ty tiến hành thi viết để kiểm tra trình độ chuyên môn.
Đối với lao động trực tiếp, hình thức thi tuyển là lý thuyết và thi thực hành để kiểm tra tay nghề.
Đề thi do cán bộ quản lý trực tiếp ra. Nhìn chung hình thức thi tuyển của Công ty cha thực sự phù hợp với các vị trí công việc cần tuyển. Ví dụ khi tuyển nhân viên kế toán thì chỉ thi viết để kiểm tra trình độ chuyên môn mà không thi thực hành. Nh vậy bài thi không mang tính kiểm tra kiến thức chuyên môn tổng quát.
• Bớc 5: Hợp đồng thử việc
Trên cơ sở báo cáo tổng hợp kết quả tuyển chọn và danh sách xét duyệt hồ sơ, phòng Tổ chức hành chính sẽ lập danh sách gọi thử việc để trình Giám đốc phê duyệt. Giám đốc sẽ xem xét báo cáo kết quả tuyển chọn và danh sách đề nghị tiếp nhận thử việc do phòng Tổ chức hành chính trình lên để phê duyệt. Nếu có chỉnh sữa gì sẽ thực hiện theo chỉ thị của Giám đốc, nếu không có vấn đề gì cần chỉnh sữa thì Giám đốc sẽ ký duyệt danh sách đề xuất tiếp nhận thử việc và giấy gọi thử việc.
Các ứng viên đợc tuyển chọn sẽ ký kết hợp đồng thử việc kéo dài 2 tháng. Thới gian thử việc tại Công ty nhằm đánh giá năng lực, trìng độ chuyên môn, khả năng làm việc thực tế của ứng viên đồng thời giúp các ứng viên phần nào làm quen với môi trờng làm việc của Công ty, tạo điều kiện làm việc đúng đắn nhất về ứng viên và nếu các ứng viên nếu cảm thấy không thích hợp với môi tr- ờng làm việc của Công ty thì họ có thể xin nghỉ việc mà không cần có bất kỳ ràng buộc nào từ đó nâng cao chất lợng tuyển chọn đồng thời tránh đợc những chi phí không đáng có cho Công ty khi lại phải tuyển chọn lao động khác cho vị trí công việc trống.
Sau thời gian thử việc, cán bộ công nhân viên đạt kết quả sẽ đợc ký kết hợp đồng lao động chính thức. Những ngời không đạt yêu cầu sẽ bị Công ty chấm dứt hợp đồng thử việc.
Phòng tổ chức hành chính trình Giám đốc về việc ký kết hợp đồng lao động và bố trí công việc chính thức cho cán bộ công nhân viên đợc tuyển. Phòng tổ chức hành chính tiến hành hoàn tất hồ sơ và lu hồ sơ ứng viên đợc tuyển theo đúng quy định.
2.2.2.2. Phân tích kết quả tuyển chọn nhân sự
Hằng năm, Công ty đã tuyển mộ và tuyển chọn đợc đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cử nhân các ngành nghề cũng nh đội ngũ công nhân kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu công việc, phân bổ và đào tạo đội ngũ cán bộ nguồn cho Công ty trong tơng lai. Phòng Tổ chức Hành chính Công ty đã thực hiện đúng và nhất quán các bớc của quy trình tuyển chọn để chọn ra các ứng viên bố trí hợp lý cho các bộ phận, đơn vị trực thuộc. Các ứng viên sau khi đợc tuyển chọn và bố trí vào các vị trí khác nhau ở các bộ phận, xí nghiệp cơ bản đã đáp ứng đợc công việc theo yêu cầu, tuy vậy, cũng có một số ứng viên qua thời gian công tác thì không thấy phù hợp với các vị trí mà mình đang đảm nhận và có ý muốn thay đổi, có thể là xin thuyển chuyển công tác sang bộ phận hoặc xí nghiệp khác trong Công ty hoặc xin chuyển công tác sang đơn vị mới. Điều này, cũng đòi hỏi ở các chuyên viên nhân sự phòng Tổ chức cần có một số các biện pháp điều chỉnh nhân sự phù hợp bằng cách bố trí sắp xếp lại, thuyên chuyển và thậm chí là thực hiện công tác tuyển mới nhân sự.
