4 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 0.15 3 0.45 5 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 0.10 2 0.2 6 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 3 0.3 7 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 0.05 2 0.1 8 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 0.05 3 0.15 9 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 0.10 2 0.2 10 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 0.05 3 0.15 11 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn kém 0.10 2 0.2
12 Ứng dụng công nghệ thông tin 0.05 3 0.15
Tổng cộng 1.00 2.7
Nhận xét:
Qua phân tích cho thấy tổng số điểm quan trọng đạt được là 2.7, được đánh giá ở mức trên trung bình. Qua đó cho ta thấy thế mạnh công ty là có thương hiệu
lâu đời, khả năng tài chính mạnh mẽ, năng lực quản lý của ban lãnh đạo tốt. Tuy nhiện Tổng công ty cũng cần xem xét lại các vấn đề nội bộ của Tổng công ty như: tăng cường hệ thống đại lý, bảo hành bảo dưỡng trên phạm vi toàn quốc, thay đổi công nghệ sản xuất theo hướng gia tăng sử dụng công nghệ tiên tiến, hạn chế sử
dụng công nghệ tốn nhiều nhân công, công nghệ lạc hậu, quản lý chặt chẽ tồn kho nguyên vật liệu.
2.5.2.9. Các điểm mạnh và yếu của Tổng công ty :
Điểm mạnh:
• Sựđoàn kết, thống nhất trong Ban lãnh đạo Tổng công ty.
• Có lịch sử phát triển lâu đời, có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực cơ khí ô tô. Thương hiệu SAMCO có bề dày hoạt động 35 năm đã trở
nên quen thuộc với khách hàng.
• Sản phẩm mang thương hiệu SAMCO là xe buýt và xe khách thị
trường tín nhiệm và đón nhận.
• Lựa chọn được dòng sản phẩm khác biệt bằng việc sử dụng xe nền chất lượng cao từ các nhà sản xuất có uy tín trên thế giới.
• Ứng dụng công nghệ thông tin trong sản xuất và quản lý
• Có sự định hướng, điều hành sáng tạo, nhạy bén của ban lãnh đạo Tổng công ty.
• Có năng lực tài chính vững mạnh.
• Có nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững chắc.
• Là đơn vị hoạt động đa ngành, tập hợp nhiều thương hiệu mạnh, nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách mang lại khả
năng liên kết, hợp tác tiêu thụ sản phẩm.
• Có sự liên kết, hợp tác lâu dài với các đối tác, các nhà cung cấp, các tập đoàn sản xuất ô tô nước ngoài có uy tín như Mercedes - Benz, Toyota, Isuzu, Denso, Unic, GM Daewoo, Kumho.
• Môi trường làm việc ngày càng được cải thiện, các chuẩn mực về văn hóa và quản lý điều hành ngày càng hoàn thiện. Các chếđộ chính sách
cho người lao động được đảm bảo đầy đủ hơn, người lao động có nhiều cơ hội phát triển.
• Đội ngũ CBCNV nhiệt tình, năng động, chuyên nghiệp, có sự đoàn kết, đồng lòng.
Điểm yếu:
• Là một Tổng công ty nhà nước do đó bị chi phối thường xuyên bởi sự
thay đổi của cơ chế quản lý nhà nước.
• Là đơn vị hoạt động đa ngành nên hạn chế trong việc tập trung nguồn vốn, nguồn lực.
• Việc cho ra đời sản phẩm mới đôi lúc còn chưa đáp ứng kịp với nhu cầu thị trường. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định.
• Chưa có chiến lược nghiên cứu và phát triển sản phẩm trong dài hạn, chưa có kế hoạch phát triển thị trường mục tiêu một cách cụ thể. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Việc đầu tư cho công nghệ và thiết bị mới còn rất hạn chế, công nghệ
lạc hậu dẫn đến năng suất lao động chưa cao, việc tiết kiệm chi phí chưa được kiểm soát chặt chẽ.
• Vấn đề nhập khẩu linh kiện trong và ngoài nước chưa nhịp nhàng với tiến độ sản xuất và kinh doanh, còn thiếu dự báo trong vấn đề dự trữ
hàng.
• Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa được thực hiện thường xuyên.
• Hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng chưa thực sự phát triển sâu rộng.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA
TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ
TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020
3.1. Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-2012. 2011-2012.
3.1.1. Căn cứđể xây dựng mục tiêu:
Định hướng phát triển của Đảng và nhà nước:
• Căn cứ vào Quyết định số 175/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ
về phê duyệt chiến lược phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam
đến năm 2010, tầm nhìn năm 2020: Phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt Nam trên cơ sở tiếp thu và ứng dụng công nghệ tiên tiến của thế
giới, kết hợp với khai thác và từng bước nâng cao công nghệ và thiết bị hiện có, đáp ứng phần lớn nhu cầu thị trường ôtô trong nước, hướng tới xuất khẩu ôtô và phụ tùng.
• Căn cứ vào Quyết định số 101/QĐ-TTg của của Thủ tướng Chính phủ
về phê duyệt Quy hoạch phát triển giao thông vận tải thành phố Hồ
Chí Minh đến năm 2020, tầm nhìn sau năm 2020. Trong đó, tăng tỷ lệ
vận chuyển hành khách bằng xe buýt từ 5-7% như hiện nay lên 10- 12% vào năm 2015 và lên 15-18% vào năm 2020.
• Căn cứ vào đề án “Phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt giai đoạn 2010-2020” của Bộ Giao thông Vận. Theo đó đến 2020, xe buýt Hà Nội đảm nhiệm 20-25% lưu lượng, xe buýt TP.HCM đảm nhiệm 18-20% lưu lượng hành khách đi lại. Hiện nay có 49 tỉnh thành có vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt, mục tiêu phấn đấu đến 2020 là toàn bộ 63 tỉnh, thành có vận tải khách công cộng bằng xe buýt và khuyến khích, cổ vũ phát triển mạnh mẽ
vận tải khách bằng xe buýt tại các địa phương, tạo ra thói quen cho người dân.
3.1.2. Mục tiêu dài hạn từ năm 2011-2020:
• Xây dựng thương hiệu Tổng công ty SAMCO đến năm 2020 trở thành một trong những thương hiệu mạnh tại Việt Nam và khu vực trong lĩnh vực sản xuất và lắp ráp xe buýt- xe khách.
• Giữ vững thị trường truyền thống là thị trường nội địa phát triển thêm thị trường mới, trong đó bao gồm xuất khẩu sản phẩm xe buýt-xe khách SAMCO sang các nước Đông Nam Á.
• Đầu tư, đổi mới công nghệ, đi đầu trong việc sử dụng công nghệ mới nhằm nâng cao hàm lượng chất xám trong các sản phẩm và dịch vụ, tiết kiệm chi phí, tăng sức cạnh tranh, hiệu quả, giảm thiểu những rủi ro.
• Nghiên cứu ứng dụng những tiến bộ khoa học công nghệ, phát huy sáng kiến cải tiến đưa ra những giải pháp mới, hữu ích nhằm nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác.
• Tranh thủ quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước hỗ trợ đào tạo, chuyển giao công nghệ.
• Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin vào các hoạt động của doanh nghiệp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Xây dựng hệ thống quản lý tinh gọn hướng vào khách hàng và giảm thiểu lãng phí; tiêu chuẩn hóa các hoạt động có tính kiểm soát và các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động
• Tăng cường xây dựng nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn cao.
