I- Vai trò trách nhiệm của hiệu trưởng trong trường học
3. Xây dựng một Môi trường Trách nhiệm
Tính trách nhiệm về phía cá nhân, tổ nhóm và tổ chức được thể hiện trên ba phương diện: (i) Thực thi nghĩa vụ: các bên ở mọi cấp đảm nhiệm trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ và tuân thủ các ràng buộc của mình; (ii) Báo cáo: các bên báo cáo kết quả thực hiện nghĩa vụ của mình; và (iii) Trách nhiệm pháp lý: các bên chịu trách nhiệm pháp lý về kết quả hoạt động của mình.
Trong một tổ chức luôn tồn tại bốn cấp độ trách nhiệm: (i) trách nhiệm riêng của cá nhân với bản thân mình; (ii) trách nhiệm cá nhân đối với tập thể/nhóm; (iii) trách nhiệm của tập thể/nhóm được chia sẻ bởi các thành viên; và (iv) trách nhiệm của tổ chức, với cả bên trong lẫn bên ngoài.
Việc tạo ra một môi trường trách nhiệm ở tất cả các cấp là hết sức quan trọng đối với một tổ chức để có thể thiết lập và vận hành thành công HTQLTKQ. Một khi môi trường trách nhiệm được xác lập, cá nhân, tổ nhóm, bộ phận và toàn bộ tổ chức sẽ cảm thấy được động viên thực thi quyền hạn và đáp ứng trách nhiệm của mình; được khuyến khích trong thực hiện công việc và giành lấy những kết quả mong muốn; phấn khởi chia sẻ và báo cáo kết quả công tác của mình; và sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm pháp lý về những kết quả đó.
Việc xây dựng một môi trường trách nhiệm đòi hỏi phải chú ý những điểm sau đây: 1. Lãnh đạo. Đây là khâu khởi đầu quyết định. Lãnh đạo phải cương quyết và tận tâm với
việc tạo ra một môi trường trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động của tổ chức mình.
2. Quan hệ qua lại. Theo khái niệm về trách nhiệm qua lại, bên nắm quyền (dù là cá nhân, một nhóm, hoặc một tổ chức) và bên thừa hành, bước vào mối quan hệ qua lại liên quan đến trách nhiệm chung: bên có quyền chịu trách nhiệm chỉ đạo, hướng dẫn, cung cấp nguồn lực và tháo gỡ những rào cản để có kết quả hoạt động tốt; và đổi lại, bên thừa hành có nghĩa vụ hoàn thành tốt trách nhiệm của mình.
3. Công bằng và tin cậy. Sự công bằng đem lại niềm tin. Niềm tin là nền tảng của tính
trách nhiệm. Không có tính công bằng và sự tin cậy không thể xây dựng được được tinh thần trách nhiệm.
4. Minh bạch và rõ ràng. Theo nguyên tắc công khai và thẳng thắn, các cá nhân hoặc tổ
nhóm có một bức tranh rõ ràng về nhiệm vụ mà họ phải thực thi và những kết quả được mong đợi.
5. Cân đối. Để tinh thần trách nhiệm có tác dụng, phải có sự cân đối giữa quyền hạn và
6. Sở hữu. Các cá nhân và tổ nhóm cần có ý thức bản hữu trong hành vi của mình. Ý thức
bản hữu thúc đẩy trách nhiệm và mối quan tâm, tạo động lực cho các cá nhân và các nhóm chủ động, sáng tạo và phát huy hết khả năng tiềm tàng của mình.
7. Hệ quả. Tinh thần trách nhiệm bao hàm cả trách nhiệm pháp lý, có nghĩa là hệ quả đằng sau
kết quả hoạt động. Hệ quả có thể mang tính tích cực (thưởng) hoặc tiêu cực (phạt). Hệ quả giúp thúc đẩy việc hoàn thành trách nhiệm và cải thiện kết quả hoạt động.
8. Nhất quán. Tính nhất quán dẫn đến khả năng có thể dự báo được và ổn định. Nó động
viên người ta đầu tư vào năng lực của mình đồng thời cam kết sâu chặt hơn với tổ chức. Việc áp dụng thiếu nhất quán các chính sách, quy trình, và hệ quả làm suy yếu đi cảm nhận của cán bộ về độ tin cậy và tín nhiệm của đơn vị và làm họ suy giảm tinh thần phấn đấu và sự trung thành với tổ chức.
