- Các nhà sản xuất khác: Một số là doanh nghiệp 100% vốn nƣớc ngoài, thị trƣờng mục tiêu là nƣớc bản xứ Một số giới hạn về quy mô đầu tƣ, dây chuyền
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2020.
3.1. Mục tiêu phát triển của công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu: 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu:
Theo quyết định số: 48 /2008/QĐ-BCT ngày 19 tháng 12 năm 2008 của Bộ công Thương về việc Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành sản xuất thiết bị điện giai đoạn 2006-2015, tầm nhìn đến năm 2025
Về mục tiêu phát triển Ngành:
- Tăng trƣởng bình quân giá trị sản xuất của ngành giai đoạn đến 2010 đạt khoảng 19-20%/năm, giai đoạn 2011- 2015 đạt khoảng 17-18% /năm;
- Đến năm 2010 đáp ứng 60% nhu cầu trong nƣớc về các loại thiết bị đƣờng dây điện và trạm biến áp, nâng dần tỷ lệ này lên trên 70% vào năm 2015. Đến năm 2015 đáp ứng 55% nhu cầu trong nƣớc về các loại động cơ điện và một số chủng loại máy phát điện thông dụng;
- Đến năm 2015 ngành sản xuất thiết bị điện Việt Nam đạt trình độ tiên tiến trong khu vực về công nghệ sản xuất máy biến áp, động cơ điện máy phát điện, khí cụ điện trung và cao thế, dây và cáp điện phục vụ trong nƣớc và xuất khẩu;
- Tăng trƣởng kim ngạch xuất khẩu của ngành dự kiến đạt 18%/năm vào giai đoạn 2011-2015, đạt 15%/năm vào giai đoạn 2016-2025;
- Đến năm 2025, Việt Nam có thể sản xuất và cung ứng trọn bộ thiết bị điện trong các công trình đƣờng dây điện và trạm biến áp.
Định hƣớng phát triển của Ngành:
- Đầu tƣ mới, đầu tƣ chiều sâu với công nghệ tiên tiến để phát triển sản xuất các sản phẩm đang có thế mạnh, nâng cao năng lực chế tạo, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm của các doanh nghiệp; Khuyến khích đầu tƣ sản xuất các sản phẩm thay thế nhập khẩu có hiệu quả kinh tế và đẩy mạnh xuất khẩu ra khu vực và thế giới;
- Khuyến khích mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển ngành. Đa dạng hoá phƣơng thức đầu tƣ trong hợp tác nghiên cứu triển khai, chuyển giao công nghệ;
Liên doanh, liên kết sản xuất, quảng bá và tiêu thụ sản phẩm;
- Chú trọng công tác nghiên cứu, thiết kế, chế tạo các sản phẩm mới, sản phẩm chất lƣợng cao.
- Tăng cƣờng sự liên kết, phối hợp giữa các ngành và các lĩnh vực liên quan, khai thác tối đa năng lực của các ngành hỗ trợ trong nghiên cứu, thiết kế, sản xuất các hệ thống thiết bị phục vụ ngành điện.
Ngoài ra: Theo các chuyên gia, với thị trƣờng trong nƣớc, theo kế hoạch phát triển ngành sản xuất thiết bị điện đã đƣợc Chính phủ phê duyệt, giai đoạn 2015- 2025 ngành thiết bị điện sẽ phải phát triển để đáp ứng 70% nhu cầu trong nƣớc về thiết bị đƣờng dây, trạm biến áp; 55% về động cơ điện, một số chủng loại máy phát điện thông dụng và năm 2025 có thể sản xuất, cung ứng trọn bộ thiết bị điện cho các công trình đƣờng dây điện, trạm biến áp; 50-60% nhu cầu máy biến thế 110-220KV và năm 2015 xuất khẩu đạt 30-35% giá trị sản xuất; đáp ứng 60-70% nhu cầu trong nƣớc các loại công tơ điện, khí cụ điện, các hệ thống ghi đếm - giám sát an toàn lƣới điện, trọn bộ thiết bị trạm điện, và xuất khẩu đạt 19-20% giá trị sản xuất; tập trung sản xuất các loại dây - cáp điện chất lƣợng cao với kim ngạch xuất khẩu tăng 35,5%/năm…Một thị trƣờng nữa cũng đang rất cần sự có mặt của các sản phẩm từ doanh nghiệp trong ngành là những khu vực còn ngoài lƣới điện quốc gia ở vùng cao, vùng sâu, vùng xa, hải đảo… Ở những khu vực này theo kế hoạch sẽ phải tăng khai thác tối đa lợi thế điều kiện tự nhiên, tiềm năng năng lƣợng mới-năng lƣợng tái tạo để cấp điện tại chỗ. Đây là thị trƣờng tiềm năng cho ngành sản xuất thiết bị điện, thiết bị cho công nghiệp tái tạo, thiết bị cho sản xuất điện công nghiệp sạch.
