3 DN ngoài quốc doanh 270 26 64 8.2 54 42 96 5
2.2.2.2.Xây dựng chiến lược, kế hoạch kinh doanh đại lý
Hàng năm, tại cuộc họp Hội đồng Quản trị, Hội đồng Quản trị sẽ họp bàn về báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của năm trước, xem xét đến tình hình thị trường và đề ra chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh cho năm tiếp theo. Đồng thời, với kết quả tổng hợp các nghiên cứu nhu cầu thị trường, Ban Tổng Giám đốc Công ty và các Trưởng bộ phận bao gồm Trưởng phòng Kinh doanh, các Giám đốc xưởng, Trưởng bộ phận Hành chính – Nhân sự và Trưởng bộ phận Kế toán Tài chính sẽ họp bàn nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và các mục tiêu do Hội đồng Quản trị đề ra cũng như xây dựng các phương án, các kế hoạch kinh doanh đại lý trong thời gian trước mắt, thường là 1 quý hoặc 1 năm. Chiến lược kinh doanh đại lý cũng như kế hoạch kinh doanh tuy khác nhau về mặt thời gian thực hiện nhưng không vì thế mà tách rời nhau, trong đó kế hoạch ngắn hạn có thể là chiến lược được xác định cho thời kì đó, được đề ra nhằm hoàn thành chiến lược dài hạn, là một bộ phận không thể thiếu của chiến lược kinh doanh. Bảng 11 cho thấy một số các kế hoạch trên tất cả các mặt của công ty. Hàng tháng, hàng quý và hàng năm Ban Tổng Giám đốc Công ty thực hiện các báo cáo trình Hội đồng báo cáo về tình hình thực hiện và những yếu tố tác động đến việc thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh đại lý. Kế hoạch kinh doanh đại lý cũng được dựa trên kế hoạch kinh doanh của hãng, các mục tiêu đề ra về doanh số bán, về cơ cấu sản phẩm tiêu thụ… phải nằm trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Toyota Việt Nam.
Bảng 12: Tình hình thực hiện kế hoạch bán xe; cung cấp dịch vụ và điểm CS
Đơn 2006 2007 2008
Chỉ tiêu vị Kế Thực Hoàn Kế Thực Hoàn Kế Thực Hoàn hoạch hiện thành hoạch hiện thành hoạch hiện thành Số lượng xe bán chiếc 1500 1706 1.14 1260 1256 0.99 2205 1797 0.81
Doanh thu bán hàng tỷ 710 568 852
Lượt xe thực hiện dịch vụ lượt 13500 9875 0.73 15731 17657 1.12 21000 18271 0.87 Doanh thu dịch vụ tỷ 15 18 1.20 25 24 0.96 30 22 0.73 CS Bán hàng điểm 82 80.4 0.98 85 86.04 1.01 88 89 1.01 CS Dịch vụ điểm 80 81.6 1.02 85 86.02 1.01 88 90 1.02
Qua bảng 12 có thể thấy rằng các kế hoạch đặt ra đều sát với diễn biến của thị trường, ngoại trừ một số biến động lớn như lượng xe bán ra năm 2008 chỉ đạt 81% so với kế hoạch hoặc đến năm 2008, xưởng dịch vụ vẫn không hoàn thành chỉ tiêu số lượt xe thực hiện dịch vụ đạt 21000 xe như kế hoạch đề ra từ các năm trước đó, chỉ đạt mức 18271 xe, tương ứng 87% kế hoạch. Những con số này cũng phù hợp với tình hình thị trường ôtô và năng lực thực tế của công ty, đặc biệt là năng lực thực tế của xưởng dịch vụ.
