V. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
2.2.4.2Những tồn tại cần giải quyết:
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, hoạt động đào tạo ở Trung tâm thời gian qua vẫn tồn tại một số bất cập sau:
-Trung tâm chƣa xác định đƣợc nội dung, mục tiêu đánh giá, chƣa xây dựng đƣợc phƣơng pháp, tiêu chuẩn đánh giá nên một điều tất nhiên là nhà quản lý chƣa thế chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm cần khắc phục sửa chữa của từng cá nhân dƣới quyền mình quản lý sau một chu kỳ làm việc, do đó cũng không xác định đƣợc một cách chính xác những đối tƣợng cần đƣợc bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng thông qua các khóa đào tạo của Trung tâm nhằm nâng cao khả năng hoàn thành công việc. Có nhân viên đƣợc tham gia quá nhiều khóa học trong năm, trong khi một số khác với vai trò quan trọng hơn trong công ty lại chỉ đƣợc tham gia một vài khóa học.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 68 -Bảng mô tả công việc đang áp dụng tại Trung tâm mới chỉ dừng lại ở mức hình thức hóa bằng yêu cầu chức năng, nhiệm vụ của từng vị trí chức danh, nghĩa là vẫn còn mang tính liệt kê những đầu việc cần làm mà chƣa lƣợng hóa đƣợc các mục tiêu cần đánh giá. Điều này đã khiến cho việc đánh giá thành tích 2 lần/năm của Trung tâm mang nặng tính hình thức, cảm tính, có khi chỉ dựa trên những thành tích hoạt động bề nổi của các cá nhân nhƣ : hoạt động phong trào, thể thao, văn nghệ...mà không chú trọng đến mục tiêu chính yếu là kết quả thực hiện công việc.
-Hình thức xét thành tích thi đua sẽ dựa trên các cuộc bỏ phiếu dân chủ xảy ra vấn đề bất cập
Trung tâm cần có giải pháp để xác định đúng mục tiêu và đối tƣợng đào tạo, phƣơng pháp hiệu quả nhất để có thể xác định đúng đối tƣợng đào tạo là Trung tâm nên xây dựng một phƣơng pháp đánh giá nhân viên.
-Chƣơng trình đào tạo của Trung tâm nói riêng và của Công ty nói chung còn những điểm chƣa phù hợp mà vấn đề cơ bản xuất phát từ kế hoạch đào tạo. Hiện nay việc xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm còn thiếu tính khoa học, chủ yếu từ các nhận định cảm tính.
-Nội dung của nhiều khóa học còn chƣa thích hợp, thiếu thiết thực do ngƣời tổ chức không biết cách chọn lọc những khóa học phù hợp cho ngƣời lao động. Điều này gây lãng phí trong đào tạo, khiến hiệu quả đào tạo không cao.
-Là doanh nghiệp nhà nƣớc nên sức ép nâng cao trình độ chuyên môn của cán bộ Mobifone không lớn. Vì thế nhiều trƣờng hợp đã không tận dụng hêt.
-Trung tâm vẫn chƣa có nhiều khóa học đáp ứng nhu cầu đào tạo của ngƣời lao động, đồng thời Trung tâm vẫn chƣa có định hƣớng cho những khóa học để phục vụ cho kế hoạch trong dài hạn, hầu hết những khóa học của Trung tâm chỉ nhằm phục vụ cho kế hoạch ngắn hạn, và tình hình kinh doanh trƣớc mắt.
Trung tâm cần có giải pháp đa dạng hóa và nâng cao hơn nữa chất lƣợng đào tạo.
- Chƣa kết hợp hài hòa giữa Tổng Công ty và Trung tâm.
-Tuy chi phí cho đào tạo của Trung tâm tăng qua các năm, so sánh với các doanh nghiệp khác thì chi phí này là cao. Nhƣng tốc độ tăng của chi phí so với tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận thì thấp hơn. Trung tâm cần phải quan tâm hơn nữa tới
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 69 chi phí đào tạo khi mà chất lƣợng nguồn nhân lực ngày càng đƣợc coi trọng thì đòi hỏi công tác huấn luyện và đào tạo càng cần đƣợc quan tâm.
Trung tâm cần có giải pháp sử dụng hiệu quả nguồn kinh phí đào tạo và sử dụng nó 1 cách hợp lý hơn.