3.1.3. Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020:
Căn cứ vào dự báo, tốc độ tăng trưởng kinh tế, các chính sách khuyến khích
đầu tư của Đảng và nhà nước và để đạt mục tiêu dài dạn trên, Tổng công ty SAMCO cần đạt được mục tiêu cụ thể như sau về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận về kinh doanh sản phẩm xe buýt-xe khách:
Bảng 3.1: Dự báo mục tiêu cụ thể của Tổng công ty từ năm 2011-2012
ĐVT: ngàn đồng
Năm Sản lượng Doanh thu Chi phí Lợi nhuận
trước thuế 2011 600 553,151,400 537,551,400 15,600,000 2012 690 636,124,110 618,184,110 17,940,000 2013 794 732,003,686 711,359,686 20,644,000 2014 913 841,712,047 817,974,047 23,738,000 2015 1049 967,093,031 939,819,031 27,274,000 2016 1123 1,035,315,037 1,006,117,037 29,198,000 2017 1201 1,107,224,719 1,075,998,719 31,226,000 2018 1286 1,185,587,834 1,152,151,834 33,436,000 2019 1376 1,268,560,544 1,232,784,544 35,776,000 2020 1472 1,357,064,768 1,318,792,768 38,272,000
3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty đến chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty đến năm 2020:
3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT:
Qua quá trình phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Tổng công ty SAMCO, chúng ta có thể xây dựng ma trận SWOT của Tổng công ty SAMCO như sau:
Bảng 3.2: Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O):
1. Nền kinh tế Việt Nam
đang trên đà phát triển. 2. Nhu cầu vận tải hành khách bằng xe buýt-xe khách ngày càng tăng. 3. Chính sách phát triển nhà nước về xây dựng nền công nghiệp ô tô. 4. Chính sách phát triển vận tải hành khách công cộng bằng xe buýt. 5. Có nhiều kênh huy
động vốn cho sản xuất kinh doanh.
6. Xu thế hợp tác, chuyển giao công nghệ
sản xuất, lắp ráp ô tô từ
các nước có nền công nghiệp sản xuất ô tô tiên tiến.
7. Xu hướng tiêu dùng xã hội ngày càng văn minh hiện tại tạo điều kiện cho dòng sản phẩm cao cấp của công ty.
Đe dọa (T): 1. Nguy cơ lạm phát tăng cao. 2. Lãi suất, thị trường tiền tệ biến động bất thường. 3. Việt Nam gia nhập WTO, hàng rào thuế
quan đối với dòng sản phẩm nhập khẩu sẽ từng bước được dỡ bỏ, tạo ra sự cạnh tranh gay gắt với dòng sản phẩm này. 4. Đối thủ cạnh tranh trong ngành ngày càng phát triển cả về số lượng lẫn chất lượng. 5. Khó khăn tài chính kéo theo sự gia tăng áp lực về các khoản nợ khó đòi. 6. Xu thế xử dụng dòng sản phẩm xe buýt có tính bảo vệ mội trường cao. 7. Cơ sở hạ tầng giao thông còn nhiều hạn
chế.
8. Các ngành công nhiệp phụ trợ trong nước chưa phát triển, phụ thuộc vào nguyên vật liệu nhập khẩu. Điểm mạnh (S):
1. Có lịch sử phát triển lâu
đời, thương hiệu trở nên quen thuộc với khách hàng.
2. Có kinh nghiệm lâu năm trong việc lắp ráp, sản xuất sản phẩm xe buýt-xe khách. 3. Nguồn nhân lực được đào tạo tốt. 4. Năng lực tài chính vững mạnh, có quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng. 5. Là đơn vị hoạt động đa ngành, có nhiều công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải hành khách mang lại khả năng liên kết, hợp tác tiêu thụ sản phẩm. 6. Có sự liên kết, hợp tác lâu dài với các đối tác, các nhà cung cấp, các tập đoàn sản xuất ô tô, phụ tùng ô tô nước ngoài có uy tín.
Kết hợp S-O: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. S2, S3, S4, S5, S6 + O1, O2, O3, O4, O5, O6:
Chiến lược tập trung mở rộng sản xuất, lắp ráp ô tô. 2. S3, S4, S6, S7 + O6, O7: Chiến lược đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất. Kết hợp S-T: 1. S2, S3, S4, S6, S7 + T6, T7: Chiến lược đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ. 2. S2, S3, S4, S6, S7 + T3: Chiến lược hội nhập để phát triển 3. S4, S7 + T1, T2, T4:
Chiến lược tài chính.
7. Có sự định hướng, điều hành sáng tạo, nhạy bén của ban lãnh đạo Tổng công ty. Điểm yếu (W):
1. Tổng công ty nhà nước do
đó bị chi phối thường xuyên bởi sự thay đổi của cơ chế
quản lý nhà nước.