Công ty thường căn cứ vào một số các tiêu chí để xác định chiến lược kinh doanh đại lý của mình, bao gồm:
- Khách hàng: khách hàng chính là thị trường cho nên Công ty trong quá trình đề ra chiến lược kinh doanh phải lấy khách hàng làm cơ sở đầu tiên. Sự đa dạng của các thành phần khách hàng cùng với những phản ứng khác nhau của các đối tượng khách hàng khác nhau sẽ tác động rất lớn đến việc kinh doanh của Công ty. Ví dụ như khách hàng là các Bộ, Ban ngành Nhà nước, mua xe bằng Ngân sách Nhà nước thì khác với khách hàng là doanh nghiệp tư nhân hoặc các cá nhân mua xe bằng tiền của chính mình. Nắm bắt được tâm lí, và phân tích được quá trình quyết định mua sản phẩm của khách hàng đã cho phép công ty phân loại được các nhóm khách hàng và đề ra được chiến lược dài hạn tương ứng với từng nhóm. Hàng năm Công ty vẫn đề ra kế hoạch tiêu thụ xe theo từng nhóm khách hàng khác nhau, trước đây nhóm khách hàng mục tiêu của công ty là các nhóm khách hàng mua xe bằng Ngân sách (các sở ban ngành Trung ương và địa phương, các công ty Nhà nước…) tuy nhiên trong những năm gần đây với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế Việt Nam và các tầng lớp dân cư, dựa trên sự tăng vọt về thu nhập của một bộ phận dân cư, đặc biệt là giới doanh nhân, công ty đã chuyển hướng mục tiêu sang các Công ty ngoài quốc doanh và các khách hàng là cá nhân.
- Khả năng của Công ty trong mối tương quan so sánh với các đại lý cùng hãng: khả năng của một công ty là có hạn, không thể trong cùng một lúc đầu tư dàn trải vào nhiều hoạt động kinh doanh, Toyota Giải Phóng cũng vậy, tuy là một trong các đại lý có số vốn đầu tư và cơ sở vật chất hàng đầu của Toyota Việt Nam nhưng nếu so sánh với các đại lý khác thì cũng có mặt mạnh mặt yếu. Ví dụ như về nhà xưởng của Công ty trong những năm vừa qua đã tỏ ra không đủ năng suất phục vụ khách hàng do diện tích và số khoang xe khá ít. Và trong thời gian gần đây, với sự xuất hiện ngày càng nhiều các đại lý Toyota Việt Nam mới với tiềm lực vượt trội như Toyota Mỹ Đình hay Toyota Hiroshima Tân cảng thì Toyota Giải Phóng khi đề ra chiến lược dài hạn cũng như kế hoạch kinh doanh hàng năm của mình cũng đã phải lấy đây làm căn cứ. Cùng với sự xuất hiện ngày càng nhiều những đối thủ cạnh tranh mạnh là sự suy giảm về thị phần của các đại lý cũ trong điều kiện Toyota Việt Nam không gia tăng lượng xe sản xuất ra. Đứng trước vấn đề này, Toyota Giải Phóng đã có những chiến lược dài hạn như mở rộng thêm nhà xưởng, số khoang xe, đầu tư vào một lĩnh vực mới có liên quan là kinh doanh ôtô Toyota đã qua sử dụng…
- Chiến lược và kế hoạch kinh doanh của Toyota Việt Nam: đây là một trong những căn cứ quan trọng nhất để Công ty đề ra chiến lược và kế hoạch kinh doanh của mình. Vì Toyota Việt Nam khống chế đầu vào của các đại lý cho nên khi lập chiến lược và kế hoạch kinh doanh đại lý, tiêu thụ sản phẩm các đại lý trong đó có Toyota Giải Phóng không thể không xem xét tới định hướng phát triển thị trường, định hướng sản phẩm của Toyota Việt Nam. Thông thường, Toyota Việt Nam sau khi đã nghiên cứu và dự báo thị trường, cùng với việc căn cứ vào mức tiêu thụ sản phẩm của các đại lý trong các thời kì trước sẽ lên kế hoạch phân bổ chỉ tiêu ngắn hạn cho các đại lý. Lượng xe sản xuất ra thường căn cứ vào
chỉ tiêu này, do đó, khi lập kế hoạch tiêu thụ Công ty đã lấy đây làm căn cứ. Nếu kế hoạch tiêu thụ của Công ty vượt quá xa so với chỉ tiêu của nhà máy thì rất có thể sau khi kí được hợp đồng bán xe cho khách hàng, Công ty không có xe để bàn giao, đành phải mua lại xe của các đại lý khác với giá cao hơn mức công bố.
