- Hậu cần Ầ
3 Trung tâm chuyển gia công nghệ châ uÁ Thái Bình Dương (2001), Cẩm nang chuyển giao công nghệ, Nhà xuất
5.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến chuyển giao ngoài biên giới quốc gia
Sự khác biệt về văn hóa quốc gia
Nếu như chuyển giao giữa các bộ phận hay giữa các tổ chức trong cùng một quốc gia phụ thuộc vào văn hóa bộ phận/tổ chức chuyển giao và nhận chuyển giao thì chuyển giao vượt biên giới quốc gia cũng phụ thuộc vào văn hóa của các quốc gia. Đây là một yếu tố cản trở lớn nhất đối với tốc độ chuyển giao kiến thức công nghệ.
Vắ dụ: Văn hóa Nhật Bản có đặc trưng là các công ty xây dựng chế độ làm việc theo nhóm và tập thể.
Vì vậy, các kỹ sư của hãng điện tử Toshiba thường có thói quen làm việc trong những phòng lớn trông giống như một phòng học hơn là phòng làm việc. Văn hóa này cho phép các kỹ sư có thể trao đổi thông tin một cách phi chắnh thức Ờ đây chắnh là điều kiện để phát triển những ý tưởng sáng tạo mới. Những ý tưởng này không dễ dàng có được từ các phòng làm việc của các công ty của Mỹ, những công ty mà nhân viên không được tự do bày tỏ ý kiến của mình như tại công ty IBM. Bằng cách thức làm việc tập thể hay theo nhóm, các kỹ sư của Toshiba có thể nghe được những cuộc nói chuyện, trao đổi và biết những người khác đang làm gì. Thông qua trao đổi những ý tưởng sáng tạo được chia sẻ và thúc đẩy phát triển nhanh hơn và chất lượng hơn. Năng lực truyền đạt và tiếp thu Hiệu quả chuyển giao Khả năng truyền đạt và tiếp thu: Kinh nghiệm Kỹ năng Sự khác biệt về văn hóa quốc gia Bản chất đổi mới: Kiến thức ngầm hay hiện Đổi mới từ từ hay đột biến Sự phức tạp
Thời gian chuyển giao:
Khi nào?
Trong bao lâu?
Hợp tác với các lực lượng: các nhà
cung cấp, khách hàng, các đối thủ
cạnh tranh, các nhà cung cấp sản phẩm bổ sung
Sự khác biệt giữa về hệ thống giáo dục giữa các quốc gia là yếu tốảnh hưởng đến năng lực truyền đạt và tiếp thu công nghệ. Những ảnh hưởng khác biệt về ngôn ngữ hay chênh lệch về công nghệ truyền đạt và tiếp thu cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho việc chuyển giao không đạt được những kết quả mong muốn.
Mặt khác, ở những ngành sản xuất có liên quan với nhau và tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh, các tổ chức có thể dễ dàng tiếp thu hoặc truyền đạt sựđổi mới hơn khi họ có nhiều cơ hội trao đổi với các đối tác ở địa phương và học hỏi được một số năng lực tiếp thu từ họ.
Yếu tố thời gian
Các quốc gia có thể chấp nhận các sản phẩm ở những thời điểm khác nhau trên chu kỳ sống của sản phẩm khi chi phắ sản phẩm giảm xuống và các quốc gia này tắch lũy đủ khả năng tiếp thu đểđón nhận sựđổi mới.
Bản chất của đổi mới
Sự thành công của chuyển giao đổi mới ngoài biên giới quốc gia cũng chịu ảnh hưởng của đặc điểm đổi mới cần chuyển giao. Vì vậy, trước khi thực hiện chuyển giao cần phân tắch bản chất của loại hình đổi mới đó bao gồm:
o Loại hình đổi mới từ từ hay đột phá?
o Loại hình đổi mới đơn giản hay phức tạp?
o Các kiến thức ỘngầmỢ Ờ cơ sở cho đổi mới là gì?
o Liệu sựđổi mới đó dựa trên kiến thức hay quy mô sản xuất lớn?
Tuy nhiên, do đặc điểm về dân trắ, công nghệ của các quốc gia có những sự khác biệt khá lớn, vì vậy một số đổi mới ở quốc gia này được coi là đổi mới từ từ và đơn giản thfi ở các quốc gia khác được coi là đổi mới đột phá và phức tạp.
Vắ dụ: Những đổi mới sản xuất mẫu mã xe gắn máy ở Nhật Bản có thể là những đổi mới đơn giản nhưng những đổi mới này lại khá phức tạp ở các quốc gia đang phát triển nhưở Việt Nam. Vì vậy, một tổ chức có thể có những động cơ và năng lực đầu tư vào sự chuyển giao trong khi một tổ chức khác có thể không sở hữu những động cơ và năng lực này.
Hợp tác với các lực lượng
Khi chuyển giao đổi mới diễn ra trong phạm vi biên giới quốc gia hoặc trong một vùng địa lý, những hệ thống/đơn vị chuyển giao và nhận chuyển giao thường cùng chung các đặc điểm về hệ thống hỗ trợ sự đổi mới - bao gồm các nhà cung cấp, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các ngành có liên quan, và các điều kiện về yếu tố sản xuất. Tuy nhiên, khi chuyển giao đổi mới vượt ra khỏi biên giới quốc gia thì các
đối thủ cạnh tranh ở các quốc gia khác nhau sẽ chịu ảnh hưởng của những khác biệt đáng kể.
