V. BỐ CỤC ĐỀ TÀI
2.2 Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Trung tâm Thông tin di động
Đội ngũ của MobiFone đƣợc đào tạo và thử thách trong môi trƣờng hợp tác với nƣớc ngoài 10 năm (hợp tác với Comvik) và MobiFone cũng đồng thời là cái nôi nhân sự của ngành thông tin di động Việt Nam. Kể từ khi ra đời cho tới nay, đội ngũ nhân viên của MobiFone luôn là đội ngũ đƣợc đánh giá cao nhất trong số các công ty trong lĩnh vực thông tin di động.
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 37 Điểm đáng chú ý nhất về nhân sự tại công ty này là hầu nhƣ những nhân sự giỏi tại đây đều gắn bó với công ty từ ngày thành lập cho đến nay và có rất ít ngƣời ra đi. Bên cạnh đó, công ty này không ngừng tuyển dụng nhân sự mới trẻ, có năng lực và đầy đam mê. Đội ngũ cán bộ công nhân viên chính là niềm tự hào lớn nhất của MobiFone. Họ chính là những ngƣời giúp MobiFone tạo nên sự khác biệt trên thị trƣờng và cùng với các đối tác gìn giữ sự hài lòng cao của khách hàng trong 15 năm qua. Tại MobiFone, ban lãnh đạo công ty luôn đặt ƣu tiên cao trong việc xây dựng một môi trƣờng làm việc mà ở đó ngƣời lao động đƣợc cống hiến, thử thách và có cơ hội phát huy hết tiềm năng của mình để có đƣợc một tƣơng lai sự nghiệp bền vững và một cuộc sống gia đình đầy đủ. Đây chính là lý do giúp họ luôn toàn tâm, toàn sức với MobiFone, cùng MobiFone phát triển không ngừng.
2.2.1.1 Cơ cấu nguồn nhân lực:
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực
(Nguồn: P. TCHC)
Nhận xét:
-Từ bảng trên cho thấy quy mô Trung tâm đƣợc mở rộng theo thời gian với tốc độ trung bình giai đoạn 2006-2012 là 7.515%.
-Năm 2012 so với 2011 số lƣợng lao động tăng mạnh nhất là 12.54% tƣơng ứng 75 ngƣời/năm. Đó là do năm 2012, Trung tâm mở thêm chi nhánh thứ 6. Đồng thời việc tăng nguồn nhân lực nhƣ vậy giúp trung tâm phục vụ khách hàng đƣợc tốt hơn với 74 % thuê bao tăng trung bình mỗi năm, các trụ phát sóng mới đƣợc thiết lập. Tuy nhiên, những năm trở lại đây, do ảnh hƣởng bởi tình hình kinh tế và cạnh tranh gay gắt giữa các nhà mạng, mà tốc độ tăng LĐ hằng năm giảm so với trƣớc.
Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng LĐ 436 458 491 531 567 598 673 Số LĐ tăng với năm trƣớc 22 33 40 36 31 75 Tốc độ tăng LĐ (%) 5% 7.21% 8.15% 6.78% 5.47% 12.54%
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 38 -Tỷ lệ và số lƣợng tăng nhân viên của Trung tâm II không cao, trung bình mỗi năm từ 35-50 ngƣời. Đó là do đặc thù của VMS, một công ty kỹ thuật Viễn thông, máy móc thiết bị đóng vai trò quan trọng trong hoạt động công ty.
2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự công ty theo giới tính:
Bảng 2.3: Thống kê lao động theo giới tính
. (Nguồn: P.TCHC)
Hình 2-2: Thống kê nhân sự theo giới tính
Nhận xét:
-Số lƣợng lao động Nam và Nữ đều tăng dần qua các năm; tuy nhiên, số lƣợng Nam chiếm tỷ lệ và tốc độ tăng nhanh hơn. Năm 2012, lao động Nam chiếm 55.8% tƣơng ứng 375 ngƣời. Trong khi đó nữ chiếm 44.2% tƣơng ứng 297 ngƣời.