9. Tiếp nối. Đây là khâu quan trọng để nuôi dưỡng môi trường trách nhiệm. Các bên chịu
trách nhiệm xem xét kết quả hoạt động cần phán xét dựa trên kỳ vọng và hoàn cảnh thực tế, và nhận rõ được các thành tích cũng như thiếu sót. Trong trường hợp các kết quả không đáp ứng được như mong đợi, có thể cần tiến hành việc sửa đổi phương cách công tác hoặc có thể điều chỉnh các chỉ tiêu kỳ vọng. Trong bất kỳ trường hợp nào, cần rút ra những bài học kinh nghiệm.
NĂM BƯỚC THIẾT LẬP CHƯƠNG TRÌNH QUẢN LÝ THEO KẾT QUẢ
Việc thiết lập HTQLTKQ trong một tổ chức được thực hiện cùng với nỗ lực xây dựng trong tổ chức đó một môi trường trách nhiệm.
Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mạng, và các mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của đơn vị.
Việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức đòi hỏi tổ chức đó phải xác định được tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức, và các mục tiêu chiến lược, phương hướng và kết quả hoạt động.
Xác định tầm nhìn của một đơn vị
Nhiệm vụ trong bước này là phải hình dung ra được viễn cảnh tương lai của tổ chức
trong môi trường hoạt động chung và khắc họa được vị thế thành công của đơn vị mình trong bức tranh tổng thể này. Một tầm nhìn truyền cảm, xứng đáng với tầm vóc, uy tín của tổ
chức, khả thi, và được chia sẻ rộng rãi bởi tập thể cán bộ trong toàn đơn vị chính là động lực mạnh mẽ thúc đẩy đơn vị tiến lên, hướng tới kết quả xuất sắc và thành công lâu dài.
Bộ Giáo dục Singapore đưa ra tầm nhìn “Nhà trường tư duy, Quốc gia học hỏi”. Tầm nhìn này khắc họa một dân tộc với những công dân biết tìm tòi suy nghĩ và lòng tận tâm, có năng lực đáp ứng những thách thức trong tương lai, và hệ thống giáo dục hướng tới đáp ứng những nhu cầu của thế kỷ 21. Nhà trường Tư duy sẽ là những tổ chức biết học hỏi theo mọi nghĩa, thường xuyên thách thức với những giả định hiện thời, và tìm kiếm các cách làm việc tốt hơn thông qua tham gia, sáng tạo và đổi mới. Nhà trường tư duy sẽ là cái nôi của những sinh viên cũng như người lớn luôn tìm tòi suy nghĩ, và tinh thần học hỏi này sẽ đi cùng với sinh viên ngay cả sau khi họ rời ghế nhà trường. Một Quốc gia Học hỏi sẽ thúc đẩy việc học tập suốt đời ở người dân. Khả năng học tập liên tục của người dân Singapore, vừa để nâng cao chuyên môn,
vừa làm giàu về nhân cách, sẽ quyết định khả năng của cả cộng đồng trong chấp nhận và thích ứng với các thay đổi.” 6
Nêu rõ sứ mạng của tổ chức
Tuyên bố về sứ mạng của một tổ chức giải thích tại sao tổ chức tồn tại, nêu rõ tổ chức
làm việc gì, và mô tả làm việc đó như thế nào. Một tuyên bố sứ mạng được khắc họa tốt sẽ
thúc đẩy sự cống hiến và sức sáng tạo, đồng thời giúp tránh phân tán nỗ lực vào những hoạt động không thích hợp hoặc vô ích.
Bộ Giáo dục Singapore7 tuyên bố về sứ mạng của mình như sau: “ Sứ mạng của ngành
giáo dục là xây dựng tương lai của đất nước, bằng cách tôi đúc nên những con người sẽ quyết định tương lai của dân tộc. Ngành sẽ trang bị cho các em một nền giáo dục cân đối và toàn diện, giúp các em phát triển hết khả năng tiềm tàng, nuôi dưỡng các em trở thành những người công dân tốt, ý thức rõ trách nhiệm của mình với gia đình, xã hội và đất nước.”