-Trung tâm mới chỉ quan tâm đến những nhu cầu bên ngoài của nhân viên nhƣ : điều kiện làm việc, khen thƣởng phúc lợi, đánh giá năng lực nhƣng còn chƣa công bằng, chƣa đánh giá đúng năng lực và lƣơng thƣởng phúc lợi mà chƣa thực sự quan tâm tới việc tác đông đến nhu cầu, mong muốn bên trong của nhân viên, nó liên quan đến nội dung công việc và mối quan tâm của nhân viên. Những nhân tố thúc đẩy này bao gồm : Những thành tích trong công việc, phản hồi tích cực về chất lƣợng công việc, cơ hội để phát triển và học tập, cảm nhận về trách nhiệm đối với công việc.
Cần có giải pháp thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn bên trong của nhân viên.
-Thời gian để đƣợc lên lƣơng là quá dài trong khi mức tăng lƣơng nếu xét về giá trị tuyệt đối bằng tiền chỉ khoảng 200.000đ/lần/3 năm thì thật sự việc lên lƣơng chỉ là một hình thức, một thủ tục trong công tác lao động tiền lƣơng của doanh nghiệp chứ không có ý nghĩa trong việc tạo sự thu hút, động lực làm việc.
-Nhân viên chƣa hài lòng lắm về chế độ tăng lƣơng và phân phối thu nhập vì vậy Trung tâm cần xem xét lại vấn đề phân bổ công việc và việc trả lƣơng xứng đáng cũng nhƣ chế độ tăng lƣơng. Cần cải thiện mức độ tôn trọng và sự lắng nghe của cấp trên vì đó là điều kiện quan trọng để cấp trên biết đƣợc tâm tƣ nguyên vọng của nhân viên, chăm lo tốt đời sống cho nhân viên và có những chú trọng tới khóa đào tạo và phát triển cho nhân viên đƣợc tốt hơn.
Trung tâm cần hoàn thiện hơn chính sách lƣơng bổng, phúc lợi cho CBCNV 2.2.5 Kết luận chƣơng II:
Mặc dù chính sách lƣơng, thƣởng chƣa thực sự kích thích ngƣời lao động, nhƣng tỷ lệ biến động lao động tại Trung tâm nói riêng và Công ty nói chung là rất thấp, trung bình chỉ khoảng 2%/năm, trong khi đó lý do xin nghỉ việc do không hài lòng về công ty là hầu nhƣ không có.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 70 Vậy nguyên nhân nào mà nhân viên gắn bó với công ty? Thứ nhất: Công ty có một môi trƣờng làm việc tốt, mọi ngƣời đƣợc tôn trọng, mức lƣơng trả của công ty vào loại trung bình khá trên thị trƣờng lao động. Thứ 2 : nếu xét trong các đơn vị hoạt động trong lĩnh vực viễn thông thì Công ty luôn đƣợc đánh giá là đơn vị dẫn đầu trên mọi lĩnh vực.
Thế nhƣng trong tƣơng lai, khi vấn đề cạnh tranh trở nên gay gắt, các doanh nghiệp với tiềm lực tài chính ngày càng mạnh mẽ sẽ chú trọng nhiều hơn đến việc thu hút ngƣời tài, lao động có kinh nghiệm và đặc biệt trong xu thế cổ phần hóa đang diễn ra, nếu Công ty Thông tin di động không có sự thay đổi cơ bản trong chính sách lƣơng thƣởng, động viên, khuyến khích ngƣời lao động thì việc đối mặt với nguy cơ mất ngƣời, nhất là các vị trí then chốt là điều khó tránh khỏi.
