TRUYỀN DẪN VIETTEL
2.3.4.1.6.Quyết định phương án kế hoạch và thể chế quyết định
Bản kế hoạch SXKD năm sau khi được Ban Giám đốc phê duyệt sẽ được trình tiếp lên phòng Kế hoạch Hành chính Tổng Công ty phê duyệt. Sau đó Giám đốc Công ty ra quyết định và thể chế quyết định bằng một văn bản tới tất cả các phòng ban và TTKV trong Công ty.
Trên đây là các bước tiến hành lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty. Trong việc lập kế hoạch có sự phối hợp giữa các phòng ban trong đó phòng Kế hoạch Hành chính đóng vai trò chủ chốt.
Có thể tóm tắt quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL như sau:
Hướng Lập kế Tổng hợp Soạn thảo Thông Ban giám đốc Các phòng ban, TTKV Phòng Kế hoạch, Hành chính Ban giám đốc
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính)
Sơ đồ 8: Quá trình lập kế hoạch của Công ty Truyền dẫn VIETTEL 2.3.4.2. Phương pháp và mô hình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tại Công ty Truyền dẫn VIETTEL
Lập kế hoạch SXKD năm là một công việc quan trọng và cũng là công việc tất yếu của mọi tổ chức. Do vậy, Công tác lập kế hoạch SXKD năm là không thể thiếu trong mọi tổ chức không riêng gì ở Công ty Truyền dẫn VIETTEL. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình Công ty Truyền dẫn đã tổ chức khá tốt công tác lập kế hoạch trong đó lập kế hoạch SXKD năm là quan trọng nhất. Để lập được một bản kế hoạch SXKD năm đòi hỏi Công ty phải lập kế hoạch về mọi mặt: tài chính, nhân sự, marketing… Trong quá trình lập kế hoạch SXKD năm Công ty đã sử dụng một số phương pháp và mô hình lập kế hoạch nhằm tạo sự thuận lợi, dễ dàng và chính xác trong quá trình lập kế hoạch.
Khi tiến hành công tác lập kế hoạch SXKD năm Công ty Truyền dẫn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp. Trong từng bước, từng giai đoạn cụ thể của quá trình lập kế hoạch có thể áp dụng một hay nhiều phương pháp.
Trong quá trình lập kế hoạch SXKD năm để đánh giá được các yếu tố môi trường bên ngoài Công ty đã sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường. Điều này giúp cho phép Công ty đánh giá được các ảnh hưởng có thể
có của môi trường bên ngoài lên Công ty. Mặt khác, để xác định vị trí cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường Viễn thông( mà cụ thể là trong lĩnh vực truyền dẫn ) Công ty đã sử dụng mô hình năm lực lượng của M.Porter và ma trận SWOT. Đây là các mô hình được sử dụng khá phổ biến trong công tác lập kế hoạch của các tổ chức. Mô hình năm lực lượng giúp Công ty xem xét về khả năng cạnh tranh của Công ty trong ngành Viễn thông thông qua việc đánh giá năm lực lượng của môi trường. Mô hình SWOT cho phép Công ty đánh giá được tổng hợp các nguồn lực của Công ty từ đó cũng tìm ra các điểm mạnh, diểm yếu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh. Qua hai mô hình này cho phép Công ty đánh giá được một cách khá chính xác vị thế so sánh của mình so với các công ty khách trong ngành như VNPT, EVN Telecom… Tại Công ty hai mô hình này được kết hợp khá hiệu quả nó là căn cứ cơ bản để Công ty xây dựng kế hoạch SXKD năm. Hai mô hình này thường được sử dụng trong bước 2 và bước 3 của quá trình lập kế hoạch. Có thể đưa ra một ví dụ nhỏ như sau: qua việc phân tích mô hình năm lực lượng và mô hình SWOT, điểm mạnh của Công ty là có trang thiết bị máy móc hiện đại, có kinh nghiệm trong lĩnh vực truyền dẫn, mạng lưới 64 tỉnh thành có vu hồi… Nhưng bên cạnh đó Công ty cũng có những điểm yếu nhất định như dịch vụ chưa đa dạng, chăm sóc khách hàng chưa có kinh nghiệm… Từ những điểm mạnh và điểm yếu đó Công ty có những cơ hội như nền kinh tế phát triển cao, chính trị ổn định, chính sách phát triển trong ngành viễn thông có nhiều thuận lợi… và những thách thức: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp về giá tăng, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới… Từ các điều kiện này Công ty nghiên cứu và dự báo sự biến động của thị trường truyền dẫn và đưa ra các mục tiêu phát triển của Công ty trong tương lai.
