I Hệ máy chế biến tạo hình 15.5000m3/h, tương ñươ ng 13.000 viên gạch 2 lỗ QTC/h
4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.6.1 Nhóm giải pháp nhằm nâng cao mức tiêu thụ sản phẩm
4.6.1.1 Cải thiện, nâng cao, ựa dạng hóa danh mục sản phẩm
Nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua nghiên cứu kỹ nhu cầu thị
trường, tiến hành sản xuất thử nghiệm. đầu tư trang thiết bị công nghệ và nguyên, nhiên vật liệu ựầu vào. Quản lý chặt chẽ quá trình sản xuất nhằm ựảm bảo ựúng yêu cầu chất lượng của sản phẩm.
Tiến hành ựa dạng hóa danh mục sản phẩm thông qua ựầu tư công nghệ, tiến hành nghiên cứu thay ựổi và tăng cường mẫu mã trong bao gói và khối lượng bao gói. Rút ngắn danh mục sản phẩm tiêu thụ kém và tập trung phát triển tiêu thụ mạnh trên thị trường.
4.6.1.2 Nâng cao hiệu quả của hoạt ựộng của các thành viên trong kênh phân phối
Việc nâng cao hiệu quả của các thành viên kênh cần công ty phải có một chắnh sách cụ thể hỗ trợ và thúc ựẩy các thành viên kênh hoạt ựộng tắch cực hơn ựặc biệt là với các ựại lý và nhà bán lẻ.
Công ty cần có chắnh sách ựãi ngộ, hỗ trợ và ựánh giá sự hoạt ựộng của nhà phân phối, ựại lý và nhà bán lẻ khác nhau. Tăng cường giám sát kiểm tra quá trình phân phối, kinh doanh của ựại lý.
Hỗ trợ các chắnh sách về tài chắnh, ựào tạo nhân sự và kinh nghiệm cho
ựại lý, nhà phân phối. Có nhiều phương thức thanh toán nhanh và ựa dạng hóa kênh thông tin ựặt hàng từ các ựại lý.
* Chiến lược phát triển thành viên kênh
đại lý:
đây là thành viên ựầu tiên khi công ty mới ựi vào hoạt ựộng. Các ựại lý sẽ làm việc với bộ phận kế toán của phòng kinh doanh. Từ ựại lý hàng sẽ ựược bán cho các cửa hàng bán lẻ rồi mới ựến tay người tiêu dùng.
Ưu ựiểm của tác nhân này là: Lợi dụng ựược các ựại lý ựã có sẵn (có thể là ựại lý ựã từng buôn bán vật liệu xây dựng hoặc có thể chưa), chi phắ ựầu tư cho quá trình thị trường thấp (ắt phải ựầu tư các cuộc chuyển giao kỹ thuật
ựể kắch thắch bán hàng, Ầ). đại lý làm việc trực tiếp với bộ phận kế toán của phòng kinh doanh, các công việc như ựặt hàng, vận chuyển, thanh toán ựều trực tiếp qua kế toán thường là thông qua ựiện thoại (khi ựã làm việc quen với nhau). Các ựại lý sẽ phân phối hàng trực tiếp ựến các cửa hàng và người tiêu dùng. Công ty chỉ quản lý ựược ựại lý ở khối lượng hàng tiêu thụ thông qua kế hoạch bán hàng và báo cáo hàng tháng.
Nhược ựiểm, tác nhân này thường không bền và không an toàn. Không bền vì: khối lượng hàng tiêu thụ của một ựại lý là tương ựối lớn nên khi gặp rủi ro thì sẽ gây thiệt hại lớn cho côngng ty. Mặt khác các ựại lý ựược hưởng chiết khấu của công ty, nếu trường hợp có công ty khác cho họ hưởng chếựộ
tốt hơn công ty thì ựại lý sẵn sàng quay lưng với công ty và bán hàng cho công ty khác. Qua thời gian tiêu thụ, tác nhân này ựang ngày càng thể hiện kém ựi khả năng bán hàng của mình và ựang dần nhường chỗ cho các tác nhân mới, khối lượng tiêu thụ của kênh này ngày càng giảm.