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Thiết bị điện đến năm 2020 Mục tiêu dài hạn – 2020: Mục tiêu dài hạn – 2020:
- THIBIDI trở thành Công ty hoạt động đa ngành nghề, chủ lực là thiết bị điện. - Dẫn đầu thị trƣờng về MBA tiết kiệm năng lƣợng, định vị thƣơng hiệu MBA tiết kiệm năng lƣợng, và thân thiện môi trƣờng.
- Đứng thứ nhì về tổng thị phần MBA, chiếm 23% thị phần với doanh thu khoảng 4.500 tỷ.
- Trở thành nhà sản xuất nội địa thứ hai có sản phẩm MBA truyền tải 220kV và 500kV tham gia thị trƣờng nội địa và xuất khẩu.
- Xuất khẩu MBA và vật liệu sản xuất MBA.
Mục tiêu cụ thể:
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012, Công ty đã đƣa ra phƣơng hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm tới nhƣ sau:
- Mở rộng thị trƣờng tiêu thụ nội địa bằng cách tiếp thị mở rộng thị trƣờng ra các tỉnh phía Bắc, tăng thị phần tiêu thụ lên 30%, đặc biệt hƣớng phát triển về các tỉnh đồng bằng, vùng sâu, vùng xa và các tỉnh miền núi. Đồng thời, Công ty cũng có chiến lƣợc xuất khẩu hàng sang các nƣớc: Lào, Myanmar, Iraq trong những năm tới. - Mỗi năm đạt doanh thu tăng từ 15 – 18%, thu nhập bình quân tăng 10% so với năm trƣớc đó.
- Phấn đấu sản phẩm làm ra bảo đảm chất lƣợng tốt, không còn hƣ hỏng khi đã xuất xƣởng. Vận động giáo dục CBCNV thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001 đã đƣợc cơ quan nƣớc ngoài chứng nhận BVQI và trong nƣớc QUACERT cấp.
- Duy trì mức tăng trƣởng doanh thu MBA tối thiểu bằng tốc độ tăng nhu cầu năng lƣợng điện (18%), phấn đấu đạt mức 22% để tăng thị phần lên đến 25% năm 2020.
- Năm 2015 xuất xƣởng MBA truyền tải 220kV đầu tiên; năm 2020 xuất xƣởng MBA truyền tải 500kV đầu tiên.
- Tham gia thị trƣờng với các sản phẩm mới: lõi từ amorphous, dây cáp đồng, các sản phẩm hợp bộ trạm biến thế...
- Phát triển thị trƣờng sang các nƣớc lân cận: Cambodia, Lào, Mianma. Gia tăng dần tỷ trọng doanh thu xuất khẩu. Doanh thu xuất khẩu chiếm tỷ trọng 10% - 15%.
- Định vị thƣơng hiệu là nhà sản xuất hàng đầu về MBA tiết kiệm năng lƣợng.
- Đầu tƣ công nghệ chiều sâu, thiết bị hiện đại xây dựng Công ty trở thành một đơn vị sản xuất mạnh và đứng đầu trong lĩnh vực chế tạo máy biến thế, đủ năng lực đáp ứng nhu cầu thị trƣờng trong nƣớc và từng bƣớc mở rộng thị phần ra khu vực và thế giới.
- Quan tâm đến giáo dục, bồi dƣỡng, đào tạo nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBCNV bảo đảm thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty.
Bảng 3.1 :Dự báo mức doanh thu của Công ty THIBIDI đến năm 2020
2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Doanh thu ( tỷ đồng )
1.569 1.804 2.074 2.405 2.790 3.236 3.750 4.354
Theo tốc độ tăng trƣởng của ngành tác giả dự báo từ năm 2013- 2015 là 15% và từ 2016-2020 là 16%.
