- Các nhà sản xuất khác: Một số là doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài, thị trƣờng mục tiêu là nƣớc bản xứ Một số giới hạn về quy mô đầu tƣ, dây chuyền
2.3.1.Những mặt mạnh và điểm yếu 1 Điểm mạnh :
Những điểm mạnh ( S ) Công ty cần tiếp tục phát huy đó là:
(S1). Năng lực quản trị của lãnh đạo: Với môi trƣờng cạnh tranh nhƣ hiện nay, để tồn tại và phát triển, năng lực quản trị của lãnh đạo Công ty là sự sống còn của doanh nghiệp. Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo THIBIDI đã có những quyết định, chỉ đạo thích hợp, kịp thời, có chính sách phù hợp trong hoạt động sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng, tạo nên sự đoàn kết của tập thể CBCNV, tinh thần trách nhiệm, tính chủ động trong công tác, tƣơng trợ lẫn nhau quyết tâm khắc phục mọi khó khăn để hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm qua đã nói lên năng lực của lãnh đạo Công ty là rất tốt.
(S2). Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ: Công ty luôn coi công tác chất lƣợng và quản lý chất lƣợng là yếu tố có tính chất quyết định để tăng khả năng cạnh tranh, giữ vững uy tín của sản phẩm công ty trên thị trƣờng. Công ty luôn duy trì và thực hiện tốt hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001:2008 thông qua việc đánh giá nội bộ, đƣa ra hành động khắc phục kịp thời để giải quyết những khiếm khuyết trong sản xuất, giảm thiểu sai hỏng đảm bảo và nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ.
(S3). Uy tín, thƣơng hiệu: Với phƣơng châm “ liên tục cải tiến để phát triển” THIBIDI liên tục không ngừng hoàn thiện mình không những trong công tác chuyên môn mà còn không ngừng hoàn thiện nhân cách, tác phong của nhân viên để ngày càng nâng cao chất lƣợng phục vụ cho khách hàng. Đây là giá trị cốt lõi của Công ty để tạo nên một uy tín, thƣơng hiệu THIBIDI nhƣ hiện nay.
(S4). Năng lực tài chính: Qua bảng phân tích tình hình tài chính của Công ty và tham khảo ý liến của các chuyên gia cũng nhƣ phiếu khảo sát thì lợi nhuận
trƣớc thuế có xu hƣớng tăng qua các năm, là yếu tố đóng góp tích cực tạo nên xu thế dòng tiền dƣơng. Mặt khác, thể hiện xu hƣớng cải thiện hiệu quả hoạt động, cho thấy “chất lƣợng” của dòng tiền dƣơng nói lên năng lực tài chính của Công ty là rất tốt.
(S5). Công nghệ sản xuất, trang thiết bị: Công ty luôn chú trong việc đầu tƣ, đổi mới thiết bị đúng hƣớng và đúng mục đích sử dụng, hiện nay với công nghệ sản xuất hiện đại, Công ty đƣợc coi là đơn vị có công nghệ sản xuất tốt nhất so với các doanh nghiệp trong ngành. Để phát triển hơn Công ty cần phát huy thêm các biện pháp nhƣ : đầu tƣ thêm thiết bị, kiểm tra chặt chẽ các công đoạn sản xuất, đảm bảo thực hiện đúng quy trình công nghệ cho sản phẩm khi xuất xƣởng phải thỏa mãn yêu cầu của khách hàng.
(S6). Nguồn nhân lực Công ty: Với nguồn nhân lực dồi dào, Công ty đã phân bổ đều cho các phòng ban, xƣởng sản xuất để tận dụng tốt “chất xám” của CBCNV trong công cuộc phát triển. Số lƣợng lớn công nhân viên đã tốt nghiệp các trƣờng đại học kỹ thuật, trƣờng kinh tế và đƣợc đào tạo, bồi dƣỡng thƣờng xuyên và do làm tốt công tác chuẩn bị cho kế hoạch sản xuất, cho nên Công ty đã tạo đƣợc việc làm ổn định, không có trƣờng hợp nào phải nghỉ việc hoặc chờ việc do thiếu việc làm.