NVBH:
Theo tác nhân phân phối này thì sản phẩm từ công ty qua nhân viên bán hàng, nhân viên thị trường ựến ựại lý bán lẻ và ựến trực tiếp người tiêu dùng. Các ựại lý bán lẻựược hưởng ựầy ựủ các chếựộ chắnh sách của công ty, hàng
ựược công ty giao ựến tận nơi mà các ựại lý không mất chi phắ cho quá trình vận chuyển ựó. điều này ựảm bảo cho giá bán của sản phẩm khi ựến tay người tiêu dùng không bịựội lên quá cao. Tác nhân này có nhược ựiểm là chi phắ thị trường khá lớn (phải chi phắ cho cộng tác viên ựể kắch thắch bán hàng). Nhưng ựổi lại tác nhân phân phối này lại có hiệu quả hơn rất nhiều so với tác nhân ựại lý. Sản phẩm ựến người tiêu dùng qua ắt trung gian nên giá ựến tay người tiêu dùng rẻ hơn. Các ựại lý ựược các nhân viên thị trường và nhân viên bán hàng quản lý trực tiếp về các hoạt ựộng như hội thảo, bán hàng, Ầ
Trong trường hợp, nếu giá bán có sự biến ựộng bất lợi thì nhân viên công ty có thể dùng Ộquan hệ thân thiếtỢ ựược thiết lập với ựại lý từ trước ựể
tác ựộng giúp nhanh chóng ựưa thị trường trở lại ổn ựịnh. Hàng tháng, số
lượng các ựại lý bán lẻ ựược các nhân viên liên tục mở thêm nhằm ựể bán hàng tốt hơn. Các ựại lý này ựược các nhân viên bán hàng và tiếp thị chăm sóc rất chu ựáo thông qua các kế hoạch thăm hỏi. Từ ựây tạo lập mối quan hệ
Ộkhăng khắtỢ vì thế mà tạo thuận lợi rất lớn trong tiêu thụ hàng của công ty. Tác nhân này rất bền vì một khi mà các nhân viên tạo ựược mối quan hệ tốt, chiếm ựược lòng tin của các ựại lý thì việc họ bán hàng của mình là rất lâu. Kênh này an toàn vì mặc dù khối lượng tiêu thụ kênh lớn nhưng ựược chia nhỏ ra cho các ựại lý nên khối lượng trên mỗi ựại lý nhỏ, vì thế khi gặp bất trắc thì không tổn hại nhiều ựến tiêu thụ của công ty. đây là một trong những chiến lược mà công ty luôn dành những ưu thế và ựang là tác nhân tiêu thụ
hàng lớn nhất trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Phương thức giao hàng của công ty là: nhân viên bán hàng mang hàng ựến tận nơi cho các ựại lý theo yêu cầu. Công ty áp dụng phương thức thanh toán tiền ngay và áp dụng mức chiết khấu 5%.
4.6.1.3 Tăng hiệu quả của hoạt ựộng truyền thông quảng cáo
Công ty cần nghiên cứu sâu sắc và kỹ lưỡng hơn về nhu cầu và thói quen tiêu dùng và tiếp nhận thông tin quảng các về phương tiện thắch hợp, nội dung thắch hợp và thời ựiểm thắch hợp.
Giao cho nhân viên phòng marketing chịu trách nhiệm trực tiếp cộng tác và giám sát các ựơn vị công ty thuê làm quảng cáo truyền thông cho công ty ựểựảm bảo hiệu quả và tiến ựộ của truyền thông.
đầu tư cho kênh truyền thông có chọn lọc và giàm sát hợp ựồng truyền thông với các ựơn vịựược thuê về thời gian và thời lượng, cường ựộ phát.
4.6.2 Nhóm giải pháp cải thiện sự lưu thông các dòng chảy trong kênh
4.6.2.1 đối với nhà phân phối, ựại lý
Trên ựịa thị trường do sự hoạt ựộng kém hiệu quả của hệ thống nhân viên và các ựại lý, các nhà bán lẻ do ựó công ty cần có chắnh sách ựánh giá,
cắt giảm và lựa chọn nhân viên, các ựại lý mới sao cho phù hợp. Khi tiến hành ựánh giá lựa chọn các ựại lý cho phù hợp với kinh doanh và mục tiêu quản lý, ngoài các ựiều kiện cũ như có tư cách pháp nhân, có ựăng ký kinh doanh, có cửa hàng ổn ựịnh, có khả năng thanh toán, ựạt doanh thu trong 3 tháng liên tiếp cần bổ sung ựiều kiện mới: doanh số bán hợp lý hơn theo từng
ựịa bàn, phạm vị thị trường hoạt ựộng, kinh nghiệm kinh doanh. Vì những
ựiều kiện này có thể loại bớt những ựại lý quá nhỏ, làm việc kém hiệu quả, có phạm vi hoạt ựộng quá hẹp và ắt kinh nghiệm trong kinh doanh không ựáp
ứng ựược mục tiêu ựầu tư theo chiều sâu, giảm bớt chi phắ trung gian, nâng cao chất lượng và uy tắn sản phẩm.