Tiếp theo, Phòng Kế hoạch Hành chính Công ty phân tích các số liệu đã đạt được trong năm trước và thống kê các nhân tố ảnh hưởng đến các chỉ tiêu (thông qua việc sử dụng ma trận SWOT) để xác định mức độ ảnh hưởng của các mục tiêu trong kế hoạch SXKD năm bằng cách sử dụng phương pháp
phân tích các nhân tố tác động. Việc phân tích các nhân tố tác động được nhân viên lập kế hoạch phân tích và định lượng hoặc đinh tính từng yếu tố. Từ đó xác định các mục tiêu và thứ tự ưu tiên của chúng trong từng giai đoạn.
Trong các bước tiếp theo của quá trình lập kế hoạc sản xuất kinh doanh năm Công ty sử dụng kết hợp các phương pháp: phương pháp tỷ lệ, phương pháp dựa vào kết quả, phương pháp đồng bộ và điều hòa kế hoạch. Cũng như bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào Công ty luôn đề ra các mục tiêu phát triển. Các mục tiêu này luôn được xuất phát từ các kết quả đã thực hiện được. Để xác định các mục tiêu Công ty sử dụng phương pháp tỷ lệ, Công ty thường xác định tỷ lệ tăng trưởng các mục tiêu kế hoạch từ 10% - 30%. Trong đó các tỷ lệ ở các mục tiêu cụ thể được xác định tùy thuộc vào điều kiện và yêu cầu thực tế của từng bộ phận. Ví dụ như mục tiêu về khắc phục điểm chết tăng 30%, mục tiêu về tăng tiền lương bình quân là 18%...
Bên cạnh đó Công ty sử dụng phương pháp phân tích dựa vào kết quả. Là một Công ty thành viên của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội- một Tổng Công ty có thị phần đứng thứ hai trong thị trường viễn thông sau VNPT, cũng là một trong ba nhà cung cấp dịch vụ truyền dẫn hàng đầu Việt Nam. Công ty Truyền dẫn luôn xác định định hướng phát triển cho mình không những trở thành nhà cung cấp dịch vụ truyền dẫn lớn nhất Việt Nam mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế. Để đạt được mục tiêu này Công ty phải đề ra các mục tiêu cụ thể trong từng năm, các mục tiêu này được xác định bằng phương pháp lập kế hoạch dựa vào kết quả. Tức là từ những kết quả, mục tiêu tổng thể cần đạt được Công ty đề ra các mục tiêu, các kế hoạch phù hợp để đạt được kết quả như mong muốn. Nhờ vậy, Các kế hoạch sản xuất kinh doanh năm của Công ty luôn đảm bảo tính chính xác và chặt giữa quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch, đảm bảo cân bằng ngân sách giúp Công ty phát triển ổn định.
Tuy nhiên, nếu có một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh năm tốt nhưng các yếu tố không hài hòa tức là các mục tiêu đưa ra đều khả quan nhưng lại không phù hợp với khả năng của Công ty ( mục tiêu đặt ra quá cao
hoặc quá thấp so với các nguồn lực của Công ty) cũng sẽ không đem lại được hiệu quả. Nếu mục tiêu quá cao sẽ dẫn đến không có tính khả thi, nếu mục tiêu quá thấp sẽ làm lãng phí nguồn lực cũng như cơ hội phát triển của Công ty. Do vậy, phương pháp cân đối đồng bộ hài hòa kế hoạch là rất quan trọng để Công ty đánh giá và lựa chọn các phương án kế hoạch. Phương pháp này thường được trưởng phòng Kế hoạch Hành chính và Ban Giám đốc Công ty sử dụng để quyết định phương án kế hoạch nào được lựa chọn.
Tóm lại, trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh năm Công ty đã sử dụng nhiều phương pháp và mô hình đồng thời cũng được hỗ trợ bởi các phần mềm trong việc lập kế hoạch. Các bản kế hoạch được bộ phận lập kế hoạch của Công ty lập nên đều dựa trên các nguồn lực và điều kiện môi trường bên ngoài. Qua đó, Công ty đã lập ra các bản kế hoạch SXKD năm có giá trị.