-Sƣ chênh lệch này là vì đặc thù kỹ thuật của Công ty. VMS cần những kỹ sƣ nam vận hành, kiểm tra, đổi mới máy móc giúp các trạm phát sóng hoạt động hiệu
0 50 100 150 200 250 300 350 400 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 LĐ Nam LĐ Nữ Năm 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 LĐ Nam 228 240 262 287 310 331 376 Tỷ lệ % 52.3 52.5 53.3 54.1 54.7 55.3 55.8 LĐ Nữ 208 218 229 244 257 267 297 Tỷ lệ % 47.7 47.5 46.7 45.9 45.3 44.7 44.2
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 39 quả đảm bảo chất lƣợng phục vục ngày càng tốt. Tuy nhiên sự chênh lệch này không quá lớn, đó là do sự cạnh tranh trên thị trƣờng viễn thông ngày càng gay gắt đòi hỏi phải mở thêm các chi nhánh, thực hiện nhiều hoạt động quảng bá và chăm sóc khách hàng. Đó là những công việc đòi hỏi giao tiếp nhiều, linh hoạt và nhanh nhẹn, rất thích hợp với nhân viên nữ.
2.2.1.3 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi và thâm niên: Theo độ tuổi: Theo độ tuổi:
Bảng 2.4: Thống kê lao động theo độ tuổi.
Độ tuổi <30 30-40 41-55 >55
Tổng LĐ 323 283 46 22
Tỷ lệ % 47.98 42 6.8 3.22
( Nguồn: P. TCHC)
Hình 2-3: Thống kê lao động theo độ tuổi
Nhận xét: Qua biểu đồ, cho thấy tỉ lệ nhân viên trẻ chiếm tỷ trọng cao, trong đó độ tuổi nhỏ hơn 30 cao nhất (xấp xỉ 48%), tiếp theo là độ tuổi 30-40 tuổi (chiếm 42%). Đây là lực lƣợng trẻ đầy nhiệt huyết, nhạy bén và khả năng sáng tạo cao. Họ dễ dàng lĩnh hội khoa học công nghệ mới, cũng thích ứng với sự thay đổi của thị trƣờng, giúp cho công ty phát triển mạnh mẽ hơn..
Tổng LĐ
<30 30-40 41-55 >55
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 40 Nhƣng độ tuổi dƣới 30 thì làm việc chƣa lâu chính vì vậy kinh nghiệm còn yếu nên cũng gặp khó khăn trong công việc đòi hỏi kinh nghiệm và thâm niên công tác. Lực lƣợng này còn là đối tƣợng dễ bị các đối thủ cạnh tranh lôi cuốn. Vì thế các nhà quản lý cần kéo léo hơn trong sử dụng nhân viên, tạo cơ hội và khuyến khích họ làm việc tích cực và gắn bó với công ty cao hơn.
2.2.1.4 Theo thâm niên:
Bảng 2.5: Thống kê lao động theo thâm niên (số liệu năm 2012) Thâm niên (năm) <3 3-6 6-9 9-12 12-15 Tổng LĐ 172 169 104 79 149 Tỷ lệ % 25.53 25.15 15.5 11.72 22.1 ( Nguồn: P. TCHC)
Hình 2-4. Thống kê lao động theo thâm niên
Nhận xét:
-Từ bảng số liệu cho thấy lao động có thâm niên < 3 năm (25.53%) chiếm tỷ lệ cao nhất, sau đó giảm dần ở độ tuổi và thâm niên lớn hơn.
Tổng LĐ <3 năm 3-6 năm 6-9 năm 9-12 năm 12-15 năm
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 41 -Thực tế những năm gần đây, LĐ mới do tuyển dụng cao với tốc độ tăng trung bình 2006-2012 là ...7.525 %/năm đều năm trong độ tuổi <35, khiến cho lƣợng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao.