Đề ra những mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động
Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của một đơn vị là sự cụ thể hóa sứ mạng của nó. Những mục tiêu này giúp hoạch định các chương trình phát triển của đơn vị bằng cách chỉ ra những kết quả cần phải đạt được. Những kết quả như vậy thường có đặc điểm chung là dựa trên chỉ tiêu số lượng, chất lượng, kịp thời, và chi phí. Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động phải được hình thành theo tiêu chí SMART được trình bày ở Phần II. Các mục tiêu này cần được gắn kết tích hợp dọc suốt các bộ phận trong tổ chức và giữa các cá nhân trong khuôn khổ phục vụ cho lợi ich chung của cả đơn vị. Mục tiêu chiến lược về kết quả hoạt động của Bộ Giáo dục Mỹ là: 13
1. Mục tiêu 1: Tạo lập một nền văn hóa trách nhiệm. 2. Mục tiêu 2: Nâng cao kết quả học tập của học sinh.
3. Mục tiêu 3: Xây dựng các trường an toàn và không có ma túy.
4. Mục tiêu 4: Cải biến nền giáo dục thành một lĩnh vực dựa trên bằng chứng. 5. Mục tiêu 5: Tăng cường chất lượng và khả năng tiếp cận cho giáo dục sau trung
học và giáo dục cho người lớn.
6. Mục tiêu 6: Thiết lập sự xuất sắc trong quản lý.
Phương pháp QLTKQ cũng đã được áp dụng rộng rãi trong các trường phổ thông ở mọi cấp ở nhiều nước. Dưới đây là một số ví dụ về Áp dụng Quản lý theo kết quả trong các trường phổ thông của Singapor.
Mỗi trường, trên cơ sở các thảo luận sâu trong giáo viên, học sinh, phụ huynh, tự xây dựng lên các tuyên ngôn về “Tầm nhìn” và “Sứ mạng” của trường mình. Để phương pháp QLTKQ có tác dụng thiết thực, ngoài nỗ lực tạo sự thấm nhuần trong giáo viên, học sinh, và phụ huynh về Tầm nhìn và Sứ mạng, nhà trường cần hết sức đầu tư xây dựng và khảo sát các chỉ số đánh giá kết quả hoạt động theo định kỳ (thường là 2 lần trong một năm và vào cuối mỗi học kỳ).
Các chỉ số theo kết quả bao gồm cả số liệu cứng (kết quả học tập như điểm thi, tỷ lệ lên lớp, tỷ lệ học sinh giỏi, số lượng các vụ vi phạm nội qui học tập, đánh cãi nhau, bỏ học…) và các chỉ số mềm, dựa trên các cuộc khảo sát ý kiến của giáo viên, phụ huynh, và cộng đồng. Các chỉ số mềm từ khảo sát ý kiến giáo viên và phụ huynh chú trọng vào các nội dung sau:
6 Bộ Giáo dục Singapore, http:/www.moe.sg/corporate/mission_statement.htm, truy cập ngày 21/12/2006.
Với giáo viên trong trường là: (i) Cảm nhận về chất lượng chung của học sinh (về kiến thức, tư cách, và sự trưởng thành); (ii) Cảm nhận về sự tiến bộ của học sinh qua học kỳ (về kiến thức, tư cách, và sự trưởng thành); (iii) Cảm nhận về sự hỗ trợ của trường với nỗ lực phấn đấu của bản thân; (iv) Cảm nhận về tính minh bạch, bình đẳng và phấn khích trong thi đua dạy tốt, học tốt; và (v) Cảm nhận về sự hợp tác của phụ huynh.
Với cha mẹ học sinh là: (i) Cảm nhận về chất lượng giáo dục chung của trường, của
từng giáo viên tham gia giảng dạy cho con em em họ (về các mặt: kiến thức chuyên môn, sự quan tâm đến học sinh và ấn tượng về sự gương mẫu); (ii) Cảm nhận về sự tiến bộ của con em mình trong học kỳ vừa qua (về kiến thức, hành vi, và độ trưởng thành nói chung); (iii) Cảm nhận về tính minh bạch, bình đẳng và phấn khích của môi trường giáo dục của trường đối với các em học sinh; (iv) Cảm nhận về chất lượng hợp tác giữa trường và phụ huynh.
Việc đánh giá chất lượng lãnh đạo của hiệu trưởng được thực hiện gián tiếp dựa trên cơ sở tổng hợp các chỉ số nêu trên. Phương thức này giúp người hiệu trưởng hiểu rõ hiện trạng kết quả hoạt động của trường và các giải pháp cần có để nâng cao chất lượng công tác.
HTQLTKQ đã ngày càng phổ biến và vượt ra khỏi áp dụng ban đầu của nó ở khu vực doanh nghiệp ở các nước phát triển để được vận dụng thành công trong các tổ chức công và ở các nước đang phát triển. Phần này giới thiệu những ví dụ về việc áp dụng HTQLTKQ trong khu vực công ở Hàn Quốc, Singapore, và Hoa Kỳ.