Vắ dụ: Khi một số công ty sản xuất hàng may mặc Việt Nam muốn chuyển giao công nghệ sản xuất hàng may mặc bằng lụa tơ tằm cho một số công ty ởĐức, thì những yếu tố như chi phắ lao động rẻ, tay nghề của công nhân may hay yếu tố về
nguyên liệu sẵn có là những sự khác biệt cần quan tâm khi tiến hành chuyển giao. Hay khi hãng GM muốn chuyển giao công nghệ sản xuất ôtô cho một số công ty ở những quốc gia có nền kinh tế mới nổi thì những sự khác biệt như mạng lưới cung cấp, sự sẵn có của nguồn dầu lửa chi phắ rẻ, hay hệ thống vận chuyển đường cao tốc nhanh chóng là những sự cản trởđối với việc chuyển giao.
Chắnh vì vậy, khi phân tắch các yếu tốảnh hưởng đến việc chuyển giao đổi mới, chúng ta không chỉ quan tâm đến sự phù hợp, tương thắch giữa khả năng chuyển giao và khả năng tiếp thu của các bên mà cần xem xét cả những sự không phù hợp, không tương xứng trong việc thiết lập sự liên kết phối hợp giữa các bên.
Khi tiếp nhận chuyển giao đổi mới, bên nhận chuyển giao cần xem xét nhiều vấn đề và cần phải có những giải pháp cho các vấn đề này. Trước tiên, họ cần trả lời những câu hỏi truyền thống như: nếu tiếp nhận sựđổi mới này thì liệu có tổ chức có những nhà cung cấp đầu vào không, có những nhà cung cấp các sản phẩm bổ sung nào? Nếu tiếp nhận sựđổi mới thì họ sẽ phải cạnh tranh với những đối thủ nào? Khách hàng của họ là ai? Ngoài ra, các tổ chức tiếp nhận chuyển giao cần phải trả lời được cả những câu hỏi liên quan đến sự hợp tác như: liệu sựđổi mới sẽ tác động đến năng lực hợp tác liên kết giữa các bên như thế nào. Nhiều bằng chứng cho thấy, trong một số ngành, những mối liên kết chặt chẽ với các nhà cung ứng là yếu tố quyết định đến sự thành công của các nhà sản xuất. Trong những ngành này, sự thành công của chuyển giao đổi mới vượt biên giới quốc gia đòi hỏi các quốc gia nhận chuyển giao cần có những nhà cung cấp có năng lực, và vì vậy, trong một số trường hợp bên chuyển giao cần chuyển giao cả công nghệ cung cấp đầu vào.
Vắ dụ: Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản khi xây dựng các nhà máy sản xuất ô tô ở Mỹ, họđã phải xây dựng luôn một hệ thống cung cấp các linh kiện đầu vào tại Mỹ. Hay khi thâm nhập vào thị trường Nga những năm 1990, công ty MacDonalds đã phải đã đầu tư vào các vùng sản xuất khoai tây nguyên liệu và các cơ sở cung ứng thịt bò cho các nhà hàng hamburger của công ty5.
Với nhiều đổi mới, việc chuyển giao liên quan đến các nhà sản xuất sản phẩm bổ sung. Vì vậy các nhà sản xuất cần thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp sản phẩm bổ sung tại thị trường mới.
Vắ dụ: Việc xây dựng một hệ thống nhà hàng KFC (Kentucky Fried Chicken) cung cấp sản phẩm gà rán của MacDonalds tại Việt Nam, công ty này đã phải xây dựng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp nước giải khát, cung cấp sản phẩm kem tươi hay bánh ngọt...
Nhiều trường hợp chuyển giao đổi mới cần có sự hợp tác với đối thủ cạnh tranh nhằm khai thác các lợi thế của họ, tận dụng sự tắn nhiệm của đối thủ về sựđổi mới, hay nhằm tạo ra được những lợi thế về sức mạnh cạnh tranh trước các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường.
Phạm vi và mức độ liên kết, hợp tác giữa các bên khi chuyển giao đổi mới phụ thuộc vào sự phức tạp của đổi mới. Sự phức tạp của đổi mới nhưđã nghiên cứu ở phần trước là một hàm số của nhiều yếu tố tác động. Đổi mới càng phức tạp thì
mối quan hệ hợp tác, liên kết giữa các bên có liên quan càng đóng vai trò quan trọng tại các quốc gia nhận chuyển giao.
Hình 5.4: Hợp tác đổi mới giữa các lực lượng trong chuyển giao đổi mới giữa các quốc gia6
5.4. Vượt qua những rào cản chuyển giao đổi mới
Để vượt qua những cản trở chuyển giao đổi mới, mỗi tổ chức/hệ thống cần sở hữu những thuộc tắnh về chiến lược, cơ cấu tổ chức, các hệ thống chắnh sách, thủ tục, quy tắc và con người nhằm đảm bảo cho tổ chức/hệ thống: nhanh chóng nhận biết những ý tưởng sáng tạo và đổi mới; tăng cường khả năng tiếp thu và truyền đạt; giảm thiểu những sự không tương xứng giữa bên chuyển giao và bên nhận chuyển giao do sự chênh lệch hay khác biệt vềđiều kiện cơ sở vật chất, văn hóa hay kiến thức....