Công ty nên ký hợp ựồng ựại lý chặt chẽ hơn với những ựiều khoản phân chia quyền lợi và trách nhiệm rõ ràng hơn và ựầy ựủ hơn như: chiết khấu, mức giá, cấu trúc giá, chất lượng sản phẩm, giao nhận, số lượng hàng
ựặt tối thiểu, tồn kho, phương thức thanh toán. đặc biệt phải ghi rõ trách nhiệm của mỗi bên. Công ty nên bổ sung trách nhiệm cụ thể của ựại lý như
thực hiện bán hàng tới nhiều khách hàng tới thị trường ựã quy ựịnh, chịu trách nhiệm với khách hàng và hàng hóa bán ra và ựổi lại hàng kém phẩm chất cho khách hàng, bán theo khung giá quy ựịnh, không bán hàng nhái hàng giả, cung cấp thông tin kịp thời về sản phẩm cạnh tranh và người tiêu dùng, thực hiện quản lý những người bán lẻ tại khu vực thị trường phụ trách.
Cuối bản hợp ựồng nên có phần hiệu lực hợp ựồng trong ựó có hai vấn
ựề về thời gian có hiệu lực hợp ựồng và những lý do chấm dứt hợp ựồng. Công ty có thể xem xét chấm dứt hợp ựồng trong một sốựiều khoản sau:
- Liên tục không hoành thành chỉ tiêu về doanh số bán. - Bán không theo khung giá quy ựịnh.
- Bán hàng giả, nhái nhãn mác.
- Không thực hiện những cam kết trên thị trường.
bằng việc thực hiện tốt các chắnh sách khuyến khắch tạo lợi thế cạnh tranh mạnh hơn ựối thủ. Công ty thực hiện khuyến khắch các ựại lý dưới nhiều hình thức khác nhau trong ựó chú trọng ựến chương trình hợp tác và phân phối. Chương trình hợp tác có thểựược triển khai theo những bước sau:
Nội dung chương trình hợp tác
Xác ựịnh những mong muốn của công ty ựối với các ựại lý
Doanh số bán + phạm vi thị trường + thanh toán ựúng hạn + nhận hàng trả lại + cung cấp thông tin + thực hiện xúc tiến.
đánh giá khả năng của ựại lý trong việc hoàn thành các công việc trên
Tình trạng tài chắnh + ựịa ựiểm kinh doanh + phương tiện kinh doanh + lực lượng bán + uy tắn và kinh nghiệm + tổ chức mạng lưới bán + tỷ phần thị
trường.
Xác ựịnh nhu cầu và khó khăn của các ựại lý
Khuyến khắch theo việc thực hiện từng công việc phân phối ựó
đánh giá thực hiện các công việc phân phối ựó
Bước 1: Việc xác ựịnh mong muốn của công ty ựối với các ựại lý: Căn cứ vào mục tiêu marketing và tình hình thực tế tiêu thị sản phẩm theo khu vực và theo ựại lý của một số năm công ty có thể xác ựịnh mức doanh số tiêu thụ cho các ựại lý trong ựịa bàn.
Quy ựịnh thanh toán trả chậm trên cơ sở ựánh giá ựiều tra nhu cầu của
ựại lý.
lượng hàng dự trữ quy ựịnh có thể là 30% tổng số lượng hàng ựã bán ra tháng trước. Thúc ựẩy ựại lý bán hàng cho công ty trong ựợt tiêu thụ hàng kém như
6 tháng ựầu năm.
Cung cấp thông tin cho công ty về số lượng hàng bán trong tháng, những thông tin về khách hàng, ựối thủ cạnh tranh.
Thực hiện hợp tác xúc tiến khi bán sản phẩm mới như xuống các cửa hàng bán lẻ thuộc khu vực phụ trách, trưng bày sản phẩm mới và giới thiệu tại cửa hàng của ựại lý và nhà bán lẻ.
Bước 2: Việc ựánh giá khả năng của ựại lý trong việc hoàn thành các công việc trên.
