- Hậu cần Ầ
3 Trung tâm chuyển gia công nghệ châ uÁ Thái Bình Dương (2001), Cẩm nang chuyển giao công nghệ, Nhà xuất
5.4.1. Vượt qua rào cản chuyển giao giữa các chức năng theo chuỗi giá trị
Tăng cường vai trò của các tác nhân đổi mới
Khi nói tới sự chuyển giao giữa các chức năng trong một tổ chức, tác nhân đổi mới đóng vai trò quan trọng với tư cách là người chuyển đổi liên kết, người lãnh đạo và thúc đẩy, người tài trợ cho đổi mới. Người chuyển đổi liên kết có vai trò như Ộbộ
chuyển đổiỢ giữa bộ phận chức năng của họ với các chức năng khác của tổ chức theo chuỗi giá trị. Họ là người hiểu rõ những đặc trưng cơ bản về chức năng mà họ
6 Allan Afua, 2003, Innovation management
Đối thủ cạnh tranh Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Khả năng hấp thụ và truyền đạt Bản chất đổi mới Yếu tố thời gian Nhà cung cấp sản phẩm bổ sung Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Khả năng hấp thụ và truyền đạt Bản chất đổi mới Yếu tố thời gian Nhà cung ứng đầu vào Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Khả năng hấp thụ và truyền đạt Bản chất đổi mới Yếu tố thời gian Khách hàng Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Khả năng hấp thụ và truyền đạt Bản chất đổi mới Yếu tố thời gian Nhà sản xuất Sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Khả năng hấp thụ và truyền đạt Bản chất đổi mới Yếu tố thời gian
tiến hành và những đặc trưng cơ bản về các chức năng khác của tổ chức. Họ có khả năng nắm bắt những vấn đề cụ thể của chức năng họ đang thực hiện, chuyển đổi chúng thành những ngôn ngữ mà các chức năng khác có thể hiểu được, đồng thời họ thu nhận phương pháp giải quyết vấn đề từ các bộ phận chức năng này và chuyển đổi chúng thành ngôn ngữ mà chức năng của họ có thể hiểu và cảm thụ.
Vắ dụ: Người chuyển đổi liên kết giữa bộ phận nghiên cứu, phát triển và bộ phận marketing có khả năng hiểu những kiến thức thị trường và kiến thức công nghệ và có thể chuyển những ý tưởng đổi mới từ bộ phận chức năng này sang bộ phận chức năng kia và ngược lại.
Ngoài ra với tư cách là một tác nhân đổi mới, người lãnh đạo và thúc đẩy có vai trò truyền đạt tầm nhìn đổi mới cho các bên chuyển giao và nhận chuyển giao còn người bảo trợ có thể sử dụng những ảnh hưởng quyền lực và chắnh trị nhằm thúc đẩy sự hợp tác giữa các chức năng khác nhau.
Bố trắ vị trắ địa lý của các bộ phận trong tổ chức tạo điều kiện chuyển giao
đổi mới
Một số nghiên cứu cho rằng khi mọi người ở những vị trắ địa lý gần nhau, họ dễ dàng trao đổi thông tin một cách phi chắnh thức, và những ý tưởng sáng tạo và đổi mới có thể dễ dàng được phát hiện và trao đổi hơn. Vì vậy, nếu bố trắ các bộ phận như marketing và nghiên cứu phát triển gần nhau sẽ tạo điều kiện cho hai bộ phận này trao đổi những tri thức thị trường và công nghệ. Nếu bố trắ bộ phận nghiên cứu phát triển ở vị trắ tách biệt với các bộ phận khác thì sẽ biến bộ phận này thành Ộnhững người khoa học viển vôngỢ và tước đi của họ những lợi ắch khi được bố trắ gần bộ phận marketing để nắm bắt những nhu cầu mới nhất của khách hàng. Những tổ chức theo đuổi định hướng đổi mới cần coi việc thiết kế, bố trắ vị trắ địa lý của các bộ phận là một trong những yếu tố quan trọng thúc đẩy sự nhận biết và chuyển giao đổi mới.
