V. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
3.2.2Một số giải pháp để phát triển nguồn nhân lực
3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lƣơng bổng, phúc lợi
Cơ sở giải pháp: Theo mục 2.2.4.2 (trang 70) và kết quả khảo sát mục 2.2.3.
Mục tiêu giải pháp :
Giải quyết vấn đề mà CBCNV quan tâm nhất, cũng là nguyên nhân khá quan trọng trong việc ở lại hay ra đi của nhân viên.
Hoàn thiện, bổ sung thêm chính sách lƣơng và phúc lợi tạo sự hài lòng và tạo động lực cho CBCNV khi làm việc.
Nội dung giải pháp:
Qua thực trạng và kết quả khảo sát ở mục 2.2.3 cho thấy rằng nhân viên đều quan tâm tới vấn đề về thu nhập. Cụ thể chỉ tiêu mức độ hài lòng về chế độ lƣơng thƣởng là 2.99 điều này cho thấy chế độ lƣơng thƣởng tại Trung tâm chƣa khiến nhân viên hài lòng.
Vậy để thỏa mãn tối đa nhu cầu của nhân viên, tạo động lực cho họ làm việc và phát huy hết năng lực của mình nhằm nâng cao năng suất lao động thì Trung tâm cần hoàn thiện hơn chính sách hƣơng bổng, phúc lợi.
Đây là khung lƣơng cơ bản hiện tại của Mobifone áp dụng đến năm 2011 theo quy định của Bộ lao động và Tập đoàn.
Bảng 3.1 Khung lƣơng cơ bản hiện tại của Mobifone.
Lƣơng cơ bản Ghi chú Thay đổi mức lƣơng Lƣơng thử việc 1) Lao động phổ
thông 1.100.000
Thâm niên, kinh nghiệm mỗi năm + 7% lƣơng cơ bản Nhóm trƣởng, đội trƣởng phụ cấp thêm 10% lƣơng cơ bản 2) Phổ thông trung học 1.400.000
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 85 3) Trung học chuyên nghiệp 1.700.000 Mức lƣơng trên dành cho ngƣời chƣa có kinh nghiêm Lƣơng thử việc = 70% lƣơng chính 4) Trung cấp 2.000.000
Thâm niên, kinh nghiệm mỗi năm + 10% lƣơng cơ bản. 5) Cao đẳng
2.300.000
6) Đại học
3.000.000
Thâm niên, kinh nghiệm công tác mỗi năm + 13% lƣơng cơ bản. 7) Phó phòng 4.000.000 Kinh nghiệm chuyên môn từ 5 năm trở lên Đảm nhiệm chức danh trên 01 năm tại Trung tâm trở lên, mỗi năm công tác thâm niên, kinh nghiệm + 15% lƣơng cơ bản 8) Trƣởng phòng 5.000.000 9) Phó giám đốc 6.000.000 10) Giám đốc 7.000.000
(Trích Khóa luận tốt nghiệp ĐH – Một số giải pháp hoàn thiện công tác duy trì và phát triển nguồn nhân lực tại Mobifone TPHCM – Chi nhánh II – Trịnh Thị Cẩm Tú)
Từ mức lƣơng cơ bản tại Mobifone trong năm 2011, cùng những căn cứ tính mức lƣơng của Bộ Lao Động, và các yêu tố quyết định mức lƣơng, ta xây dựng khung lƣơng cơ bản áp dụng cho toàn Mobifone Khu vực II nhƣ sau:
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 86 Bảng 3.2 Thay đổi khung lƣơng cơ bản của Mobifone
Lƣơng cơ bản Ghi chú Thay đổi mức lƣơng Lƣơng thử
việc 1) Lao động phổ thông 2.000.000 Mức lƣơng trên dành cho ngƣời chƣa có kinh nghiêm
Thâm niên, kinh nghiệm mỗi năm + 7% lƣơng cơ bản Nhóm trƣởng, đội trƣởng phụ cấp thêm 10% lƣơng cơ bản Lƣơng thử việc = 85% lƣơng chính 2) Phổ thông trung học 2.400.000 3) Trung học chuyên nghiệp 2.800.000 4) Trung cấp 3.500.000
Thâm niên, kinh nghiệm mỗi năm + 10% lƣơng cơ bản. 5) Cao đẳng
4.500.000 6) Đại học 5.500.000
Thâm niên, kinh nghiệm công tác mỗi năm + 13% lƣơng cơ bản. 7) Phó phòng 6.500.000 Kinh nghiệm chuyên môn từ 5 năm trở lên Đảm nhiệm chức danh trên 01 năm tại Trung tâm trở lên, mỗi năm công tác thâm niên, kinh nghiệm + 15% lƣơng cơ bản 8) Trƣởng phòng 7.500.000 9) Phó giám đốc 8.00.000 10) Giám đốc 10.000.000
Bên cạnh chế độ lƣơng bổng dành cho CB-CNV ở mục 2.2.2.2, để giữ đƣợc ngƣời tài gắn kết với doanh nghiệp, đồng thời giúp họ hoàn toàn yên tâm với công
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 87 việc, thì việc quan tâm bởi các phúc lợi tăng thêm cho nhân viên sẽ là một trong những động lực nhằm mang lại sự thành công bền vững cho Trung tâm.