2.3.4.3. Hệ thống thông tin
Trong thời gian qua Công ty đã rất chú trọng đầu tư phát triển hệ thống thông tin. Bên cạnh việc xây dựng mạng nội bộ trong từng phòng ban và trong Công ty, toàn Công ty còn sử dụng email để trao đổi thông tin với các trung tâm khu vực, với Tổng Công ty và các Công ty thành viên thuộc Tổng Công ty. Mật độ phương tiện sử dụng để thu thập thông tin ( điện thoại, máy vi tính, báo, tạp chí…) được coi là cao so với các công ty cạnh tranh. Toàn bộ hệ thống máy vi tính đã được nối mạng với đường truyền có tốc độ cao, điện thoại được kết nối quốc tế. Mỗi nhân viên trong công ty đều có 1 máy vi tính và 1 máy điện thoại. Điều này giúp cho khả năng trao đổi, cung cấp thông tin giữa các nhân viên và giữa các phòng ban được thuận tiện và nhanh chóng. Hơn nữa, nó cũng giúp Công ty truyền đạt các chỉ thị, các chiến lược và kế hoạch kinh doanh được thuận tiện và dễ dàng xuống các Trung tâm khu vực, đồng thời các Trung tâm khu vực có thể báo cáo tính hình thực thi kế hoạch, các biến động về môi trường kinh doanh tại khu vực mình được kịp thời. Trong thời gian qua Công ty cũng đã đầu tư nâng cấp các phần mềm hỗ trợ
cho công tác lập kế hoạch. Công ty có các Trung tâm khu vực ở cả miền Bắc, miền Trung và miền Nam nên nhu cầu trao đổi qua email và điện thoại là rất lớn. Chính sự thuận tiện trong hệ thống liên lạc, trao đổi thông tin đã giúp cho sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban được thuận tiện. Các thông số, số liệu, yêu cầu dự báo giữa Công ty với các Trung tâm khu vực của mình chủ yếu qua email và điện thoại. Do vậy đã đảm bảo được tính chính xác và kịp thời của thông tin. Bên cạnh đó, các phần mềm kế hoạch không những giúp cho nhân viên lập kế hoạch có thể thực hiện công việc của mình nhanh hơn mà còn đem lại hiệu quả cao hơn.
Bên cạnh đó, Công ty còn trang bị máy tính xách tay tạo thuận lợi cho nhân viên thường xuyên đi công tác, kiểm tra và đánh giá tình hình ở các khu vực, các tuyến, các dự án. Do đặc điểm của nền kinh tế nói chung và ngành viễn thông nói riêng thông tin luôn thay đổi và yêu cầu nhân viên kế hoạch phải nắm bắt được sự thay đổi cũng như có các thông tin chính xác nên sự đầu tư vào hệ thống thông tin đã đem lại hiệu quả không nhỏ.
Công ty còn thường xuyên nâng cấp và thay thế hệ thống máy tính. Hệ thống máy tính cũ có tốc độ xử lý chậm được thay thế bằng các máy tính mới có tốc độ xử lý cao hơn, dung lượng tốt hơn. Đồng thời, Công ty cũng nâng cao tính bảo mật thông tin của hệ thống máy tính. Việc lưu trữ thông tin và dữ liệu trên máy tính và đĩa mềm giúp Công ty tăng được khối lượng thông tin lưu trữ, thời gian lưu trữ.
2.3.4.4.Ngân sách cho công tác lập kế hoạch tại Công ty Truyền dẫn
Vào quí III hàng năm phòng Kế hoạch Hành chính đều lập dự toán ngân sách cho việc lập kế hoạch năm tiếp theo và trình lên Giám đốc phê duyệt. Ngân sách cho công tác lập kế hoạch được xác định dựa trên ngân sách của Công ty và dự toán các khoản chi phí cần thiết cho công tác lập kế hoạch. Ngân sách này bao gồm cả tiền, máy móc thiết bị…( quy ra tiền), tiền lương
cho bộ phận lập kế hoạch. Nhìn chung hàng năm Công ty Truyền dẫn thường trích từ 0.15% - 0.32% doanh thu để lập ngân sách cho công tác lập kế hoạch.
Đơn vị tính
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Ngân sách cho công tác lập kế
hoạch
Triệu đồng
662 1.973 3.677
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính)
Bảng 4: Bảng ngân sách cho công tác lập kế hoạch SXKD
Trong ngân sách dành cho công tác lập kế hoạch thì tiền lương cho đội ngũ lập kế hoạch chiếm nhiều nhất.