Những bài học trong khi thực hiện Bước 1
Bước 1 là bước đặt nền móng cho việc thiết lập HTQLTKQ. Những kinh nghiệm đi trước của các tổ chức đã triển khai HTQLTKQ cho thấy những bài học sau đây cho việc tiến hành bước đi quan trọng này:
- Việc đặc biệt chú ý đến việc xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức là then chốt và xứng đáng với những nỗ lực và quan tâm lớn không những của lãnh đạo mà còn của toàn thể cán bộ trong đơn vị. Không có phương hướng chiến lược rõ ràng, tổ chức có nguy cơ lệch lạc trong liên kết nội bộ và năng lực kém cỏi trong đáp ứng trước những thay đổi nhanh chóng trên toàn cầu.
- Sự sẵn sàng, tinh thần dũng cảm, và năng lực lãnh đạo của những cán bộ quản lý chủ chốt suy nghĩ vượt qua những động cơ cá nhân và những chuẩn mực hiện hành để hình dung ra một tương lai thành công của đơn vị là yếu tố then chốt để biến mục tiêu thành hiện thực. - Những người chịu trách nhiệm tạo ra kết quả phải được tham gia vào việc đề ra phương
hướng và mục tiêu chiến lược cho kết quả đó.
- Kế hoạch chiến lược cần được đánh giá lại ít nhất mỗi năm một lần và cập nhật cho phù hợp để phản ánh hoàn cảnh thay đổi.
- Cần đưa tư duy chiến lược vào các quyết định điều hành, lập kế hoạch, xây dựng ngân sách, và các quá trình đánh giá.
Bước 2: Thiết kế hệ thống tích hợp đánh giá kết quả hoạt động
Các yếu tố liên quan
Những thước đo về kết quả hoạt động sẽ truyền sức sống cho tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức. Việc thiết kế hệ thống đánh giá kết quả hoạt động cần bám sát các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu (KPI) và cần lồng vào những yếu tố sau:
- Phương hướng chiến lược: Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của tổ chức tạo
nền móng cho một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động hiệu quả. Các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu (KPI) sẽ được xây dựng trên nền móng này.
- Các hoạt động cốt lõi: Thành công của một tổ chức phụ thuộc cơ bản vào kết quả hoạt
động của các công đoạn then chốt hoặc các hoạt động cốt lõi. Cần xác định rõ những công đoạn hoặc hoạt động chính yếu này và lấy đó làm trọng tâm khi thiết kế các chỉ số kết quả hoạt động chủ yếu.
- Sự tham gia của Lãnh đạo: Lãnh đạo là nơi khởi phát ra sáng kiến thiết lập hệ thống đo
lường kết quả hoạt động và thường xuyên bảo trợ và quảng bá cho sáng kiến này. Sự cam kết của lãnh đạo với việc xây dựng và sử dụng các thước đo kết quả hoạt động là yếu tố quyết định thành công của hệ thống.
- Sự tham gia của cán bộ trong đơn vị: cán bộ cần tích cực cung cấp đầu vào và tham gia
vào các quyết định trong suốt quá trình thiết lập và thực hiện hệ thống đánh giá kết quả hoạt động. Sự tham gia của cán bộ có ý nghĩa then chốt cho việc ra đời và phát triển trong toàn đơn vị dựa trên thước đo kết quả hoạt động.
- Trách nhiệm: Mỗi cán bộ quản lý hoặc viên chức trong tổ chức phải đảm nhận trách nhiệm
về một lĩnh vực kết quả hoạt động nào đó của tổ chức và được yêu cầu giải trình đúng hạn và đều đặn.
- Thông tin liên lạc: Thông tin liên lạc rất quan trọng trong việc thiết lập và duy trì một hệ
thống đánh giá kết quả hoạt động có hiệu quả. Việc thông tin liên lạc nên đa chiều, từ trên xuống, dưới lên, theo chiều ngang, và thông khắp trong toàn bộ tổ chức.
- Cảm nhận về sự cấp thiết: Một hệ thống đánh giá kết quả hoạt động tốt cần truyền được
cảm nhận cấp thiết trong toàn đơn vị. Những tổ chức đứng trước bức bách sống còn phải có một đổi thay sâu sắc đặc biệt cần đến cảm nhận khẩn cấp này.
Lựa chọn khung thức đánh giá kết quả hoạt động
Một khung thức để thiết kế hệ thống đánh giá kết quả hoạt động được thừa nhận rộng rãi là “Bảng điểm cân đối” do Robert Kaplan và David Norton đưa vào năm 1992. Khung thức