Mà hiện nay công việc của phòng Tổ Chức Hành Chính tại Trung tâm hiện nay mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng cần thiết trong chuỗi các hoạt động của quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Các hoạt động còn rời rạc, mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện các chức năng lao động - tiền lƣơng - đào tạo mà chƣa có sự gắn kết với nhau. Trƣớc xu thế hội nhập của ngành Viễn thông và của đất nƣớc, cùng tiến trình cổ phần hóa Công ty Thông Tin Di Động đang ngày một đến gần, khi mà các trở ngại về vốn và công nghệ không còn là những vấn đề đáng quan ngại thì việc thiết lập một mô hình đào tạo hiện đại, xây dựng một đội ngũ nhân lực hùng hậu, đảm đƣơng vai trò tiên phong trong việc tạo ra các giá trị gia tăng đang là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo cao cấp tại Công ty- Trung tâm. Việc Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm đang là chủ đề chính trong giai đoạn hiện nay. Việc vận dụng lý thuyết xây dựng một công tác đào tạo và phát triển nhân lực cho phù hợp với điều kiện thực tế hiện nay không những sẽ cũng cấp cho các nhà quản lý một công cụ để phát triển nguồn nhân lực do mình quản lý, mà cũng với việc tạo sự kết nối giữa các chức năng đào tạo, chính sách khen thƣởng... hệ thống sẽ tạo một động lực làm việc mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh công bằng, thúc đẩy sự sáng tạo và suy trì sự gắn bó tự nguyện lâu dài của ngƣời lao động với công ty. Căn cứ vào nhu cầu đƣợc đào tạo và phát triển theo xu hƣớng và những tồn tại đã phân tích chƣơng II này, phần tiếp theo Chƣơng III em xin đƣợc mạnh dạn đề
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 71 xuất một số công tác nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 72
CHƢƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GiẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CHO TRUNG TÂM
THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II
3.1 Xu hƣớng phát triển dịch vụ Thông tin di động và định hƣớng phát triển của Trung tâm Thông tin di động khu vực II: của Trung tâm Thông tin di động khu vực II:
3.1.1 Xu hƣớng chung của ngành Thông tin di động:
-Sự gia tăng nhu cầu liên lạc dẫn đến sự gia tăng số lƣợng các thuê bao ĐTDĐ ở các nƣớc đang phát triển ngày càng mạnh mẽ. Các Công nghệ Viễn thông tiếp tục cuộc đua cải tiến và nâng cao chất lƣợng để đáp ứng nhu cầu phát triển dịch vụ mới và nhu cầu cạnh tranh của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Thế hệ 3G đang trƣởng thành và phổ biến thì một thế hệ 4G sắp sửa ra đời với những tính năng vƣợt trội hơn. Xu hƣớng phát triển của khoa học công nghệ trong kỷ nguyên mới tiếp tục những bƣớc đột phá mới, tạo tiền đề cho các nhà cung cấp dịch vụ TTDĐ nhiều cơ sở để đƣa ra những dịch vụ mới lạ và hấp dẫn.
-Thị trƣờng viễn thông ngày càng mở rộng, quá trình toàn cầu hóa đã kết nối thế giới thành một, nhu cầu về lĩnh vực Viễn thông tăng cao khiến nó trở thành một lĩnh vực có sự tăng trƣởng hàng đầu trong nền kinh tế thế giới và cũng là một trong những lĩnh vực quan trọng nhất của hoạt động văn hóa, chính trị, xã hội của loài ngƣời. Tốc độ thay đổi trong lĩnh vực Viễn thông là rất nhanh chóng và các ứng dụng của nó thì càng trở nên rộng rãi hơn.
-Dự báo thị trƣờng Viễn thông Việt Nam trong thời gian tới sẽ tiếp tục sôi động. Trong những năm gần đây, Việt Nam là một ngôi sao mới đang nổi lên trong khối các nền kinh tế ASEAN về phát triển mạng băng rộng, và tốc độ tăng trƣởng Viễn thông của Việt Nam sẽ vẫn tiếp tục tăng nhanh.
-Số lƣợng thuê bao phát triển mới: trong những năm tới, việc phát triển thuê bao mới có chiều hƣớng giảm dần. Theo Tổng cục Thống kê, số thuê bao điện thoại phát triển mới 6 tháng đầu năm 2012 ƣớc tính đạt gần 5,5 triệu thuê bao di động. Nhƣ vậy tính trung bình mỗi tháng số thuê bao di động phát triển mới chƣa đến 1 triệu thuê bao. Đây là dấu hiệu cho thấy thị trƣờng Viễn thông di động Việt Nam đang dần đến thời kì bão hòa.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 73 -Cũng theo Tổng cục Thống kê, tính đến cuối tháng 6- 2012 tổng số thuê bao điện thoại trên cả nƣớc ƣớc đạt 135.9 triệu thuê bao, tăng 2.3% với cùng kì năm trƣớc. Trong đó thuê bao cố định còn 15.2 triệu thuê bao, giảm 1.8% và thuê bao di động đạt 120.7 triệu thuê bao, tăng 2.8 % so với cùng thời điểm năm 2011.
-Số lƣợng thuê bao trả sau có xu hƣớng tăng do các nhà mạng sẽ tập trung các chƣơng trình khuyến mãi cho loại hình thuê bao này.
-Mức giá cƣớc trong thời gian tới không thể giảm hơn đƣợc nữa vì giá cƣớc hiện tại ở Việt Nam đã thấp hơn so với mặt bằng chung của Thế giới.