Về việc thực hiện kế hoạch:
Bảng 2.8: Xác định tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển chọn
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Số ngời tuyển đợc 32 45 68 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Số ngời cần tuyển 40 55 80
Tỷ lệ đạt đợc 80% 81,8% 85%
(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính Công ty CP Sông Đà 27)
Qua bảng số liệu cho thấy nhu cầu tuyển lao động vào làm chính thức của Công ty liên tục tăng qua các năm, năm 2007 số ngời cần tuyển là 40 ngời, năm 2008 tăgng lên 55 ngời và năm 2009 lên tới 80 ngời. Tuy nhiên kế hoạch tuyển dụng lao động lại cha hoàn thành kế hoạch đặt ra. Năm 2007 tuyển đợc 32 ngời đạt 80%, năm 2008 tuyển đợc 45 ngời đạt 81,8% và cao nhất là năm 2009 lên tới 68 ngời đạt 85%. Điều này nhận thấy công tác tuyển mộ và tuyển chọn của Công ty vẫn còn gặp phải một số hạn chế nhất định. Nguyên nhân chủ yếu có thể do tiêu chuẩn tuyển chọn hiện tại của Công ty quá khắt khe hoặc do chất l- ợng lao đông cha còn đáp ứng đợc yêu cầu đối với công việc.
Qua các số liệu tổng hợp đợc ta xác định đợc tỷ lệ tuyển chọn nh sau:
Bảng 2.9: Tỷ lệ tuyển chọn thời kỳ (2007 - 2009) (Đơn vị tính: Ngời) Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Tổng số hồ sơ đợc chấp nhận 103 122 135 Số ngời trúng tuyển 32 45 68 Tỷ lệ trúng tuyển 31,1% 36,9% 50,4% (Nguồn: SV tự tổng hợp)
Tỷ lệ trúng tuyển = (Số ngời trúng tuyển / Tổng số hồ sơ đợc chấp nhận)*100%. Tỷ lệ trúng tuyển của Công ty năm 2007 là 31,1% và tỷ lệ này tăng lên là 50,4% năm 2009. Tuy nhiên tỷ lệ này tơng đối thấp, do chất lợng ng- ời đến xin việc cha đáp ứng đợc yêu cầu công việc.
Bảng 2.10: Cơ cấu theo lao động tuyển thêm qua một số chỉ tiêu
(Đơn vị tính: Ngời)
Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
Ngời % Ngời % Ngời %
Tổng số lao động 32 100 45 100 68 100
1. Giới tính Nam 29 90,6 40 88,9 60 88,2 Nữ 3 9,4 5 11,1 8 11,8 2. nguồn Bên trong 7 21,9 9 20 14 20,6 Bên ngoài 25 78,1 36 80 54 79,4 3. Trình độ Đại học, cao đẳng 9 28,1 14 31,1 18 26,5 Trung cấp 10 31,3 12 26,7 16 23,5 Bằng nghề 13 40,6 19 42,2 34 50 (Nguồn: Phòng tổ chức - Hành chính)
Qua bảng số liệu ta thấy số lao động đợc tuyển thêm tăng dần qua các năm, năm 2008 tăng so với năm 2007 là 13 ngời, năm 2009 tăng so với năm 2008 là 23 ngời. Do đó quy mô sản xuất của Công ty đợc mở rộng và để bù đắp cho sự giảm lao động do hết hợp đồng lao động, lao động tự xin nghỉ để đi học, chuyển công tác, lao động bi sa thải.
Do lĩnh vực sản xuất kinh doanh mà lao động nam chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động chiếm trên 90% trong đó tỷ lệ nữ chiếm trên 10% điều này là hợp lý. Tuy nhiên tỷ lệ lao động nữ có xu hớng tăng lên.
Nguồn tuyển đợc chủ yếu là nguồn bên ngoài luôn chiếm trên 78%, cụ thể năm 2007 là 78,1%, năm 2008 là 80%, năm 2009 là 79,4% đây là một điều đ- ơng nhiên do nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty mà Công ty cần phải tuyển thêm lao động mới, sự trúng tuyển của nguồn bên trong chủ yếu là do thuyên chuyển hoặc thăng tiến cho ngời lao động nhằm khuyến khích động viên ngời lao đông tích cực làm việc và trung thành với Công ty.
Trình độ của ứng viên trúng tuyển cũng tăng lên, năm 2007 tỷ trọng lao động Đại học, cao đẳng chiếm 28,1% trong tổng số ứng viên trúng tuyển, đến năm 2008 tăng lên 31,1% và năm 2009 là 26,5%. Tơng tự lao động có trình độ bằng nghề cũng tăng lên từ 40,6% năm 2007 lên 50% năm 2009. Đây là một dấu hiệu tốt đảm bảo cho Công ty có đợc đội ngũ lao động có trình độ đáp ứng
yêu cầu phát của khoa học công nghệ và trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nh hiện nay.