Có thêm thƣởng theo dự án, theo quý, năm để khích lệ nhân viên;
Có phụ cấp tiền ăn, tiền xăng xe và hỗ trợ những khu ở với giá thuê rẻ cho nhân viên ở xa;
Cuối mỗi tháng nên tổ chức Team-building cho các phòng ban để tăng kỹ năng và sự gắn kết giữa các nhân viên. Có thể tổ chức xoay vòng để 1 phòng có thể tham gia ít nhât 2 lần/năm;
Tặng quà cho nhân viên nhân ngày lễ tết, sinh nhật, kết hôn;
Trợ cấp tang chế cho nhân viên ( đang làm việc, đã nghỉ hƣu), thân nhân nhân viên khi qua đời;
Khám sức khỏe định kỳ, khám bệnh nghề nghiệp, khám bệnh phụ khoa hằng năm;
Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ đúng quy định Pháp luật cho nhân viên kỹ thuật;
Các phong trào Văn- thể - mỹ cho CB-CNV vào các dịp lễ hội;
Có các chính sách sinh hoạt và đoàn thể nhằm tạo không khi đoàn kết, vui tƣơi và thân thiện giữa các nhân viên.
Lợi ích có đƣợc từ giải pháp:
Xây dựng khung lƣơng mới nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu, rèn luyện bản thân và xây dựng đƣợc lòng trung thành cho nhân viên. Chế độ phúc lợi tăng thêm thể hiện đƣợc sự quan tâm của đến ngƣời lao động, làm kích thích và tạo hứng thú hơn cho nhân viên trong môi trƣờng làm việc. Nhƣ vậy Trung tâm sẽ giữ đƣợc ngƣời tài gắn kết với doanh nghiệp, đồng thời giúp họ hoàn toàn yên tâm với công việc, do đó việc quan tâm bởi các phúc lợi tăng thêm cho nhân viên sẽ là một trong những động lực nhằm mang lại sự thành công bền vững cho Trung tâm.
3.2.2.2 Giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn bên trong của nhân viên: viên:
Cơ sở giải pháp: Theo tồn tại ở mục 2.2.4.2 ( trang 70) Mục tiêu giải pháp:
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 88 Giúp Trung tâm có những giải pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong muốn bên trong của nhân viên;
Khiến nhân viên hài lòng về sự quan tâm đời sống của mình từ Trung tâm.
Nội dung giải pháp:
Bên cạnh việc quan tâm và có chính sách tốt về Lƣơng, thƣởng và phúc lợi, điều kiện làm việc và văn hóa Công ty. Đó là những yếu tố bên ngoài thì Trung tâm nên quan tâm tới nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên, đây mới chính là những thúc đẩy dài hạn.
Phát triển những nhân viên hàng đầu
Thấu hiểu đƣợc những động lực thúc đẩy nhân viên hàng đầu:
Ban quản lý Trung tâm nên trao đổi với nhân viên trực tiếp những câu hỏi liên quan nhƣ sau:
-Nhân viên thích thú với công việc nào nhất.
-Nhân viên cảm thấy nhƣng kiến thực nào là thú vị nhất để học.
-Hình thức thƣởng nào có tác dụng thúc đẩy nhân viên nhất, họ có nỗ lực làm việc vì tiền, thăng tiến, mối quan hệ, danh vị, thời gian linh hoạt, hay những thách thức trong công viêc.
Hơn nữa, nên tìm hiểu những điều làm nhân viên cảm thấy khó chịu trong công việc nhƣ đồng nghiệp gây khó khăn, hay là không đủ thách thức để họ tiến lên phía trƣớc. Cố gắng đáp ứng nhu cầu và mong muốn của họ - và loại trừ những trở ngại trong khả năng tốt nhất mà Trung tâm có thể.
Đặt ra những thách thức phù hợp cho nhân viên
Đặt ra cho những nhân viên những thách thức phù hợp chứ không nhất thiết là phải thăng tiến họ nhƣ xác định lại công việc hay mở rộng vai trò hiện tại. Chìa khóa thành công là hãy để họ thực hiện những nhiệm vụ mới thách thức hay công việc chƣa thực hiện tốt, gia tăng trách nhiệm và kỳ vọng vào công việc hiện tại của họ.