(S7). Thị phần chiếm trong ngành: theo báo cáo thống kê của Tổng Công ty Thiết bị điện Việt Nam thì hiện nay thị phần của THIBIDI chiếm tỷ trọng khá lớn ( khoảng 20% ) trong tổng thị phần cả nƣớc nói chung và khoảng 36 % khu vực miền Nam nói riêng trong các Công ty sản xuất máy biến áp. Điều này cho thấy về năng lực sản xuất , kinh doanh của Công ty là rất mạnh.
2.3.1.2. Điểm yếu
Những điểm yếu ( W )Công ty cũng cần khắc phục:
(W1). Công tác nghiên cứu phát triển thị trƣờng: Hiện nay thị trƣờng tiêu thụ của Công ty chủ yếu là thị trƣờng ở Miền Nam, khu vực miền Trung và miền Bắc doanh thu của Công ty giảm dần qua các năm vì nơi đây có rất nhiều Công ty chuyên sản xuất máy biến áp nhƣ Công ty Cổ phần chế tạo máy biến áp MIBA, Công ty Cổ phần tập đoàn HANAKA, Công ty Cổ phần điện cơ Thụy Lâm...
Đối với thị trƣờng xuất khẩu, Công ty chủ yếu xuất khẩu sản phẩm sang thị trƣờng Campuchia, tuy nhiên tỷ trọng doanh thu xuất khẩu chỉ chiếm một phần nhỏ trong tổng doanh thu. Điều này cho thấy Công ty cần xây dựng cho mình mục tiêu hƣớng tới việc phát triển thị trƣờng nƣớc ngoài. Đây là một tiềm năng tốt cho việc tiếp tục mở rộng thị trƣờng ra nƣớc ngoài trong những năm kế tiếp.
(W2). Chính sách chăm sóc khách hàng: Theo phƣơng châm của Công ty là luôn luôn hƣớng tới khách hàng, mang tới cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ với chất lƣợng tốt nhất và nhanh chóng nhất. Tuy nhiên trong tình hình cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay thì Công ty cần dáp ứng đa dạng các nhu cầu của khách hàng bằng cách đa dạng các chủng loại sản phẩm và gia tăng dịch vụ, thiết lập một mối quan hệ thân thiết, lâu dài và bền vững với khách hàng.
(W3). Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới: công tác nghiên cứu phát triển của công ty đƣợc đánh giá là tƣơng đối ổn, tuy nhiên so với tình hình hiện nay thì Công ty Thiết bị điện Đông Anh (Hà Nội) đã chế tạo đƣợc máy biến áp cỡ lớn loại 500 KV mà trƣớc kia hoàn toàn phải nhập khẩu. Do đó để đủ năng lực cạnh tranh thì Công ty nên tập trung hơn nữa trong công tác này mặc dù Công ty đang nghiên cứu sản xuất loại máy này.
(W4). Chiến lƣợc giá: So với mặt bằng thị trƣờng thì giá cả của công ty đƣợc đánh giá là hợp lý, Tuy nhiên Công ty cần thiết lập chiến lƣợc về giá để đủ khả năng cạnh tranh với công ty khu vực phía Nam vì các công ty này có lợi thế cạnh tranh về chi phí vận chuyển, thời gian xử lý hậu mãi.
(W5). Hoạt động Marketing: nhƣ tác giả đã nói ở trên về tình hình hoạt động marketing thì Công ty hiện nay chƣa có phòng Marketing, chƣa tổ chức hệ thống thu thập và xử lý thông tin kinh doanh một cách chính thống để phục vụ cho việc ra quyết định Marketing. Việc thu thập thông tin về thị trƣờng, đối thủ cạnh tranh chủ yếu mang tính tự phát, đôi khi ảnh hƣởng nhận định cá nhân. Chất lƣợng thông tin khá khiêm tốn.
(W6). Kênh phân phối: Công ty hiện đang tổ chức 2 kênh phân phối chính : bán trực tiếp cho ngƣời sử dụng là các doanh nghiệp kinh doanh điện... là 60% doanh thu; 40% doanh thu còn lại thực hiện qua kênh phân phối gián tiếp.
Đặc thù của thị trƣờng MBA là khả năng cạnh tranh của mạng lƣới phục vụ hậu mãi, việc bán hàng qua các Công ty thƣơng mại thực chất chỉ là giải pháp xử lý các hình thức khuyến mãi với các đối tƣợng khách hàng là doanh nghiệp Nhà nƣớc. Vấn đề của THIBIDI là cần có chính sách khuyến mãi linh hoạt đối với từng đối tƣợng khách hàng.