-Đó là lực lƣợng lao động có chất lƣợng đƣợc đào tạo tại các trƣờng đại học có tiếng trong nƣớc. Bên cạnh đó họ còn là những con ngƣời tràn đầy năng lƣợng, dễ thích ứng với hoàn cảnh mới. Từ đó tạo tiền đề tốt để đƣa Công ty ngày càng đi lên. Công ty vì vậy cần phải đƣa ra các chính sách ƣu đãi và phát triển nguồn nhân lực này.
2.2.1.5 Thống kê lao động theo trình độ: Bảng 2.6. Thống kê lao động theo trình độ. Bảng 2.6. Thống kê lao động theo trình độ.
Đơn vị Phòng ban Tổng LĐ Trên ĐH ĐH CĐ Khác Giám đốc 5 2 3 Tổ chức hành chính 53 6 33 2 12 Kế toán-Kiểm toán 37 4 27 2 4 Phòng tính cƣớc phí 24 1 23 Phòng kỹ thuật 30 5 23 2 Phòng quản lý ĐT XD 32 4 28 Tổ vật tƣ miền Đông 38 1 30 4 3 Tổ xây thầu 7 1 1 2 3 Phòng 1090 90 8 71 9 2 Phòng Đài toán cƣớc phí 41 4 28 4 5 Phòng CSKH 53 3 44 4 2 Phòng KH-BH 18 2 16
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 42
( Nguồn: P. TCHC)
Hình 2-5. Thống kê lao động theo trình độ
Nhận xét:
Lao đông của Trung tâm II có chất lƣợng cao với số lƣợng nhân viên đạt trình độ đại học chiếm 78,93% tƣơng ứng 533 ngƣời, tiếp sau là trên ĐH và cao đẳng. Đó là lƣợng lực đƣợc đào tạo kiến thức kỹ, nên dễ dàng làm việc và đạt hiệu suất cao.
Số lƣợng lao động đƣợc phân bổ hợp lý ở các chi nhánh và phòng ban. Chi nhánh TP.HCM (6 chi nhánh).
2.2.1.6 Nhận xét chung:
Ƣu điểm:
Qua khảo sát thực trạng tình hình sử dụng lao động tại Trung tâm II hiện nay, nổi lên một số điểm tích cực nhƣ sau:
Tỷ trọng nam nữ phù hợp với đặc thù công việc, do đó các hoạt động tại trung tâm đƣợc thực hiện thông suốt và dễ dàng. Cụ thể: nam có tỷ trọng 55% cao hơn nữ 45%. Nhân viên nam chủ yếu đảm nhận công tác kỹ thuật, và nhân viên nữ phục trách hoạt động kinh doanh, chăm sóc khách hàng.
0 100 200 300 400 500 600 Trên ĐH ĐH Cao đẳng Khác CN TP. HCM 245 11 206 19 9 Tổng: 673 52 533 48 40 Tỷ lệ % 100% 7.75% 79.20% 7.07% 5.99%
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 43 Lực lƣợng lao động trẻ chiếm đa số (dƣới 40 tuổi chiếm gần 90%). Đây là lực lƣợng lao động đầy nhiệt huyết, năng động và tinh thần cầu tiến cao, thực sự là yếu tố quan trọng giúp công ty linh hoạt thích ứng với sự thay đổi khắc nghiệt của thị trƣờng. Hầu hết nhân viên tại trung tâm có chất lƣợng tốt (trình độ đại học chiếm gần 80%). Với trình độ đó, nhân viên dễ dàng đáp ứng yêu cầu công việc cũng nhƣ tiếp cận những khoa học công nghệ tiên tiến trên thế giới.
Phân bổ nhân viên ở các phòng ban hợp lý, đảm bảo đúng ngƣời đúng việc nhằm thực hiện công việc có hiệu quả.
