III. phân tích thực trạng cơ cấu bộ máy tổ chúc quản lý ở công ty Dệt vải Công nghiệp Hà nộ
7. Đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệmvụ của cán bộ quản lý trong Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội.
quản lý trong Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội.
Qua phân tích thực tế tại Công ty ta có thể đa ra một số đánh giá về tình hình thực hiện các chức năng nhiệm vụ của cán bộ quản lý tại Công ty Dệt vải Công Nghiệp Hà Nội. Thông qua xem xét các vấn đề sau:
---Số lợng lao động quản lý có đáp ứng thực tế hoạt động của bộ máy quản lý cha?( thừa hay thiếu)
--- Trình độ(học vấn, chuyên môn, kinh nghiệm, kỹ năng ,kỹ xảo..) đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại cũng nh tơng lai cha?
---Sử dụng thời gian làm việc ra sao?
--- Tình hình thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của lao động quản lý.
Stt Năm Chỉ tiêu QI/2000 (đồng) QII /001 (đồng) SS QI/200 1 (%) 1 2 Tltháng bquân TL tháng bq LĐ QL 490.429 612.603 647.365 833.141 132 136
7.1.Đánh giá số lợng chất lợng của lao động quản lý .
Từ quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty sẽ quyết định đến vấn đề sử dụng số lợng lao động nh thế nào cho phù hợp nhất với hiệu quả là cao nhất và sự sắp xếp mỗi chức vụ với số lợng bao nhiêu vào mỗi vị trí công việc cần thiết đều đợc quyết định bởi yếu tố công việc đòi hỏi. Chính vì thế công ty sẽ và đang xây dựng cho mình một bộ máy quản lý vửng chắc đảm bảo phù hợp cả về chất lợng và số lợng .
--- Hiện nay Công ty có tổng số lao động là 870 lao động trong đó lao động quản lý là110 ngời chiếm 13% trên tổng số lao động tỷ lệ này tơng đối cao trong khi quy mô hoạt động sản xuất đang có chiều hớng thu hẹp lại. Tuy số lao động quản lý tham gia vào cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý cao nhng hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý còn cha tơng xứng , chất lợng làm việc thầp thiếu sự linh hoạt. Dẫn đến Công ty làm ăn không hiệu quả trong nền cơ chế thị trợng cạnh tranh khốc liệt. Qua tình trạng thiếu cân đối về số lợng và chất lợng nh đã nêu trên của bộ máy tổ chức quản lý, Công ty cần phải tăng cờng hơn trong việc nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ quản lý ,sắp xếp và tinh giảm tối thiểu số lao động quản lý d thừa. Đặc biệt la d thừa số lao động do nhân viên thực hiện , nhân viên kỹ thuật gây ra.
Nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động của bộ máy tổ chức quản lý hiện tại cũng nh tơng lai, đã đặt ra cho công ty những thách thức lớn là làm thế nào thông qua việc nâng cao chất lợng của đội ngũ quản lý (về chuên môn, học vấn ,kỹ năng ,kỹ sảo , ) kết hợp với việc tích giảm biên chế trong công ty cùng với các biện pháp…
khác để Công ty có một bộ máy tổ chức quản lý hoàn hảo giúp cho hoạt động sản xuất kinh doanh đợc đẩy mạnh . Nâng cao địa vị cạnh tranh của Công ty trên th- ơng trờng.
Thông qua việc xem xét mức độ phù hợp giữa chức vụ công việc với trình độ chuyên môn hiện có của lao động trong Công ty nh sau.
a. Đối với cán bộ lãnh đạo.
Bảng: Bố trí công việc theo trình độ của cán bộ lãnh đạo
Stt Chức vụ Trình độ công việc Trinh độ thực hiện Phù hợp Không phù hợp 1 2 3 4 5 6 7 Giam đốc P.Giám đốc Trởng phòng ban P phòng ban GĐ XN PGĐXN Quảnđốc ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH ĐH TC 1ĐH 2ĐH 5ĐH ,1TC 4ĐH, 2TC 2ĐH 4ĐH, 1CN 5ĐH,1TC,2C N 1 2 5 4 2 4 6 1 2 1 2
Đánh giá về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ với tỷ lệ lãnh đạo về trình độ đại học là 23 ngời chiếm 76,7% trình độ trên tổng số cán bộ lãnh đạo, số cán bộ lãnh đạo có trình độ trung, công nhân chiếm 23,3%. Theo nh bảng trên thì tổng số 30 cán bộ lãnh đạo có 24 ngời bố trí công việc phù hợp với trình độ của họ chiếm 80% nh vậy là tơng đối khả quan.
--- Mặc dù vậy trong cơ chế thị trờng hiện nay Công ty cần phải bổ nhiệm những ngời có năng lực trình độ đại học vào cơng vị lãnh đạo ở mọi cấp hoặc cử đi đào tạo lại cho cán bộ đơng chức có trình độ trung cấp, công nhân để nâng cao trình độ thích ứng với công việc đang đảm nhiệm. Việc hoàn thiện trình độ cho cán bộ quản lý là một đòi hỏi tất yếu và là cơ sở giúp cho việc phát triển đi lên của từng cán bộ quản lý và của toàn cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
b. Đối với lao động quản lý khác.
