Thăng Long
4.1. Thành tựu
Trong quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Thăng Long đã đạt đ−ợc nhiều thành tựu quan trọng và một phần không nhỏ từ kết quả hoạt động đa dạng hoá của Công ty trong những năm quạ
Thứ nhất, Từ một Công ty đơn điệu về sản phẩm, chỉ sản xuất một sản phẩm duy nhất là Vang nhãn vàng truyền thống, đến nay số sản phẩm của Công ty đã tăng đáng kể, 14 loại Vang khác nhaụ Đây là một thành công đáng kể của Công ty Cổ phần Thăng Long.
Thứ hai, Chính nhờ sự linh hoạt và nhạy bén trong việc nắm bắt đ−ợc sự thay đổi của nhu cầu thị tr−ờng, đ−a ra đ−ợc nhiều sản phẩm khác nhau, sản phẩm của Công ty Cổ phần Thăng Long đến nay đã đ−ợc biết rộng rãi đối với ng−ời tiêu dùng trong thị tr−ờng nội địạ Nhãn hiệu về Vang Thăng Long cho đến nay đã chiếm đ−ợc niềm tin trong lòng ng−ời tiêu dùng và đang trở thành một trong những nhãn hiệu có uy tín nhất ở thị tr−ờng Việt Nam với thị phần lớn nhất trong thị tr−ờng sản phẩm Vang nội địa, chiếm 40%.
Thứ ba, Nhờ lựa chọn đa dạng hoá đúng h−ớng nên trong những năm qua doanh thu của Công ty những năm 2000 đã tăng đáng kể so với những năm thập niên 1990. Doanh thu năm 1990 chỉ có 1,7 tỷ đồng nh−ng đến năm 2000 đã tăng lên 62,42 tỷ đồng và năm 2004 doanh thu là 66.290.
Thứ t−, Cùng với sự phát triển sản xuất kinh doanh d−ới tác động của các hoạt động đa dạng hoá hiệu quả, l−ợng nộp ngân sách hàng năm của Công ty cũng tăng đáng kể. Những năm thập niên 90, con số nộp ngân sách dừng lại ở các mức khiêm tốn trên d−ới 200 triệu đồng, tuy nhiên cho đến những năm
gần đây nộp ngân sách nhà n−ớc của Công ty đã tăng đáng kể, khoảng trên 10 tỷ đồng, gấp 50 lần so với những năm thập niên 90.
Thứ năm, Thu nhập của ng−ời lao động cũng có sự cải thiện rõ rệt trong những năm quạ Tr−ớc những năm 2000, thu nhập của mỗi lao động bình quân chỉ khoảng 300 nghìn đồng / tháng, đến nay đã tăng lên bình quân mỗi ng−ời có thu nhập khoảng 1 triệu / tháng.
4.2. Tồn tại
Bên cạnh những thành tựu đạt đ−ợc, h−ớng đa dạng hoá hiện tại của Công ty Cổ phần Thăng Long vẫn còn một số tồn tại, cụ thể:
Thứ nhất, Hoạt động đa dạng hoá của Công ty Cổ phần Thăng Long chỉ đơn giản là cải tiến những sản phẩm Vang truyền thống thành một số loại Vang mớị Do đó, mặc dùng đã có gắng tạo ra nhiều sản phẩm Vang khác nhau, nh−ng nhìn chung sự đa dạng của chính sản phẩm Vang vẫn còn thấp, nói cách khác sản phẩm Vang Thăng Long vẫn còn đơn điệụ
Thứ hai, Thêm vào đó Công ty Cổ phần Thăng Long ch−a chú ý đến đa dạng hoá các dòng n−ớc giải khát khác nh− n−ớc ép trái câỵ.. Do vậy tính mùa vụ của Công ty Cổ phần Thăng Long còn khá caọ Công suất thực tế sử dụng rất thấp, chỉ khoảng 1/3 công suất thiết kế. Điều này khiến cho hoạt động của Công ty bị ngừng trệ. Do vậy, mặc dù đ−ợc đánh giá là một doanh nghiệp có uy tín trên thị tr−ờng sản phẩm Vang, những trong thực tế Công ty Cổ phần Thăng Long vẫn hoạt động ch−a hiệu quả. Điều này có thấy rõ qua bảng tiêu thụ sản phẩm nh− sau:
Bảng 13. Kết quả tiêu thụ sản phẩm theo mùa vụ Năm (ĐVT:Nghìn lít) So sánh 2002/2001 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Quý 2001 2002 2003 2004 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % Quý I 1.762 1.800 2.160 2390 38 2,16 360 20 230 10,65 Quý II 778 790 812 850 12 1,54 22 2,78 38 4,68 Quý III 861 870 920 973 9 1,05 50 5,75 53 5,76 Quý IV 1.415 1.460 1.608 1782 45 3,18 148 10,14 174 10,82 Tổng 4.816 4.920 5.500 5.995 104 2,16 580 11,79 495 9
(Nguồn: Phòng Thị tr−ờng - Công ty cổ phần Thăng Long, năm 2004)