3.1.2 Định hƣớng phát triển của Trung tâm Thông tin di động:
Mobifone tiếp tục khẳng định là doanh nghiệp dẫn đầu thị trƣờng với doanh thu và thị phần cao nhất. Các hoạt đông mở rộng Hệ thống kênh phân phối đƣợc đẩy mạnh, việc chăm sóc và hỗ trợ cho KPP đƣợc đẩy mạnh nhằm xây dựng hệ thống đại lý trung thành. Hoạt động cổ phần hóa doanh nghiệp TTDĐ sẽ nhằm thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh hiệu quả hơn sẽ đƣợc tiến hành khẩn trƣơng trong thời gian tới. Tập trung phát triển mạng lƣới ở các thị trƣờng trọng điểm: Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, nỗ lực để Mobifone luôn là dịch vụ tốt nhất, giá cƣớc hấp dẫn, dịch vụ đa dạng nhất, phục vụ tốt nhất, phù hợp với mọi đối tƣợng.
Với sứ mệnh là “Nhà cung cấp dịch vụ thông tin di động hàng đầu tại Việt Nam” Mobifone đang đứng trƣớc những thách thức vô cùng to lớn.
Về mặt công nghệ đó là sự xuất hiện của một hệ thống các nhà cung cấp dịch vụ sử dụng công nghệ CDMA, một dạng công nghệ có tính ổn định cao, sử dụng phƣơng thức chuyển mạch gói nhanh hơn công nghệ GSM nếu GSM chƣa đạt đến ngƣỡng 3G
Về mặt tiềm lực về vốn, chiến lƣợc cạnh tranh thì Viettel nổi lên nhƣ một đối thủ đáng gờm: vùng phủ sóng mở rộng với tốc độ chóng mặt, hàng loạt các chƣơng trình khuyến mãi đƣợc coi là “chƣa từng có” trên thị trƣờng viễn thông đƣợc tung ra, kết quả là thị phần của Viettel ngày càng chiếm tỉ lệ lớn hơn. Trong giai đoạn hiện tại, mục tiêu của Viettel là chiếm lĩnh thị phần của Vinaphone- là nhà cung cấp dịch vụ đứng thứ hai trên thị trƣờng xét về mặt thời gian xuất hiện sau Mobifone.
Để thực hiện đƣợc tham vọng của mình chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn hiện tại của Mobifone là “giữ vững thị phần” và để làm đƣợc điều đó Mobifone phải nâng cao hơn nữa chất lƣợng cuộc gọi, giảm thiểu tình trạng nghẽn mạnh trong giờ
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 74 cao điểm, giảm tình trạng rớt mạch khi thời tiết bất ổn, đảm bảo vùng phủ sóng rộng khắp, có hệ thống phân phối hùng mạnh đảm bảo cung cấp dịch vụ đến tận tay ngƣời tiêu dùng.
Nhƣ vậy để thực hiện đƣợc kế hoạch kinh doanh, mục tiêu của Mobifone phải chú trọng vào 3 chỉ tiêu chính:
-Mở rộng phủ sóng
-Nâng cao chất lƣợng thoại -Mở rộng hệ thống phân phối
Mục tiêu lâu dài của Trung tâm thông tin di động Khu vực II là giữ vững vị trí đứng đầu trong ngành thông tin di động, hƣớng tới ngày càng đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng với chất lƣơng dịch vụ ở mức hàng đầu. Trung tâm liên tục cải tiến các yếu tố quyết định chất lƣợng, trọng tâm là chất lƣợng mạng lƣới, sự đa dạng của sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
Tiếp tục phát huy những thành quả đã đạt đƣợc, MobiFone đặt chiến lƣợc đến năm 2020 trở thành đối tác mạnh và tin cậy nhất của các bên hữu quan trong lĩnh vực Viễn thông ở Việt Nam và quốc tế. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc đó, MobiFone đã xây dựng kế hoạch hành động tổng thể trên cơ sở nghiên cứu và nhận định khoa học, chính xác về thị trƣờng và cơ hội cạnh tranh.
Theo đó, công ty sẽ tiếp tục duy trì tốc độ phát triển 25-30%/năm và tốc độ đột phá đạt 30-40%/năm; tăng quy mô hoạt động, mở rộng địa bàn kinh doanh ra ngoài lãnh thổ Việt Nam; đƣa MobiFone trở thành doanh nghiệp thuộc Top 10 mạng di động hàng đầu tại khu vực Châu Á. Dự kiến tới năm 2020, vùng phủ sóng của Mobifone sẽ