Lập kế hoạch chuyển giao kỹ lưỡng
Trước khi bắt đầu chuyển giao, các bộ phận chức năng có liên quan đến chuyển giao cần cùng phối hợp lập kế hoạch chuyển giao bao gồm:
o Xác định mục tiêu chuyển giao;
o Xác định nội dung kiến thức cần chuyển giao; o Xác định cơ chế chuyển giao;
o Nguồn nhân lực thực hiện công tác chuyển giao.
Những kế hoạch chuyển giao nếu không được xây dựng kỹ lưỡng sẽ gây khó khăn cho khâu tổ chức thực hiện chuyển giao cũng như kiểm tra đánh giá kết quả và sự thành công của chuyển giao.
Di chuyển nhân lực linh hoạt trong quá trình chuyển giao
Di chuyển nhân lực từ bộ phận nhận chuyển giao sang bộ phận chuyển giao là một trong những biện pháp quan trọng để vượt qua những rào cản của chuyển giao đổi mới. Nếu một tổ chức tiến hành chuyển giao một thiết kế từ bộ phận nghiên cứu sang bộ phận sản xuất, tổ chức cần di chuyển nhân lực từ bộ phận sản xuất và
marketing sang bộ phận nghiên cứu và phát triển ngay trong giai đoạn thiết kế trước khi sự chuyển giao được bắt đầu. Việc di chuyển nhân lực này nhằm đạt được một số mục đắch cơ bản:
o Thứ nhất, nhân lực từ bộ phận sản xuất sẽ truyền đạt những tri thức ỘngầmỢ về những gì mà bộ phận của họ cần để sản xuất tốt sản phẩm. Nhân lực từ bộ phận marketing sẽ truyền đạt những kiến thức
ỘngầmỢ về những gì họ biết về nhu cầu khách hàng. Những kiến thức này là rất cần được phối hợp trong thiết kế sản phẩm ở bộ phận nghiên cứu và phát triển.
o Thứ hai, nhân lực từ bộ phận marketing và sản xuất cần nắm bắt được những kiến thức về thiết kế mới và sự tiến triển của chúng. Họ sẽ có thể phổ biến những kiến thức này cho bộ phận của họ trong suốt quá trình chuyển giao.
o Thứ ba, bản thân đội ngũ nhân lực này còn có vai trò xây dựng và củng cố mạng lưới quan hệ giữa các bộ phận trong quá trình chuyển giao đổi mới. Trong quá trình chuyển giao, nhân lực cũng có thể di chuyển từ bộ phận chuyển giao sang bộ phận nhận chuyển giao. Những người phát triển sản phẩm từ bộ phận nghiên cứu có thể mang những thiết kế mới của họ sang bộ phận sản xuất và marketing, họ có thể phối hợp cùng những nhân lực sản xuất và marketing đã di chuyển sang bộ phận nghiên cứu trước đây để chuyển tải những kiến thức mới này. Những người sáng tạo ý tưởng từ bộ phận marketing có thể mang những ý tưởng của họ sang bộ phận nghiên cứu nhằm chuyển những ý tưởng này thành sản phẩm.
Một số mô hình cơ cấu nhóm hay tổ đội có thểđược thiết lập để thay thế phương pháp di chuyển nhân lực nói trên. Tổđội hay nhóm là phương thức hoạt động tập thể, đó là những nhóm chuyển giao đặc biệt nhằm tăng cường kết quả và hiệu quả chuyển giao.
Ngoài những cách thức để vượt qua những rào cản chuyển giao giữa các chức năng đã đề cập ở trên, tổ chức cần xây dựng và tăng cường những hệ thống đánh giá sự thực hiện và phần thưởng thúc đẩy quá trình chuyển giao. Hay những cách thức như phát triển hệ thống thông tin nối mạng nội bộ cũng là giải pháp tạo điều kiện cho việc chuyển giao ở nhiều tổ chức hiện nay.