Bảng trên cho thấy sản l−ợng tiêu thụ cả năm và theo từng quý đều có xu h−ớng tăng trong 4 năm từ năm 2001 - 2004. Cụ thể, sản l−ợng tiêu thụ cả năm của năm 2002 tăng 104 nghìn lít so với năm 2001 tức là tăng 2,16%; năm 2003 so với năm 2002 tăng 580 nghìn lít tức là tăng 11,79%; năm 2004 tăng 495 nghìn lít (≈ 9%) so với năm 2003. Sản l−ợng tiêu thụ theo từng quý cũng vậỵ Xét sản l−ợng tiêu thụ của quý I qua các năm ta có thể thấy: Sản l−ợng tiêu thụ của quý I năm 2002 tăng 38 nghìn lít (≈ 2,16%) so với năm 2001; năm 2003 tăng 360 nghìn lít (≈ 20 %) so với năm 2002; năm 2004 tăng 230 nghìn lít (≈ 10,65 %) so với năm 2003. Ba quý sau cũng t−ơng tự nh− vậy, đều có xu h−ớng tăng qua các năm. Tuy nhiên, đây ch−a phải là điều quan trọng nhất. Tiếp tục xem xét tình hình tiêu thụ của các quý từng năm có thể thấy trong một năm, sản l−ợng tiêu thụ lớn nhất chủ yếu là trong quý I và quý IV. Còn quý II và quý III thì tiêu thụ đ−ợc rất ít sản phẩm. Cụ thể hơn nữa, trong 4 năm nghiên cứu từ năm 2001 đến năm 2004, sản l−ợng tiêu thụ trong quý I là cao nhất, trung bình chiếm tỷ trọng khoảng 38% tổng sản l−ợng tiêu thụ trong cả năm. Tiếp theo đó là quý IV với sản l−ợng tiêu thụ trung bình chiếm khoảng 29,2% cả năm. Cuối cùng là hai quý II và III có sản l−ợng tiêu thụ t−ơng đ−ơng nhau và mỗi quý trung bình chiếm khoảng 16.4% cả năm. Nh− vậy, sản
l−ợng tiêu thụ trung bình trong quý I và quý IV gấp đôi tổng sản l−ợng tiêu thụ trung bình trong hai quý II và IIỊ
Nguyên nhân chính cho tình trạng mất cân đối này xuất phát từ đặc điểm sản phẩm của Công tỵ Trong bảng danh mục các sản phẩm của Công ty thì sản phẩm chủ yếu và chiếm vai trò quan trọng là sản phẩm Vang và r−ợu các loạị Vang r−ợu đều là những sản phẩm có chứa cồn. Chính vì đặc điểm này nên sản phẩm Vang và r−ợu chủ yếu chỉ thích hợp với tiêu dùng vào mùa lạnh hay trong các dịp hội hè, lễ tết. Khí hậu Việt Nam là khí hậu nhiệt đới gió mùa, thời tiết t−ơng đối nóng và ẩm. Mùa hè nhiệt độ t−ơng đối cao nên không thích hợp với việc tiêu dùng sản phẩm Vang và r−ợụ Nh− vậy, sản phẩm Vang và r−ợu chủ yếu chỉ tiêu thụ đ−ợc trong quý I và quý IV là mùa rét và đặc biệt là dịp tết, hội hè do truyền thống biếu tặng, thờ cúng, hội họp của nhân dân ta trong mỗi dịp tết, hộị Sự mất cân đối giữa hai mùa vụ này nếu không có h−ớng giải quyết sẽ dẫn đến quá trình sản xuất - kinh doanh bị ngừng trệ trong thời điểm không phải là mùa vụ, năng lực sản xuất bị d− thừa, hiệu quả sản xuất - kinh doanh của Công ty không caọ
4.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Những tồn tại trên là do những nguyên nhân cơ bản nh− sau:
Thứ nhất, Chính sách đa dạng hoá của công ty ch−a đ−ợc tính toán toàn diện, chỉ tập trung vào đa dạng hoá dòng sản phẩm Vang, không chú ý đến việc đa dạng hoá các sản phẩm có tính bổ sung để khắc phục tính mùa vụ hiện nay của Công tỵ
Thứ hai, Công ty Cổ phần Thăng Long ch−a hình thành đội ngũ chuyên môn về hoạt động Marketing. Do vậy, Công ty chậm nắm bắt đ−ợc sự thay đổi của nhu cầu trên thị tr−ờng, thiếu thông tin cần thiết để có thể tiến hành đa dạng hoá đúng h−ớng, phù hợp với nhu cầu của ng−ời tiêu dùng.
Thứ ba, Chính sách đa dạng hoá sản phẩm của Công ty Cổ phần Thăng Long thiếu tính đồng bộ, vì vậy th−ờng xuyên thiếu nguyên liệu và vốn để thực hiện đa dạng hoá.
Thứ t−, Ch−a đầu t− thoả đáng cho đội ngũ chuyên bộ phận R&D. Do đó số l−ợng sáng kiến về đa dạng hoá cũng nh− đổi mới công nghệ từ bộ phận nàỵ
Thứ năm, Bộ phận quản lý của Công ty ch−a nhạy cảm, năng động và chấp nhận mạo hiểm trong việc chuyển h−ớng kinh doanh thông qua đa dạng hoá hay tạo ra sản phẩm mớị
Phần Thứ ba
giải pháp đa dạng hoá sản phẩm n−ớc ép trái cây