Trong tổng số 110 lao động quản lý thì số lao động quản lý khác ( NV thực hiện , NV kỹ thuật) chiếm80 lao động hay 73% đây là tỷ lệ khá cao. Công ty cần giảm số lao động gián tiếp này hơn nữa.
Về trình độ chuyên môn số cán bộ có trình độ đại học là 49 ngời chiếm 61,3% trong tổng số lao động quản lý khác, tỷ lệ này là thấp so với yêu cầu hoạt động của bộ máy tổ chức hiện tai của Công ty . Số cán bộ trung cấp,công nhân là 31 ngời chiếm 38.7% số cán bộ này tập trung ở (bộ phận nhân viên thực hiện ) dới phân xởng, các đơn vị sản xuất , phục vụ quản lý hẹp, thờng làm các công việc nh kế toán nội bộ, kế toàn ca, tổ trởngKCS. Số ngời làm đúng chuyên môn vào khoảng 55 ngời chiếm 68,75% , còn lại là 25 ngời làm trái chuyên môn nhng việc nàykhông làm trở ngại cho tiến trình công việc chung của Công ty cũng nh hiệu quả công việc mà họ đảm nhiệm.
Tóm lại:
Để cho cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý hoạt động nhịp nhàng có hiệu quả đòi hỏi Công ty cần phải quan tâm hơn nữa trong công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng nh việc tinh giảm bộ máy quản lý.
7.2 Đánh giá tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và sử dụng thời gian của lãnh đao quản lý . ban và sử dụng thời gian của lãnh đao quản lý .
a..Đánh giá tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của các phòng ban . Để đánh giá tình hình thực hiện của công nhân, nhân viên của một lao động quản lý cần đi đến xem xét tìm hiểu về phân chia chứg năng ,nhiệmvụ của từng bộ phận phòng ban đó tiếp đó bằng phơng pháp đánh giá công việc , tình hình hoàn thành nhiệm vụ ta có đợc kết quả cần đánh giá tình hình thực hiện của công nhân nhânviên.
Trong mỗi phòng ban Việc phân chia và đảm nhiệm chức năng ,nhiệm vụ đều do trởng phòng đảm nhận trởng phòng dựa theo khối lợng công việc, tầm quan trọng của từng mảngcông việc mà có biện pháp phân chia thích hợp. Một ngời có thể đảm nhận một hay nhiều mảng công việc. Tuy nhiên việc phân chia này mang tính chủ quan, phụ thuộc vào cách đánh giá của trởng phòng đối với từng mảng công việc. Để khắc phục tình trạng phân chia không hợp lý này giữa các nhân viên, trong quá trình thực hiện công việc trởng phòng dựa vào phơng pháp đánh giá công việc , tình hình hoàn thành công việc đã giao, điều chỉnh lại sao cho khối l- ợng công việc của các công nhân viên là tơng đơng. Chẳng hạn sự phân chia các chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức hành chính
Trởng phòng : Phụ trách công việc chung
Phó phòng : Phụ trách về đào tạo và nâng bậc lơng Công tác tổ chức lao động:
+ Cán bộ tổ chức: Phụ trách về tổ chức sản xuất, tổ chức nơi làm việc, định mức
…
+ Cán bộ lao động tiền lơng: Phụ trách lơng , thởng, phúc lợi…
+Cán bộ nhân sự: Phụ trách về vấn đề nhân sự, thuyên chuyển, bố trí, đào tạo, tuyển dụng… +Cán bộ chế độ, BHXH: Phụ trách về vấn đề hu trí mất sức,BHXH. ATLĐ. Công tác hành chính: NV lái xe NV bảo vệ NV tiếp tân NVvă th lu trữ NV thờng trực thi đua.
Tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính.
Cán bộ tổ chức : Hoàn thành kịp thời các chức năng nhiệm vụ làm tốt báo cáo nghiệp vụ, báo cáo thi đua.
Cán bộ lao động tiền lơng: Thực hiện tốt công tác tiền lơng,tiền thởng trong quý I. Cán bộ chế độ bảo hiểm,BHXH: Thờng xuyên cập nhật hồ sơ nhân sự, giải quyết BHXH cho cán bộ công nhân viên.
Nhìn chung, tình hình thực hiện chức năng nhiệm vụ của phòng là tốt tuy nhiên do cán bộ nhân viên mới nên phơng án tiền lơng mới cha hoàn chỉnh để tiến hành triển khai thực hiện.
Công tác hành chính cha chủ động, cha linh họat.
b.. đánh giá vể tình hình sử dụng thời gian làm việc của lao động quản lý .
Để đámh giá mức độ hoàn thành công việc cũng nh thời gian sử dụng giờ làm việt của lao động quản lý ta có sử dụng phơng pháp bấm giờ, chụp ảnh thời gian làm việc của ban lãnh đạo tại một số phòng ban nh sau:
b 1.phòng TC-HC :