Những tồn tại cần khắc phục:
Lực lƣợng thuê ngoài của công ty cao, nhân viên chính thức hằng năm tăng với con số khá khiêm tốn khoảng 30-35 ngƣời. Nhiều nhân viên gắn bó với Trung tâm lâu năm nhƣng vẫn chƣa thể trở thành nhân viên chính thức. Điều đó là yếu tố cản trở tinh thần và hiệu suất làm của Trung tâm.
Bên cạnh đó, một đặc điểm làm hạn chế hiệu quả của chất lƣợng nhân viên nữa đó là đặc thù của Mobifone. Công ty chỉ tuyển nhân viên mới khi nhân viên cũ về hƣu hoặc bị sa thải do lỗi làm việc, ngoài ra không có lý do gì Mobifone tự ý sa thải nhân viên để tuyển nguồn nhân lực mới trẻ, năng động và sáng tạo. Chính vì thế sinh viên của Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông thuộc Tập đoàn VNPT, khi ra trƣờng rất muốn làm việc ở VNPT đặc biêt là Mobifone, nhƣng thƣờng thi tuyển vào Mobifone rất khó. Chính vì thế đa số lực lƣợng này chuyển qua làm cho đối thủ cạnh tranh của Công ty là Viettel. Và Viettel lại luôn đón nhận những tài năng trẻ nhƣ thế. Đây rõ ràng là một bất lợi cho Mobifone và Mobifone cần có kế hoạch sửa đổi quy trình tuyển dụng cũng cũng sa thải nhân viên.
2.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm TTDĐ KV II: TTDĐ KV II:
Đào tạo luôn đƣợc đặt lên vị trí hàng đầu trong các kế hoạch phát triển hàng năm. Công tác đào tạo tại Trung tâm hƣớng đến hai đối tƣợng chính: cung cấp kiến thức, kỹ năng căn bản, văn hóa ứng xử cho đối tƣợng lao động mới tuyển dụng và cập nhật kiến thức, kỹ năng, trình độ cho các lao đông hiện đang làm việc. Trung tâm trang bị một phòng đào tạo khá hiện đại với sức chứa khoảng 30 ngƣời và một hội trƣờng lớn sức chứa khoảng 200 ngƣời nhằm đáp ứng nhu cầu đào tạo tại chỗ. Bên
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 44 cạnh một số chƣơng trình đào tạo kỹ năng vận động đƣợc tổ chức ngoài trời thì các chƣơng trình nâng cao kiến thức đƣợc tổ chức tại Trung tâm đều do các chuyên gia hàng đầu trong các lĩnh vực đƣợc mời, đến các công ty tƣ vấn hoặc giáo sƣ giảng viên tại các trƣờng ĐH có uy tín đảm trách. Bên cạnh các chƣơng trình đào tạo tại chỗ, Trung tâm cũng rất quan tâm đến các chƣơng trình đào tạo nâng cao đƣợc tổ chức tại nƣớc ngoài.
Để việc đào tạo có hiệu quả, Mobifone liên kết rất chặt chẽ với các nhà cung cấp phần cứng dịch vụ GSM trên thế giới nhƣ Siemen, Ericson, Alcatel...mỗi khi có một kỹ thuật mới đƣợc triển khai lập tức các lãnh đạo cao cấp cũng nhƣ các kỹ sƣ vận hành đều đƣợc gửi đi đào tạo, chính vì thế trình độ kỹ thuật của các kỹ sƣ Viễn thông tại Trung tâm luôn theo kịp với trình độ chung của thế giới.
Nhìn chung công tác đào tạo đã phần nào đáp ứng đƣợc mục tiêu:
-Khai thác quản lý mạng lƣới và kinh doanh dịch vụ thông tin di động hiệu quả hơn.
-Đảm bảo sự hoạt động và phát triển của Trung tâm không những trong thời gian tới mà cả trong tƣơng lai.