Tốt nhất, Ban quản lý Trung tâm nên giao cho họ những nhiệm vụ mà họ quan tâm và cảm thấy thách thức.
-Cho những nhân viên có nhiều tiềm năng cơ hội để giải quyết những công việc hay sản phẩm đang có vấn để.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 89 -Luân chuyển công việc cho những nhân viên giỏi trong các môi trƣờng công việc khác nhau.
-Phân công cho nhân viên giỏi thực hiện những dự án đặc biệt. Những dự án này, có mục tiêu và thời gian thực hiện rõ ràng, để nhân viên có cơ hội thực hành khả năng giải quyết vấn đề, làm việc với các đội nhóm theo chức năng dọc và khám phá ra những vị trí phù hợp hơn với nhân viên. Thông thƣờng, những ngƣời tham gia có thể làm việc trong các dự án bán thời gian, để họ không lãng quên những nhiệm vụ hiện tại.
Tìm ngƣời hƣớng dẫn cho những nhân viên hàng đầu:
Kết hợp nhân viên hàng đầu với ngƣời có kinh nghiệm đáng tin cậy để hƣớng dẫn nhân viên phát triển khả năng và xác định đúng con đƣờng nghề nghiệp. Những ngƣời này không nhất thiết phải trong công ty. Họ sẽ giúp nhân viên:
-Hiểu rõ đƣợc những lựa chọn nghề nghiệp; -Hiểu rõ hơn về tổ chức và các chính sách; -Xây dựng mạng lƣới hỗ trợ;
-Vƣợt qua đƣợc những trở ngại trong công việc. Chú ý quan trọng:
-Tăng cƣờng sự hợp tác giữa những nhân viên tài năng trong công ty. Mọi ngƣời thƣờng ở lại trong công ty bởi vì mối quan hệ đồng nghiệp tốt. Điều này có thể thực hiện thông qua các mạng xã hội hay những nhiệm vụ đặc biệt hay làm việc theo nhóm.
-Luôn chú ý những tín hiệu khác thƣờng. Những nhân viên hàng đầu thƣờng làm việc quá tải. Tuy nhiên, làm việc quá nhiều có tốt cho những nhân viên hàng đầu của Trung tâm không?
Phát triển những nhân viên giỏi:
Thật dễ dàng để nhận ra những nhân viên mang lại nhiều giá trị và thƣờng xuyên đạt đƣợc sự khen thƣởng. Nhƣng những nhân viên khác cũng có tầm quan trọng không kém: những ngƣời đáp ứng đƣợc yêu cầu nhƣng không phải là nhân viên xuất sắc. Trong khi những nhân viên này không nỗ lực tìm kiếm ánh hào quang, thì việc ban Quản lý Trung tâm công nhận, đánh giá và phát triển những nhân viên này là thật sự quan trọng. Những nhân viên rất ổn định và đáng tin cậy này là trụ cột của Trung
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 90 tâm; họ giữ cho tổ chức luôn phát triển. Những nhân viên này rất có giá trị đối với Trung tâm bởi vì họ thƣờng:
-Có đƣợc hiểu biết sâu sắc về lịch sử và quy trình của công ty. Họ biết đƣợc những gì đã làm đƣợc và chƣa làm đƣợc. Những nhân viên này thƣờng cảm thấy thoải mái về công việc và dƣờng nhƣ mong muốn ở lại Trung tâm.
-Thích ứng nhanh chóng với những thay đổi lớn của Trung tâm dễ dàng hơn những nhân viên hàng đầu bởi vì họ ít bị ảnh hƣởng hơn bởi điều đó. Họ có thể giúp đỡ những ngƣời khác vƣợt qua những khó khăn bằng sự ổn định và động viên ngƣời khác.
-Họ từng là những siêu sao nhƣng đã rời bỏ vị trí đó vì nhiều nguyên do khác nhau, nhƣ cân bằng lại giữa công việc và cuộc sống. Vì vậy, họ có thể có những kỹ năng cần thiết để đảm trách nhiều trách nhiệm hơn.
Thƣờng xuyên công nhận sự đóng góp:
Hãy để cho nhân viên biết rằng họ quan trọng và những đóng góp của họ đƣợc công ty công nhận:
-Nói với nhân viên về giá trị của họ. Cho họ thấy rằng Trung tâm quan tâm thực sự đến họ bằng cách cho họ biết tầm quan trọng của họ đối với Trung tâm.