2.3. Đánh giá công tác tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự tại Công ty cổ phần Sông Đà 27
2.3.1. Đối với công tác tuyển mộ nhân sự tại Công ty 2.3.1.1. Những thuận lợi: 2.3.1.1. Những thuận lợi:
Qua việc việc nghiên cứu nguồn và phơng pháp tuyển mộ, quy trình tuyển mộ cho ta thấy công tác tuyển mộ tại Công ty đợc thực hiện một cách đơn giản, rõ ràng, đảm bảo thu hút đợc các ứng viên nộp hồ sơ xin việc cho vị trí công việc cần tuyển. Công ty đã vận dụng việc sử dụng nguồn và phơng pháp tuyển mộ bên trong của Công ty giúp tiết kiệm chi phí, tạo động lực cho ngời lao động làm việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng của mình. Bên cạnh đó Công ty:
+ Đã xây dựng đợc cơ bản quy trình tuyển mộ hợp lý theo các nguyên tắc cơ bản của quản lý doanh nghiệp.
+ Thực hiện nhất quán các bớc của quy trình tuyển mộ.
+ Tổ chức đánh giá quy trình tuyển mộ để hoàn thiện và thực hiện tốt hơn các bớc của tuyển mộ.
2.3.1.2. Những khó khăn:
• Trong việc lựa chọn nguồn tuyển mộ, Công ty cha quan tâm đến một số nguồn tuyển mộ nh hội chợ việc làm, nhân viên cũ của Công ty hay sinh viên tốt nghiệp tại các trờng Đại học, cao đẳng, dạy nghề. Nguồn tuyển mộ bên trong Công ty thờng bị hạn chế về mặt số lợng từ đó ảnh hởng đến chất lợng lao động, gây ra sự trì trệ, lạc hậu không có sự đổi mới trong Công ty.
• Công ty cha thực hiện phân tích công việc đầy đủ trớc khi thông báo tuyển mộ do đố các thông tin về vị trí công việc cần bổ sung lao động không đầy đủ, trong thông báo tuyển mộ của Công ty chỉ có các yêu cầu chung đối với các ứng viên (Tức là mới chỉ sử dụng bản yêu cầu của công việc đối với ngời SVTH: Trần Doãn Cờng 47B4-QTKD GVHD: ThS. Hồ
thực hiện trong bản phân tích công việc), còn bản mô tả công việc thì không có vì vậy các ứng viên không biết đợc chi tiết về công việc mình làm. Khi thông báo tuyển mộ trên báo và truyền hình không nêu rõ chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí công việc cần tuyển. Do đó các ứng viên thờng có tâm lý khó hiểu về công việc mà mình thi tuyển cho nên có tình trạng ứng viên nộp hồ sơ xin việc vào vị trí công việc không phù hợp với trình độ đào tạo của mình.
• Công tác tuyển mộ lao động có chất lợng cao cha hiệu quả. Khó khăn về nhân lực có trình độ vẫn là một trở ngại lớn hiện nay của Công ty, cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật ở các phòng ban và các XN thiếu và đang hạn chế. Công nhân giỏi, tinh thông một số nghề mũi nhọn đang thiếu lao động nh điều khiển máy kinh vĩ, máy thuỷ chấn, máy nén khí và thực hiện thiết kế, thi công công trình...Và lao động giỏi vẫn còn chiếm tỷ lệ thấp. Nguyên nhân Công ty thiếu lao động có chất lợng cao chủ yếu do:
+ Cơ chế chính sách đãi ngộ cha hấp dẫn bầng những đơn vị khác. Đặc biệt cử nhân kinh tế tài chính giỏi thì bị các ngân hàng, Chứng khoán, Bảo hiểm và một số DN đặc thù có thu nhập và phúc lợi lớn thu hút hết. Trong khi đó con em ngời Hà tĩnh học xong chủ yếu ở lại các thành phố lớn nh Hà nội. TP Hồ Chí Minh làm việc không về địa phơng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Nguồn đào tạo dạy nghề một số trờng còn kém chất lợng cả lý thuyết và thc hành trong khi đó lực lợng lao động có trình độ tay nghề cao không về công tác ở Hà tĩnh nhiều. Sơ tuyển phải loại nhiều và một số phải đào tạo thêm khá mất thời gian và tốn kém.
+ Một số cán bộ, công nhân công tác ở Công ty đã trởng thành, khá giỏi thì tìm đi đơn vị khác hoặc ra làm Công ty XD t nhân, đi xuất khẩu lao động...
• Việc sử dụngphơng pháp tuyển mộ thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty tồn tại hạn chế đó là có sự thiên vị, cả nể của nhà tuyển chọn đối với các ứng viên là con em ngời thân của những cán bộ có chức