Tuy nhiên, nếu xét trong dài hạn, chƣơng trình đào tạo của Trung tâm nói riêng và của Công ty nói chung còn những điểm chƣa phù hợp mà vấn đề cơ bản xuất phát từ kế hoạch đào tạo. Hiện nay việc xây dựng kế hoạch đào tạo hằng năm còn thiếu tính khoa học, chủ yếu từ các nhận định cảm tính. Trƣởng các bộ phận sau khi lấy nhu cầu từ các cấp tổ trƣởng “ năm nay muốn đƣợc đào tạo nội dung gì ?” sẽ tập hợp và chuyển lên P.TCHC Trung tâm mà chƣa có một cơ sở khoa học nào giúp xác định đƣợc ngƣời lao động đang còn thiếu những kiến thức, kỹ năng nào trong quá trình thực hiện công việc, những kỹ năng nào cần đƣợc bổ sung để trong năm tới có thể thực hiện tốt mục tiêu công việc cũng nhƣ hoàn thành tốt chiến lƣợc kinh doanh của Phòng ban trong Trung tâm. Điều này dẫn tới hệ quả là ngân sách đào tạo chƣa đƣợc sử dụng hiệu quả.
Để xây dựng đƣợc 1 hệ thống thông tin đầu vào cho quy trình tuyển dụng cần có 1 hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân. Kết quả thực hiện công việc ngoài việc giúp nhà quản lý trực tiếp phát hiện ra những mục tiêu chƣa đƣợc thực hiện hoặc thực hiện chƣa tốt, lý do vì sao, cần có những biện pháp gì để khắc
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 45 phục trong thời gian tới, còn giúp nhà quản lý phát hiện ra những kỹ năng, những phẩm chất của nhân viên dƣới quyền chƣa thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc. Chính những nguồn thông tin khoa học trên sẽ giúp nhà quản lý phát hiện ra những nhu cầu đào tạo thiết thực từ đó có những chƣơng trình đào tạo sát với thực tế, điều này không chỉ giúp ngƣời lao động nâng cao năng lực giải quyết công việc, nâng cao hiệu quả lao động mà còn tạo nên một động lực thúc đẩy ngƣời lao động gắn bó hơn với công việc, Công ty.
Hình 2-6 Sơ đồ quy trình đào tạo
A
ĐÀO TẠO TRONG NƢỚC
Chuẩn bị thủ tục:
- Giấy đăng ký/ triệu tập tham dự đợt đào tạo
Xong đợt đào tạo khi về:
- Gửi bản sao giấy chứng nhận tham gia đào tạo
Tham dự huấn luyện
Chuẩn bị thủ tục:
- Thƣ mời của nơi tổ chức đào tạo - Thủ tục hải quan
- Xác nhận ngày đi ĐÀO TẠO NƢỚC NGOÀI
Tham dự huấn luyện
Xong đợt đào tạo khi về: - Xác nhận ngày về
- Gửi bản sao giấy chứng nhận tham gia đào tạo
SVTH: Nguyễn Thị Thu – Lớp Đ10CQQTMA-01 Page 46
Hình 2-7 Sơ đồ quy trình lập kế hoạch đào tạo tại TT
Các phòng- đài xác định nhu cầu đào tạo
Kế hoạch đào tạo năm của từng phòng- đài
Kế hoạch đào tạo năm của TT II Giám Đốc
Các phòng- đài có liên quan Phòng TC-HC triển khai kế
hoạch ĐT đã đƣợc GĐ phê duyệt
Liên hệ với các Trung tâm
Đào tạo ngoài Trung tâm Đào tạo tại Trung tâm
A
Chuẩn bị tổ chức đào tạo: - Gửi thƣ mời
- Thông báo đến bộ phận bảo vệ
Giáo viên trực tiếp đào tạo
Các phòng - đài có nhân viên tham dự đào tạo
P.TC-HC :
- Cấp giấy chứng nhân đào tạo.