Chiến lược kinh doanh của Công ty bao gồm các chiến lược bộ phận:
- Chiến lược về sản phẩm: do đặc thù của một đại lý, cho nên chiến lược sản phẩm của Công ty phụ thuộc gần như hoàn toàn vào chiến lược của nhà máy. Tuy nhiên, vấn đề chiến lược sản phẩm ở đại lý lại nằm ở chỗ Công ty sẽ tập trung vào dòng sản phẩm nào? bao nhiêu và cho ai? Hiện nay Toyota Giải Phóng đại lý phân phối 6 dòng sản phẩm của Toyota Việt Nam, nhưng không phải dòng sản phẩm nào cũng có chiến lược và kế hoạch tiêu thụ như nhau. Việc xác định sản phẩm ưu tiên đã cho phép đại lý cân đối được tài chính (vì mỗi dòng xe có giá cả chênh lệch nhau nhiều khi đến 50.000 US$), công ty biết được sẽ nhập về dòng xe nào với số lượng bao nhiêu. Về dịch vụ, công ty cũng xác định những sản phẩm dịch vụ chiến lược trong các thời kì khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và phù hợp với khả năng của công ty. Ví dụ trong thời gian gần đây, với sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, nhiều khách hàng có những sở thích mới lạ về màu sơn, Công ty đã tập trung phát triển Xưởng Thân Vỏ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Cũng như vậy, dịch vụ EM - bảo dưỡng nhanh cũng ngày càng thu hút được sự quan tâm của khách hàng, Công ty đã tăng số lượng khoang xe cung cấp dịch vụ này.
- Chiến lược giá cả: mặc dù hiện nay giá cả không còn là phương thức cạnh tranh mang tính độc tôn, thay thế cho nó là các phương thức cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm, phương thức thanh toán, dịch vụ gia tăng, hậu mãi… nhưng giá cả vẫn
là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trên thị trường ôtô Việt Nam với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các hãng và các đại lý. Với đặc thù của ngành công nghiệp ôtô Việt Nam, các hãng sản xuất không khống chế giá sàn đối với giá bán sản phẩm của các đại lý, nên mức giá bán ra ở mỗi đại lý là có thể khác nhau. Khác với trường hợp của Honda Việt Nam cách đây mấy năm (các đại lý của Honda đã liên kết nâng giá bán sản phẩm xe máy trên thị trường nhưng hãng không thể can thiệp làm người tiêu dùng trong thời gian đó đã chịu nhiều thiệt thòi), thì trong thời gian vừa qua các đại lý của các hãng sản xuất ôtô trong nước đã cạnh tranh khốc liệt với nhau bằng việc giảm giá bán (so với giá công bố của hãng). Nhiều đại lý đã chấp nhận bán xe với giá thấp hơn có thể, chấp nhận mất đi phần hoa hồng đại lý được hưởng và kể cả lỗ vốn để tiêu thụ sản phẩm trong bối cảnh cạnh tranh quá gay gắt trên thị trường cũng là đáp lại phản ứng gay gắt của dư luận đối với giá xe của các liên doanh. Toyota Giải Phóng căn cứ vào tình hình thị trường, vào quy định của hãng cũng đã có những chiến lược giá linh hoạt nhằm duy trì hoạt động kinh doanh của mình và có lãi.
- Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương: Giao tiếp khuyếch trương cũng là một chiến lược quan trọng của Công ty. Ngoài những chương trình của Toyota Việt Nam, Toyota Giải Phóng cũng thường xuyên tổ chức các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán hàng… để nâng cao uy tín của công ty trên thị trường cũng như để thu hút khách hàng. Công ty đã thực hiện các chương trình quảng cáo dài hạn trên các phương tiện truyền thông như báo viết, báo điện tử, website… Đồng thời Công ty cũng tổ chức các sự kiện, các chương trình khuyến mãi, bán hàng có thưởng, giảm giá tức thì để thu hút sự quan tâm chú ý của các đối tượng khách hàng.