Thông qua ựiều tra các ựại lý có thể ựánh giá một cách toàn diện khả
năng của ựại lý: khả năng tài chắnh, ựịa ựiểm kinh doanh, phương tiện kinh doanh, lực lượng bán hàng, uy tắn và kinh nghiệm kinh doanh, doanh số các mặt hàng, mạng lưới bán. Từ ựó có thể xác ựịnh các loại ựại lý theo mức ựộ
hoàn thành mong muốn của công ty. Hầu hết các ựại lý ựều muốn hoàn thành chỉ tiêu về doanh số bán, bán sản phẩm mới nhưng khó khăn về phương tiện, chi phắ quảng cáo, khuyến mãi ựể xâm nhập. Các ựại lý muốn thanh toán trả
chậm với thời gian dài hơn ựể có thể dự trữ thêm hàng. đại lý khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm trái vụ do vậy lợi nhuận giảm sút nhiều. đại lý khó khăn trong việc mở sổ sách theo dõi doanh số bán và dự trữ.
Bước 3: Thực hiện các hỗ trợ cho ựại lý theo từng công việc phân phối.
Tiếp tục thực hiện các hình thức khuyến khắch thanh toán với tất cả các
ựại lý. Tăng thời gian trả chậm theo yêu cầu của ựại lý ựể giúp ựại lý tăng lượng hàng vào mùa tiêu thụ như lễ, tết.
đa sốựại lý muốn thanh toán tiền ngay vì họựược giảm giá nhưng thực tế vào mùa tiêu thụ số lượng hàng hóa mua vào rất lớn mà ựa số các ựại lý không nhiều vốn do vậy không khuyến khắch họ mua và dự trữ sản phẩm. Họ
trong tháng. Do ựó họ trông chờ vào kho dự trữ hàng của công ty thực tếựiều này ảnh hưởng không tốt tới công ty. Nếu công ty không kéo dài thời gian chậm trả cho các ựại lý thì họ không nhập nhiều hàng và dự trữ hàng. đến thời vụ tiêu thụ nhà máy không ựủ kho dự trữ trong khi ựó ựại lý cũng không mua nhiều do vậy hạn chế số lượng bán ra.
Ngoài ra công ty có thể khuyến khắch khách trả tiền trước khi nhận hàng với mức khuyến mãi giảm giá theo giá trị ựơn hàng cộng thêm khoản tiền phần trăm tương ứng với lãi suất ngân hàng tắnh cho số ngày thanh toán trước tắnh từ thời gian thanh toán ựến thời ựiểm thanh toán trước hạn.
Hình thức thanh toán và hỗ trợ thanh toán cho các ựại lý.
Hình thức thanh toán Tỷ lệ giảm giá
Thanh toán ngay 2%
Thanh toán trước hạn Số ngày thanh toán trước hạn x lãi vay ngân hàng/1 ngày
Thanh toán trước khi nhận hàng
2% + số ngày thanh toán trước tắnh ựến thời ựiểm trước hạn x lãi vay ngân hàng/1 ngày
Hỗ trợ ựại lý trong việc bán hàng trái vụ bằng việc thực hiện triết khấu bổ sung cho các ựại lý. Việc thực hiện khuyến khắch tiêu thụ bằng việc thưởng vượt doanh số quy ựịnh có thể giúp ựại lý ựẩy mạnh hoạt ựộng bán hàng và giúp công ty giữ nguyên mức giá bán cho các ựại lý. Tuy nhiên việc tiêu thụ khó khăn do nhu cầu giảm sẽ kéo theo mức giá giảm chung cho toàn thị
trường. Nếu công ty thực hiện chắnh sách ựó sẽ có khả năng ựem lại lợi nhuận cho một số ựại lý lớn và chỉ riêng ựại lý này có khả năng hạ giá ựể tăng lượng bán còn một số ựại lý nhỏ càng gặp khó khăn vì thế họ có thể chán nản không mua hàng trong thời vụ trái vụ. Vì vậy công ty có thểựịnh một tỷ lệ chiết khấu bổ sung cho những ựại lý bán sản phẩm trái vụ theo một tỷ lệ thắch hợp.
vì mục tiêu tạo sự cạnh tranh trong việc bán sản phẩm qua trung gian nên việc
ựịnh chiết khấu bổ sung có thể căn cứ vào triết khấu bổ sung của ựối thủ cạnh