-Lắng nghe ý kiến của nhân viên. Khi mà nhân viên có những đề nghị, hãy lắng nghe cẩn thận. Dành thời gian để phản hồi và nếu đề nghị của nhân viên đƣợc chấp nhận, bạn hãy khen ngợi hoặc khen thƣởng nhân viên.
-Khen ngợi những thành tựu mà nhân viên đạt đƣợc. Phải biết đƣợc mọi vấn đề trong công việc của nhân viên, đặc biệt là những thành quả nhân viên đạt đƣợc. Thể hiện sự trân trọng nhân viên với bản thân nhân viên và những ngƣời khác.
-Tin tƣởng nhân viên. Cho nhân viên thấy đƣợc sự tin tƣởng của cấp trên bằng cách cho phép họ chọn lựa cách thức làm việc và ra quyết định phù hợp với từng cấp độ, kỹ năng của nhân viên.
Trên hết, ban Quan trị phải dựa vào những quy định của Trung tâm đối với những nhân viên này. Tìm hiểu những nhân viên có động lực và khả năng để phát triển lên vị trí cao hơn. Chuẩn bị cho những nhân viên này trở thành nhân viên hàng đầu bằng cách cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 91 Đối với những nhân viên kém.
Mặc dù những nhân viên kém làm việc không hiệu quả nhƣng ban Quản lý cũng không nên bỏ qua họ. Trên hết, phải dành thời gian để xác định những nhân viên nào là nhân viên kém và sau đó mới quyết định những hành động tiếp theo. Việc không xác định những nhân viên thực hiện công việc kém có thể tạo ra những tác động tiêu cực vào kết quả của Trung tâm. Những nhân viên này thƣờng:
-Ngán đƣờng những nhân viên tài năng hơn. -Sẽ tạo ra những nhân viên kém khác.
-Gây ra trạng thái tâm lý tiêu cực cho những ngƣời xung quanh.
-Tạo ra văn hóa không tốt, sẽ làm cho những nhân viên khác cảm thấy khó chịu, ức chế.
Khi đã phân biệt đƣợc những nhân viên này, ban Quản lý phải quyết định những hành động tốt nhất dành cho họ.
Phát triển họ lên hay sa thải họ
Nói chung, chiến lƣợc dành cho nhân viên kém là tập trung cải thiện kết quả công việc. Đầu tiên là cố gắng thúc đẩy họ thực hiện công việc ở mức độ chấp nhận đƣợc. Để làm điều này, Ban Quản lý cần phải:
-Cho nhân viên những mục tiêu xác định rõ ràng.
-Tạo ra một con đƣờng bắt buộc và thời gian cố định để đạt đƣợc những mục tiêu đó.
-Hãy dứt khoát về hƣớng mà nhân viên cần phải cải thiện. -Sẵn sàng hƣớng dẫn và cho những phản hồi đúng.
Tuy nhiên, một số nhân viên không thể hoặc không muốn cải thiện kết quả công việc của họ. Hành động tốt nhất đối với những nhân viên này là loại họ ra khỏi công việc hiện tại. Điều này có nghĩa là cố gắng tìm cho nhân viên một vị trí khác trong công ty mà họ có thể thành công hoặc loại trừ ra khỏi công ty.
Lợi ích của giải pháp: Cho nhân viên thấy đƣợc sự tin tƣởng của cấp trên. Giúp những nhân viên có thêm kinh nghiệm mới, thông qua luân chuyển công việc hay là thăng tiến phù hợp có thể giúp họ luôn có gắng làm việc với năng suất cao. Đồng thời cung cấp cho nhân viên nguồn lực và cơ hội phát triển.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 92
3.3 Một số kiến nghị với Trung tâm Thông tin di dộng khu vực II:
Trung tâm Thông tin di động KVII có một nguồn nhân lực hết sức dồi dào và quý giá đó là hơn 80% nhân viên có trình độ đại học và đa số là trẻ và có tâm huyết. Đây là nguồn trí lực hết sức quí báu cần phải giữ gìn và phát huy qua các hành động cụ thể nhƣ:
-Hằng năm công ty nên dành nhiều hơn khoản chi phí khoảng để chi cho Giáo dục đào tạo và phát triển nguồn nhân lực toàn Trung tâm;
-Trung tâm nên tạo điều kiện về thời gian và sắp xếp khóa học vào các buổi tối và thứ 7, chủ nhật để các học viên có điều kiện tham gia;
-Tăng cƣờng thêm ngoại ngữ cho CBCNV vì Trung tâm có liên kết đào tạo với nƣớc ngoài nên để nhân viên có thể tiếp thu khóa học nƣớc ngoài một cách hiệu quả nhất thì nhân viên cần có năng lực về chuyên môn và ngoại ngữ;
-Khuyến khích các nhân viên nâng cao trình độ;