2. Là đơn vị hoạt động đa ngành nên hạn chế trong việc tập trung nguồn vốn, nguồn lực. 3. Chất lượng sản phẩm chưa ổn định. 4. Công nghệ sản xuất, lắp ráp xe buýt còn lạc hậu. 5. Công tác quảng cáo, tiếp thị chưa được thực hiện thường xuyên. 6. Hệ thống đại lý bán hàng, bảo hành, bảo dưỡng chưa thực sự phát triển sâu rộng. Kết hợp W-O: 1. W2, W3, W4, W5, W6 + O3, O4, O5:
Chiến lược sử dụng các ưu đãi để phát triển. 2. W3, W4 + O2, O3, O6: Chiến lược đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm.
3. W5, W6 + O1, O2, O5:
Chiến lược phân phối, tăng cường quảng cáo, khuyến mại. Kết hợp W-T: 1. W2, W3, W4, + T3, T4, T6, T7:
Chiến lược tái lập sản xuất.
2. W5 + T3, T4:
Chiến lược marketing.
Dựa vào việc phân tích trên, Tổng công ty SAMCO có thể xây dựng chiến lược kinh doanh của mình dựa trên sự kết hợp giữa S-O, S-T, W-O, W-T
3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM:
Việc lựa chọn chiến lược được quyết định dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM cho phép ta cho phép ta có thểđánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thềđể từđó lựa chọn chiến lược phù hợp. Cơ sởđể cho điểm phân loại giống như cách cho trong ma trận
EFE, số điểm hấp dẫn trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm hấp dẫn cho ma trận, để đưa ra kết luận cuối cùng cho Tổng công ty SAMCO lựa chọn chiến lược phù hợp.
Ma trận QSPM nhóm S-O:
Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-O
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược tập trung mở rộng sản xuất Đầu tưđổi mới công nghệ sản xuất AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 3 9 Có năng lực tài chính 3 3 9 3 9
Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 3 12 2 8 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 2 6 3 9 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 2 3 6 2 4 Khả năng cạnh tranh về giá 3 3 9 3 9 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 3 6 4 8 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 3 9 2 6 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 2 4 4 8 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 3 9 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho
còn kém 2 3 6 3 6
Ứng dụng công nghệ thông tin 3 2 6 2 6
Kinh tế tăng trưởng 2 3 6 3 6
Chính trị xã hội ổn định 3 3 9 3 9 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhu cầu sử dụng xe buýt-xe khách của
người dân gia tăng nhanh chóng 4 4 16 3 12 Chủ trương phát triển công nghiệp ô tô và
các ưu đãi của Chính phủ 3 3 9 3 9
Chính sách quy hoạch phát triển giao
thông bằng xe buýt 4 4 16 3 12
Đối thủ cạnh tranh mạnh và ngày càng gay
gắt 3 2 6 3 9
Sự thay đổi lãi suất của thị trường tài
chính 3 2 6 2 6
Cơ sở hạ tầng giao thông chưa đáp ứng
nhu cầu đi lại 3 2 6 3 9
Khách hàng đòi hỏi ngày càng cao về chất
lượng 3 2 6 4 12
Xu hướng toàn cầu hóa hội nhập kinh tế
quốc tế 2 2 4 3 6
Xu hướng xử dụng các dòng xe thân thiện
với môi trường 2 2 4 3 6
Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam còn
non yếu 2 3 6 2 4
Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế
giới 3 2 6 3 9
Chính sách thuếđối với xe nhập khẩu 3 2 6 2 6
Ma trận QSPM nhóm S-T:
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm S-T
Các yếu tố quan trọng Phân
loại
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm Chiến lược tài chính AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Nhân lực trẻ, trình độ cao 3 3 9 2 6 Có năng lực tài chính 3 3 9 4 12
Có thương hiệu truyền thống lâu đời 4 3 12 3 12 Chính sách phát triển chất lượng sản phẩm 3 2 6 2 6 Hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng 2 3 6 2 4 Khả năng cạnh tranh về giá 3 2 6 3 9 Năng lực quản lý, tầm nhìn chiến lược 2 4 8 3 6 Hoạt động quảng bá thương hiệu sản phẩm 3 2 6 3 9 Công nghệ sản xuất lắp ráp còn lạc hậu 2 1 2 1 2 Quan hệ tốt với các nhà cung cấp 3 3 9 2 6 Công tác quản lý nguyên vật liệu tồn kho còn
kém 2 2 4 2 4
Ứng dụng công nghệ thông tin 3 1 3 1 3 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố bên ngoài