2.3.4.5. Tạo động lực cho đội ngũ lập kế hoạch
Công ty luôn xác định rõ sự phát triển của Công ty là do sự đóng góp rất lớn của nhân viên trong đó không thể không kể đến đội ngũ làm công tác lập kế hoạch. Công ty có các chế độ thưởng tháng, thưởng quý, thưởng năm cho nhân viên.
Hàng tháng Công ty đều tiến hành đánh giá năng lực làm việc của CBCNV trong đó có đội ngũ lập kế hoạch. Năng lực của nhân viên sẽ được xếp loại theo các loại A, B, C, D
A: Thưởng 50% lương B: Thưởng 35% lương C: Thưởng 10% lương D: Không thưởng
Bảng xếp loại hàng tháng cũng là căn cứ để Công ty thưởng tháng và thưởng quý cho nhân viên.
Đối với chế độ kỷ luật theo các mức: nhắc nhở- khiển trách, viết kiểm điểm- trừ lương- buộc thôi việc.
Tuy nhiên chế độ khen thưởng, kỷ luật đôi khi còn thiếu công bằng, công tác đánh giá còn phiến diện chưa thực sự chính xác.
Hàng năm Công ty luôn tổ chức các kỳ nghỉ mát, đi du lịch cho nhân viên. Công ty cũng thực hiện tốt các quy định của nhà nước: chế độ BHXH,
BHYT, công đoàn, ngày làm 8h, tuần làm việc 5 ngày, được nghỉ các ngày lễ tết, bên cạnh đó nhân viên còn được nghỉ 12h phép trong 1 năm.
2.3.4.6.Năng lực tổ chức thực thi kế hoạch của Công ty Truyền dẫn
Năng lực tổ chức thực thi là một trong những điểm nổi bật của Công ty trong công tác lập kế hoạch trong thời gian qua. Một kế hoạch sản xuất kinh doanh năm sẽ không được đánh giá cao nếu năng lực tổ chức thực thi hay khả năng thực thi kế hoạch của nó kém. Tại Công ty Truyền dẫn, kết quả đạt được đều cao hơn các mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Ta có thể xem xét điều này rõ hơn qua bảng sau:
Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Doanh thu 100,2% 133,7% 136,7%
Chi phí 91,8% 108% 108,4%
Lợi nhuận 115,4% 139,7% 172,4%
Lao động 93% 96,4% 127,7%
Tiền lương bình quân 119% 109,7% 129,8% Thu nhập bình quân 112,5% 122,8% 128,3%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch Hành chính Công ty Truyền dẫn VIETTEL)
Bảng 5: Bảng đánh giá năng lực thực hiện kế hoạch
Từ bảng trên ta thấy, năng lực thực hiện kế hoạch tại Công ty tốt. Điều này được chứng minh qua tỷ lệ phần trăm đạt được giữa kết quả thu được trong thực tế và kế hoạch đặt ra. Doanh thu, lợi nhuận, tiền lương bình quân và thu nhập bình quân đều đạt trên 100% trong suốt giai đoạn từ 2005 đến 2007. Chi phí trong năm 2005 thấp hơn mục tiêu kế hoạch trong khi lợi nhuận tăng có thể giải thích rằng Công ty không những có khả năng thực thi mà còn có khả năng sử dụng nguồn lực, tiết kiệm chi phí về cả chi phí vật tư, máy móc… và cả về lao động khi tỷ lệ lao động chỉ đạt 93%. Năm 2006 chi phí tăng nhưng tăng ít hơn so với các chỉ tiêu khác trừ tỷ lệ lao động vẫn ở dưới mức kế hoạch dạt 96,4%. Đến năm 2007 tất cả các chỉ tiêu đều đạt trên mức kế hoạch trong đó chi phí tăng lên ít nhất 108,4%, lợi nhuận tăng cao nhất 172,4%, lao động đạt 127,7%. Đây được coi là một năm có nhiều đột phá trong việc thực
hiện các chỉ tiêu kế hoạch. Điều này có thể được giải thích là do sự thuận lợi từ môi trường chính sách, sự phát triển của nền kinh tế cũng như ngành viễn thông, nhu cầu về đường truyền tăng nhanh. Bên cạnh đó không thể không nhắc đến nguyên nhân bên trong Công ty. Từ năm 2006, Công ty bắt đầu thực hiện việc đánh giá năng lực nhân viên thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và tổ chức các kỳ thi kiểm tra kiến thức chuyên môn do vậy