3.2. Xây dựng và lựa chọn các chiến lƣợc qua ma trận SWOT và ma trận QSPM trận QSPM
3.2.1. Ma trận SWOT
Bảng 3.2: Ma trận xây dựng chiến lƣợc SWOT
SWOT Cơ hội ( O ) Cơ hội ( O ) O1. An ninh chính trị ổn định O2. Pháp luật, chính sách và định hƣớng của Nhà nƣớc về ngành
O3. Khoa học công nghệ thông tin phát triển nhanh O4. Tiềm năng thị trƣờng lớn O5. Sản phẩm thay thế Nguy Cơ ( T ) T1. Tác động mạnh đến môi trƣờng T2. Cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành
T3. Giá cả các yếu tố đầu vào tăng
T4. Áp lực từ phía khách hàng
T5. Tình hình lạm phát
Mạnh ( S )
(S1). Năng lực quản trị của lãnh đạo (S2). Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ (S3). Uy tín, thƣơng hiệu (S4). Năng lực tài chính (S5). Công nghệ sản xuất, trang thiết bị
(S6). Nguồn nhân lực Công ty (S7). Thị phần chiếm trong ngành S/O 1.Chiến lƣợc tăng trƣởng và mở rộng thị trƣờng (S1,S2,S3,S4,S5,S6, S7+O1, O2,O4) 2. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng (S2,S3,S5,S7+O3,O4, O5) S/T
1. Chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ ( S1, S2, S3, S4, S5, S6 + T2, T4 )
2. Chiến lƣợc nâng cao uy tín, thƣơng hiệu tạo ra lợi thế cạnh tranh (S3,S4,S7+T2,T4,T5)
Yếu( W )
(W1). Công tác nghiên cứu phát triển thị trƣờng
(W2). Chính sách chăm sóc khách hàng
(W3). Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới (W4). Chiến lƣợc giá
(W5). Hoạt động Marketing (W6). Kênh phân phối
W / O
1. Chiến lƣợc Marketing (W1, W3+O4,O5)
2. Chiến lƣợc kênh phân phối (W1,W3,W4,W6 + O2,O3,O4)
W / T
1. Chiến lƣợc về giá cho thích hợp. (W2,W3, W4+T1,T2,T3)
2. Chiến lƣợc phát triển sản phẩm ( W1,W3+T3)
Căn cứ kết quả nghiên cứu các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài của Công ty THIBIDI, rút ra đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu mà Công ty đang và sẽ gặp phải trong quá trình hoạt động kinh doanh.
Phân tích chiến lƣợc chính:
Qua phân tích ma trận SWOT, tác giả đƣa ra đƣợc một số chiến lựơc chính sau:
3.2.1.1. Nhóm chiến lƣợc nhằm phát huy những điểm mạnh để khai thác, phát huy cơ hội (S/O): khai thác, phát huy cơ hội (S/O):
- Chiến lƣợc tăng trƣởng và mở rộng thị trƣờng: sử dụng các điểm mạnh nhƣ: (S1): Năng lực quản trị của lãnh đạo, (S2): Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, (S3):Uy tín, thƣơng hiệu, (S4): Năng lực tài chính (S5): Công nghệ sản xuất, trang thiết bị, (S6): Nguồn nhân lực Công ty (S7). Thị phần chiếm trong ngành, để THIBIDI có thể thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng và mở rộng thị trƣờng khi kết hợp với cơ hội từ các yếu tố bên ngoài nhƣ :(O1): An ninh chính trị ổn định,(O2): Pháp luật, chính sách và định hƣớng của Nhà nƣớc về ngành, (O4): Tiềm năng thị trƣờng lớn.
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: sử dụng và kết hợp các yếu tố nhƣ : (S2): Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, (S3):Uy tín, thƣơng hiệu, (S5): Công nghệ sản (S2): Chất lƣợng sản phẩm dịch vụ, (S3):Uy tín, thƣơng hiệu, (S5): Công nghệ sản xuất, trang thiết bị, (S7): Thị phần chiếm trong ngành để THIBIDI có thể thực hiện chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng khi kết hợp với cơ hội từ các yếu tố bên ngoài nhƣ: (O3): Khoa học công nghệ thông tin phát triển nhanh,(O4): Tiềm năng thị trƣờng lớn, (O5): Sản phẩm thay thế.
3.2.1.2. Nhóm chiến lƣợc nhằm phát huy những điểm mạnh để ứng phó với nguy cơ (S/T): ứng phó với nguy cơ (S/T):